- Le « manque de reconnaissance » du travail effectué favorise le « trouble psychique ». Si ce que l’on fait semble absurde, le moindre imprévu – qui n’a peut-être rien d’anormal ! - provoque une souffrance. (Paradoxe : ce qui ferait souffrir ne serait pas le travail en lui-même, mais la perception que l’on en a !) Il faut « donner du sens au travail ».
- On retrouve du sens, de la « fierté », un « sentiment d’appartenance », quand on prend conscience de « l’importance sociale » de son travail. Il est aussi utile de permettre aux « salariés de définir collectivement ce qu’est le travail « bien fait » et de donner un sens positif aux différentes activités réalisées. »
- La « reconnaissance » vient d'abord de ses pairs. Aussi, posséder un « métier », un corpus de règles qui expliquent comment résoudre les problèmes que pose sa tâche, et le sentiment d'avoir une mission reconnue, rend imperméable à l'aléa. Mais il n'y a pas de « métier » si tout le monde ne lui appartient pas.
- La rupture du contrat moral implicite qui récompensait l’engagement personnel exceptionnel par une « carrière » a lui aussi créé un sentiment d’injustice, qui a fragilisé l’employé. La carrière doit renaître.
- Si le management n’a pas le même point de vue que l’employé sur ce que signifie bien faire son travail, il y a sentiment d’injustice. Il faut « associer les agents à la définition des projets de changement ».
- Il faut « réfléchir aux asymétries de pouvoir », les dysfonctionnements s’accumulent chez certains, qui en sont accusés alors qu’ils n’en sont pas responsables et qu’ils ne peuvent rien y faire. Ce qui passe par une reconception collective des processus de travail, afin d’éliminer de tels dysfonctionnements, et la « recherche d’autonomie collective ».
- Dans le même esprit, l’entreprise doit collectivement chercher une différenciation de son offre qui l’éloigne du stress d’une concurrence débilitante ; et des « solutions collectives » aux « difficultés dans le travail », notamment par des « espaces de régulation et de discussion », qui permettent apprentissage du métier, « performance collective » et règlement à l’amiable de conflits.
- Par où démarrer la réforme de l’entreprise ? « Une évaluation quantitative à l’aide d’échelles de mesure validées et intégrant les aspects organisationnels permet de dresser une première cartographie ; d’effectuer des comparaisons dans le temps et entre services afin de mieux détecter les facteurs de stress ou de protection et de convaincre les différents partenaires sociaux d’agir. Un comité de pilotage associant direction, médecin du travail, salariés et représentants syndicaux est alors chargée de poser un diagnostic et de proposer des réponses. » Mais surtout il faut « initier une démarche de détection et de résolution de problèmes « par le bas », au plus près du terrain et donc de la connaissance pratique des difficultés rencontrées ».
Commentaires :
Ce que dit cet article aurait paru évident à nos parents. « Comment a-t-on pu en arriver là ? » s’est demandé l’ami avocat qui m’a transmis l’article.
« Trained incompetence » aurait répondu Veblen ? Dans ma jeunesse on m’affirmait que la direction des entreprises était promise aux esprits mathématiques. En MBA on m’a présenté des modélisations simplistes et ridicules qui sont aujourd’hui accusées d'avoir créé notre crise. Les modes de management nous expliquent que pour diriger une entreprise il faut acheter des logiciels et appeler des consultants… Lavage de cerveau qui nous a fait perdre le contact avec la réalité ?
Compléments :
- Ce qui est décrit ici correspond quasiment point pour point au propos de mes livres. Or, je ne parle pas de santé mais de changements. Et ils sont vus de la perspective du patron. Ma rationalité est exclusivement économique. L’optimum économique serait-il un optimum humain, comme le disaient mes anciens, et vénérables, associés ?
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