Christian Kozar et le changement

Je pense souvent à Christian Kozar, décédé il y a un an.

Lorsqu'il a mené les reformes de la Poste, il a dit aux syndicats "nos centres de tri sont à côté de gares où les trains ne s'arrêtent plus, il faut les déplacer aux noeuds des échanges mondiaux". Ils ont répondu, "d'accord, mais que fait-on de nos maisons ?". Et c'est pourquoi il leur a proposé un programme qui leur a permis de déplacer leurs familles dans de bonnes conditions. Avez-vous entendu parler de ce changement ?

Et si c'était comme cela qu'il fallait s'adresser au pays ?

Christian Kozar

Christian Kozar est décédé dans la nuit du 25 au 26. Brutal et inattendu.

Il se trouve qu'il s'interrogeait sur l'avenir de notre pays. Allait-il sombrer dans l'anarchie ou pouvait-on inventer de nouveaux principes d'organisation sociale ? J'avais constitué un groupe de travail pour discuter de ce sujet en début d'année.

Notre rencontre est le fruit d'un hasard. Nous étions les invités d'une conférence organisée par une chambre de commerce, il y a un peu plus d'une dizaine d'années. Il racontait la transformation de la Poste qu'il avait menée, je parlais des techniques de conduite du changement. Son expérience m'avait stupéfié. Je ne suis pas sûr qu'il était conscient de ses compétences. Toujours est-il que nous sommes devenus amis.

Christian Kozar était hors du commun. Ancien officier, il était passé dans la préfectorale, puis avait été l'homme des grands changements du secteur public ou para public. Sa carrière est une série invraisemblable de missions impossibles. Parfois il a risqué sa vie. Comme lors d'une prise d'otages aux "Iles loyautés". Mais il a surtout été l'homme des "bombes sociales". Il a redressé des filiales de Canal+, et transformé la RATP, Air France, et, finalement, le courrier de la Poste, aux pires moments. Il avait mené ces changements terrifiants avec une incroyable facilité. Il est regrettable que notre pays n'ait pas su mieux employer un tel homme.

Il décrivait sa façon d'agir comme "le vol de bécasse". La bécasse est imprévisible. Elle a une logique, mais elle n'est compréhensible qu'après coup. C'est comme cela, qu'au moment où un coupe-coupe allait s'abattre sur sa tête, il a trouvé les mots qui ont arrêté le bras de l'agresseur, et l'ont fait entendre raison. C'est aussi comme cela qu'il a convaincu un banquier d'accorder le financement sans lequel Canal+ Pologne ne pouvait survivre, le temps qu'il trouve une solution à ses difficultés. Le vol de la bécasse est peut-être le principe même de la liberté, le Graal que cherchaient les philosophes des Lumières.

Christian Kozar est unique et irremplaçable, mais je ne peux m'empêcher de penser que l'homme des bombes sociales, le champion des situations d'urgence, et du changement de tous les dangers est mort comme il a vécu, droit dans ses principes, flamboyant et en possession totale de son talent.

Le programme du ministre de la transmission

Situation paradoxale. Nous mettons à la retraite les êtres humains les plus expérimentés, et ce pour des durées immenses. D’où déficit de notre système de retraite, prélèvements qui plombent les sociétés, et perte massive d’expérience. Comment inverser ce phénomène sans bouleversements ? Comment permettre aux retraités de participer à l’économie ? Bref, comment organiser la transmission de leur expérience ? J’ai demandé à Christian Kozar : 

Que feriez-vous si vous étiez nommé ministre de la transmission ? 

J’en serais très honoré, effectivement ce ministère manque cruellement. Dans notre société, jeunes et moins jeunes ont l’impression de tout savoir. D’ailleurs ne peut-on pas tout trouver avec Google ? Par conséquent, il n’est pas question de leur donner de conseils. Voici le principe de base. De plus, ils croient que lorsque l’on a plus de cinquante ans, on n’est plus dans le coup.

Faire boire un âne qui n’a pas soif ? 

Jamais d’attaque en direct. Il ne faut pas donner l’impression que l’on est un parent qui s’adresse à un enfant, ni l’inverse d’ailleurs. (Mes petits enfants m’appellent par mon prénom. Pas question de pépé, papy ou autre. Je suis comme eux, il n'y a pas celui qui sait.) Il faut comprendre ce dont a besoin celui que l’on veut aider. Il faut l’attaquer sur un créneau particulier, pas sur sa compétence générale. Inspirez-vous de The Americans, la série de Netflix. L’histoire d’agents du KGB infiltrés aux USA. Il faut entrer dans la tête des gens. Il faut trouver la faille, le besoin, le problème qu’ils ont. Mais, pas les faire chanter, ce n’est pas efficace. Ensuite, il faut un porte-parole, qui dise : « tu sais, je connais un gars qui pourrait t’aider ». Enfin, il faut aller vers lui en le considérant comme étant meilleur que soi.

