Le dirigeant doit-il dire la vérité ?

François Enius s’interroge sur les limites de la « transparence » qui est due à l’entreprise.

Il conclut que l’on peut tout dire mais peut-être pas immédiatement. Mon commentaire :

Question fondamentale ! Mon expérience est que l’entreprise communique très mal. Exemples :
1) Omerta, généralement lors d’une acquisition. On ne dit rien, mais tout le monde sait, ou plutôt s’imagine. Résultat : vent de déprime, les concurrents en profitent…
2) La direction veut rassurer. Elle berce d’illusions. Personne n’est dupe. Et le jour venu, elle devra se contredire.
Pour arranger le tout, la menace de délit d’entrave conduit à des situations invraisemblables, extrêmement défavorables à l’employé. À l’exact envers des intentions de la loi.
Après pas mal d’années, j’en suis arrivé à être d’accord avec Kant : il ne faut avoir qu’un discours. Autrement dit il faut être transparent, immédiatement transparent, mais intelligemment transparent.
Si l’on creuse bien, ce que fait l’entreprise, un fonds d’investissement… est tout à fait légitime. Aucune raison de cacher ses intentions. De plus, les employés, parce qu’ils sont mieux placés que le management (ils sont au cœur de ses mécanismes de création de valeur), connaissent bien mieux la situation de la société que lui. Ils ne se font pas d’illusions. Donc, il est possible de dire quelque chose qui est à la fois vrai et juste. Et même stimulant (même en cas de licenciements). Le Français estime généralement que ses dirigeants sont incompétents. Or, il les aime à poigne. Or, voilà que l’on annonce à l’entreprise que son management fait son travail avec courage et intelligence !
Évidemment l’exercice est délicat. Mais une fois que le management l’a réussi, il est très fier, il se sent solide. En fait, c’est dans la formulation du projet de transformation que se joue la partie la plus critique de tout changement. Le fameux stretch goal des universitaires anglo-saxons.
Il me semble que ce stretch goal doit être une courte phrase, qui donne la logique du changement. Pas besoin d’entrer dans le détail : quand l’entreprise a compris le nœud du problème, elle en déduit logiquement ce qui va se passer et ce qu’elle doit faire. Pour le reste, elle jugera son management sur ses actes. Elle a la plus grande méfiance pour ce qu’il dit.

Complément :

• Je traite l’exemple des fusions / acquisitions dans Conduite et Mise en œuvre du changement.
• Le cas du fonds d’investissement : Au secours, mon patron est un fonds d’investissement.