The Economist dénonce l’inefficacité de la NASA. Il faut la détruire, et faire de son argent un fonds de capital risque.
Exemple, d’une logique imparable, Iridium. L’entreprise proposait un système de téléphonie satellitaire. Elle a échoué (engloutissant les fonds de ses investisseurs), parce que ses terminaux n’étaient pas pratiques. Maintenant elle n’arrive pas à trouver l’argent pour les amener à la bonne taille. Ce même argent que gaspille la NASA.
Mais, qui nous dit que les capitaux risqueurs seront plus compétents que les fonctionnaires du gouvernement ? N’ont-ils pas fait un flop avec Iridium V1 ? Ne se sont-ils pas ridiculisés pendant la bulle Internet ? Sont-ils plus glorieux aujourd’hui ? L’argent de l’état américain serait-il entre de bonnes mains s’il était confié à des financiers ?
Et pourquoi la NASA bureaucratique nous a-t-elle éblouis dans les années 60 ? Pourquoi n’est-elle plus que l’ombre de son passé ?
J’ai un soupçon. La commission d’enquête sur la chute de la navette Columbia (2003) accusait la « culture » de la NASA. Les faiblesses structurelles de l’engin reflétaient les décisions d’un management qui avait ignoré l’expérience des experts et des faits. Qu’est-ce qui le motivait ? Des raisons économiques ? Et si les vices de l’entreprise privée expliquaient la déchéance de la NASA ?
Compléments :
- Les problèmes de la NASA sont probablement à ranger au milieu de ceux de l’administration américaine (services de l’état), démolie par les apprentis sorciers libéraux : Décomposition de l’état américain
- Par ailleurs, l’idée de transformer le budget de la NASA en fonds d’investissement est stupide, parce que les objectifs de la NASA, l’exploration de l’espace, ne sont pas du ressort du marché (faire des affaires). Si on ne met pas en cause sa mission, la question qui se pose est donc bien de comprendre ce qui a ruiné l’efficacité de la NASA.
2 commentaires:
J'ai une suggestion complémentaire. Réussir dans ce qu'on entreprend, c'est possible, mais réussir continuellement est un défi autrement plus grand. L'arrogance et l'absence de remise en question peuvent mener à une culture au sein de laquelle "on sait" avant même d'essayer.
C'est ce que m'inspire votre passage "Les faiblesses structurelles de l’engin reflétaient les décisions d’un management qui avait ignoré l’expérience des experts et des faits."
La remise en cause permanente de ce qu'on sait et que ce qu'on croit savoir est un premier pas vers le succès. C'est d'ailleurs le principe de l'innovation. Et ce questionnement doit être au coeur de la culture d'un groupe/d'une entreprise.
Je suis assez d'accord. Et ce n'est pas facile de garder éternellement "l'anxiété" nécessaire à cette remise en cause continuelle, qui est naturelle chez l'entrepreneur, ou le pionnier, ou le combattant.
Le problème de la NASA, qui est sans doute celui de beaucoup de nos entreprises, est peut-être qu'elle a été "more managed than led" comme disent les Anglo-saxons.
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