Inefficace punition

Le billet précédent me remémore un autre résultat : la punition produit l’inverse de l’effet escompté.

Henri Bouquin parle du « paradoxe du contrôle de gestion » : l’organisation prend les règles de contrôle à l’opposé de leur esprit. De même que le syndicat SUD, récemment, a utilisé la lettre de la loi pour trahir l’esprit du service minimum (SNCF en grève). James March décrit ainsi ce qui se passe :

tout système de comptes est une invitation à tricher contre ce système. En conséquence, la comptabilité ou ce qui lui est apparenté peuvent être vus comme un jeu de durée infinie entre comptables et ceux qu’ils comptabilisent, dans lequel l’avantage est aux joueurs, quasiment à plein temps, qui ont un intérêt personnel direct dans son résultat.

Michel Crozier donne une formulation générale à ce résultat :

la dysfonction apparaît comme la résistance du facteur humain à un comportement qu’on essaie d’obtenir mécaniquement

Si le gouvernement ne veut pas de dysfonctionnements déplaisants, il doit prendre exemple sur la tactique qu’a utilisée Nicolas Sarkozy pour résoudre la crise Russo-Géorgienne : écouter, comprendre et négocier.

Compléments :

• Sur Henri Bouquin : Références en contrôle de gestion et sur un autre exemple de son paradoxe : Dangers de la réglementation.
  
• MARCH, James G., How Decisions Happen in Organizations, Human-Computer Interaction, 1991, Volume 6.
  
• CROZIER, Michel, Le phénomène bureaucratique, Seuil, 1971.
  

La réforme comme punition

Les billets précédents sur l’art du changement du Président Sarkozy me font me demander s’il ne veut pas nous punir.

Une idée me traverse la tête : la vision de notre président de la République (Ensemble tout devient possible) n’exige-t-elle pas que chacun d’entre nous crée autant de « biens marchands » que possible ? Ceux qui ne veulent pas « travailler plus » pourraient-ils menacer la réalisation de ses plans ?

À étudier. En tout cas, voilà l’occasion de parler d'une question importante.

La plupart des changements sont motivés par la volonté de punir ceux qui les subissent. Par exemple, le dirigeant veut mettre au pas les « barons » de l’entreprise, contraindre ses commerciaux à vendre ses produits en ne les payant plus que de manière variable…

Mais comment un changement peut-il réussir s’il punit ceux qui doivent le porter ? Si vous voulez punir vos contribuables, pourquoi vous donneraient-ils leurs économies ? Pensez-vous qu’une réforme, qui, inconsciemment, chercherait à punir la majorité de ceux auxquels elle s’applique aurait l’effet désiré sur leur comportement ?

Il n’y a pas à aller chercher plus loin l’échec de beaucoup de changements. 

Complément :

• Séverine Leboucher du Journal du net m’a demandé les erreurs à ne pas commettre dans le changement (7 écueils en conduite du changement). J’ai dû la décevoir, elle cherchait une dizaine d’erreurs, et, pour moi, l’erreur principale est de ne pas contrôler le changement. Je la prie de m’excuser : j'ai oublié la punition ! (D’autant plus que j'en parle dans un livre !)