Il y a quelques temps j’ai rendu visite à une entreprise que je n’avais pas vue depuis longtemps. Surprise, de canard boiteux dont on n’arrivait pas à se débarrasser, une de ses divisions est devenue un champion de rentabilité. Plus curieux : il semblerait que ce soit dû à une innocente idée sortie d’une mission ancienne. À la réflexion, je me demande si l’on n’a pas là une illustration du principe même de Lean production :
La mission consistait à améliorer la rentabilité d’un gros groupe industriel. J’avais proposé de mettre en place un processus de « target costing » (mesure de marge) en amont des appels d’offres. Et d’appliquer, à titre d’apprentissage, la méthode à un gros appel d’offres.
Lors de l’exercice, la première proposition de la division est refusée. Elle arrive alors avec une offre modifiée. L’innovation principale consiste à ne plus coller les deux éléments du produit avant de les découper, mais à les découper d’abord, puis à les coller. De ce fait les « pertes » sont récupérables. En fait, il n’y a plus de pertes. Le taux de rentabilité interne (TRI) du projet passe de 0 à 13%.
Pourquoi n’y avait-on pas pensé plus tôt ? demande le directeur financier du groupe. Jusqu'ici on se contentait de demander un devis à la direction technique de la division, et l’on bataillait avec le client à partir de ces chiffres. Cette fois-ci on a dit aux experts de la société que leur proposition n’était pas satisfaisante, on les a informés de ce que veut le marché.
Nos techniques de production occidentales considèrent l’homme comme un exécutant. Au contraire, pour le « Lean » il est responsable de l'amélioration continue des processus de production dans lesquels il travaille. Il le met en face des problèmes que l’organisation rencontre, et lui demande de les résoudre.
Mes techniques de conduite du changement, dont c’est le principe, font du « Lean » sans le savoir !
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire