Déchet toxique : les causes

Suite de mon billet sur le déchet toxique. En fait je ne l'approuve pas. Non, les organisations ne génèrent pas naturellement du stress. Dès mon premier stage (dans le BTP), il y a 30 ans, j’ai remarqué que sa cause était le dysfonctionnement organisationnel. Les procédures de l’entreprise n’étant pas correctement conçues, l’homme s’épuise pour compenser leur inadaptation.

Or, il est étonnamment fragile et peu adaptable. Je suis frappé, par exemple, de l’épreuve que constitue très souvent un simple changement d’employeur (surtout si c’est le premier), ou de poste. Mécontentement, perte de repères, sentiment d’injustice, de piège… rien ne va plus. Les conséquences peuvent être terribles et brutales : amaigrissement, maladie, vie privée détruite…

Si c’est un problème d’organisation pourquoi ne le résout-on pas ? Parce qu’on ne le perçoit pas. Nous pensons que « l’enfer c’est les autres ». Cette explication nous satisfait  et nous attendons que la statue du commandeur vienne nous débarrasser de l’axe du mal, que les prochaines élections remplacent notre président de la République, qu’une délocalisation bien menée nous libère de nos ouvriers français, ou que l’on nous donne le pouvoir qui nous permettra de faire un nettoyage ethnique salutaire.

Pour traiter le déchet toxique il faut sortir de l’obsession du règlement de compte. La cause de nos malheurs n’est pas un individu, mais l’organisation de notre travail. Alors, on peut utiliser le « feedback de groupe » : on fait un diagnostic des dysfonctionnements de l’entreprise et on le présente à une « task force », sorte de résumé de l’entreprise, en lui demandant de trouver des mesures organisationnelles qui les éliminent. Une fois un plan d’action détaillé conçu, il suffit de l’appliquer.

Compléments :

• Dans Conduire le changement : transformer les organisations sans bouleverser les hommes, j’explique le feedback de groupe plus en détails, et montre son application dans le cadre d’un exemple qui forme la partie centrale du livre.

Trouble shooter II

Deuxième séance de Trouble Shooter, 3 invités :

1. Amélie Faure : le dirigeant doit identifier les questions capitales pour sa société, et ne doit confier à personne la responsabilité de les résoudre. Pourquoi ne le fait-il pas d’ordinaire ? Parce qu’il croit qu’il ne possède pas les techniques utiles. Or, réussir n’est pas une question de techniques, mais de conviction et de connaissance intime de l’entreprise. Elle illustre cette idée par l'exemple de la vente d'une entreprise.
2. Christian Kozar, lui, traite de la « bombe sociale », le changement qui ne peut que déclencher un mouvement social (une spécialité française). Il parle de la réforme des centres de tri de la Poste, dont il a fermé un grand nombre pour les rouvrir là où ils devaient être. Ce changement, qui bouleversait les conditions de travail de centaines de milliers de personnes, semble avoir été à aussi risqué que celui des universités ou des hôpitaux, pourtant il n’a pas fait de vagues. Pourquoi ? Christian Kozar a parlé franchement aux postiers : il leur a expliqué que la société devait construire des plates-formes internationales (placées aux nœuds de communication internationale) ; la rationalité du changement devenait évidente. Il insiste sur le fait que le dirigeant doit voir évoluer le changement de ses propres yeux, il ne doit faire confiance à personne pour l’informer sur ce qui se passe - sinon c’est l’échec assuré. Christian Kozar sait formuler un « stretch goal », et contrôler le changement.
3. Didier Hauvette, enfin. Un dirigeant est parachuté à la tête d’une entreprise. S’il ne trouve pas les causes de ses dysfonctionnements elle ferme dans les six mois. Or, au lieu d’être vu comme un sauveur, ses collaborateurs s’opposent à lui. Étrangement, la raison de cette paralysie, qui les menace tous de chômage, est que chacun soupçonne le dirigeant de vouloir le licencier ! Plus bizarre, la situation se débloque quand Didier Hauvette, qui a été appelé comme casque bleu, leur annonce qu’ils craignent d’être licenciés, et qu’ils ont raison ! En fait, ils avaient peur d’un licenciement arbitraire (problème de justice sociale ?). Une réunion conduit à des « règles du jeu » acceptées par tous. Fin du conflit, l’organisation se met en marche et redresse la barre (in extremis). Conseil de Didier Hauvette : 1) le changement est une « accélération », attention, les collaborateurs du dirigeant peuvent être « décrochés » ; 2) signal d’alarme : trois types d’attitudes apparaissent, suivant les caractères : agacement, argumentation, mutisme ; 3) geste qui sauve : appeler un catalyseur, qui révèle le non dit, expose son diagnostic, et amène l’organisation à régler rationnellement la question. C’est ce que j’appelle le traitement des déchets toxiques par le feedback de groupe.

Compléments :

• Exemple de stretch goal : La démocratie en guerre.
• De l’importance de contrôler le changement : Contrôlez le changement !
• Exemple de déchet toxique : Barak Obama mécontente les homosexuels.
• Feedback de groupe : Jacques Delpla et la Commission Attali. Techniques de feedback, aperçu : annexe de Entreprise auto adaptable.
• Toutes ces techniques sont décrites dans mon troisième livre, Transformer les organisations.

Christian Kozar et le Reengineering de l’économie française

J’ai invité Christian Kozar à venir parler au Club économie de son expérience du changement en France.

• Cet ancien officier supérieur a non seulement été le premier préfet des banlieues, mais aussi au cœur des réorganisations d’Air France (hub) et du courrier de la Poste (il a fermé tous ses centres de tri, pour les ouvrir ailleurs). Nous croyons tous que la France est irréformable, or, il s’est attaqué aux bastions mêmes de ce que l’on dit être la résistance au changement, et rien ne s’est passé. (D’ailleurs les menaces étaient bien plus nombreuses qu’on serait tenté de le croire : qui soupçonnerait, par exemple, les élus locaux ? Et pourtant ils avaient une raison extrêmement forte : ils craignaient que leurs bureaux de poste communaux soient victimes des réformes de la Poste.)
• Le changement a réussi, sans même que l’on en parle ! Dans un certain sens les potentiels résistants ont été les meilleurs alliés du changement. Secret de Christian Kozar ? Probablement ce que j’appelle la technique du « Feedback de groupe » : il a su mettre au jour les « questions qui fâchent », ce que certains nomment les « déchets toxiques », et de faire de leur résolution la responsabilité de tous. 
• Ce qui rend le déchet toxique dangereux est que l’on croit à tort que le dysfonctionnement de l’organisation qu’il représente est dû à une ou des personnes (les élus, les employés des centres de tri…). Se sentant menacées, elles bloquent le changement. Le Feedback de groupe montre que les problèmes à résoudre concernent l’organisation et non l’individu (par exemple l’emplacement des centres de tris ne correspondait plus aux modes de transport modernes). Du coup, chacun participe à leur résolution avec enthousiasme.
• Pour repérer ces déchets toxiques et guider le processus de réorganisation de l’entreprise, il faut une bonne connaissance de l’homme et du groupe humain, notamment pour entendre ce qu’il ne veut pas dire… Interrogé sur la question, Christian Kozar m'a dit que c'était sa principale qualité.
  

Sur la manipulation des déchets toxiques : FROST, Peter, ROBINSON, Sandra, The Toxic Handler: Organisational Hero and Casualty, Harvard Business Review, Juillet-Août 1999.