Par exemple ? 

Quand vous rencontrez un jeune dirigeant de start up, vous lui dîtes : « bravo, vous révolutionnez votre métier. Je serais bien incapable de trouver les algorithmes comme vous. Bien sûr, il y a deux ou trois dangers qui vous guettent. Mais vous saurez facilement les surmonter ». Cela lui donnera envie de vous demander quels sont les deux ou trois dangers en question.

Et le ministère de la transmission que va-t-il faire ? 

Il faut constituer un vivier de compétences et d’expériences. On doit connaître les talents particuliers des membres du groupe en quelques exemples très concrets. Par exemple : a négocié avec la CGT, a réussi à imposer sa réforme sans prime ni grève… Ensuite, c’est au jeune de venir demander. « J’ai des problèmes sociaux, je ne sais pas comment faire avec la CGT, un gars m’a dit que vous saviez traiter la question. » Pour un jeune qui se lance, ça permet, sans s’abaisser, de trouver un conseil, une confiance, quelqu’un qui a du temps, et ça ne coûte pas la peau des fesses.

Conseil gratuit ?

Le conseil doit être payant, sinon il n’a pas de valeur.

Qu’est-ce qui a changé dans l’entreprise ? Un entretien avec Christian Kozar

Dans les années 90, on parlait de la transformation de la RATP, d’Air France, de France Télécom, comme de succès. D’administrations, elles étaient devenues de « vraies entreprises ». Elles étaient performantes. Et cette performance avait été obtenue par la mobilisation de leurs personnels. L’optimum économique était humain. Aujourd’hui, j’ai l’impression que l’entreprise française est retombée dans ses travers. Bureaucratie, clientélisme, lutte des classes… Ai-je tort ? Raison ? Qu’est-ce qui s’est passé ? J’ai eu envie de poser ces questions à Christian Kozar, qui a été la cheville ouvrière de plusieurs succès retentissants.

Christian Kozar en d'autres temps
(Le son est ici : http://www.dailymotion.com/video/xfd96w_air-france_news)

Pourquoi ce qui marchait hier ne marche-t-il plus aujourd’hui ? 

Pas mal de choses ont changé et rendent aujourd’hui les changements plus difficiles je pense, qu’il y a dix ou vingt ans. Tout d’abord, il y a la peur du chômage qui a durci les salariés. Il y a aussi le développement d’un « effet tribu ». Ce qui signifie qu’il y a beaucoup moins d’esprit d’équipe, et réapparition des corporatismes. Ensuite, comme on le voit chez Air France, les élus et les politiques entrent très vite dans le jeu. Et les conflits sont très vite relayés par les médias. Tout cela complique le travail du dirigeant. 

Le changement est-il devenu impossible ? 

Non. Le blocage du changement tient à quelques problèmes que l’on pourrait éviter. On veut faire du neuf avec du vieux, on essaie d’améliorer ce qui ne marche plus. Par exemple on essaie de faire rivaliser Air France avec Ryan Air. Mais c’est impossible. Il faut construire la stratégie d’Air France à partir de ses particularités, non en les niant ! J’aime raconter l’histoire suivante. Seattle était une ville en bois. Elle faisait la fortune des menuisiers. Elle a brûlé. La mairie a voulu la reconstruire en dur. Les menuisiers ont cherché à se reconvertir. Ils ont échoué. Sauf un. Il s’est demandé ce qu’un menuisier pouvait faire d’autre que des maisons. Des avions. C’était William Boeing. 

Seconde erreur. Le patron se croit toujours de droit divin. Il pense qu’il suffit d’ordonner de déposer un dossier sur la table, ouvrir des négociations avec les syndicats… pour être obéi. Ce temps est terminé car les moyens dont disposait le patron il y a seulement vingt ans ont disparu. Aujourd’hui le seul levier reste le « donner envie » 

Comment transformer l’entreprise ? 

Je constate que les gens sont stressés, mais compétents. Ils sont même plus compétents que de mon temps, contrairement à ce que l’on dit. Mais, il faut donner envie. Et il faut partir d’en bas. Aucun syndicat n’ira contre la base. C’est en mobilisant l’entreprise que l’on réussit. Les syndicats entérinent toujours la volonté de la base, l’inverse n’étant pas certain. C’est comme cela que nous avons fait. Et c’est toujours comme cela qu’il faut procéder. 

Christian Blanc disait que ce qui le rendait efficace lorsqu’il négociait avec les syndicats, c’est qu’il aimait écouter les gens. Si bien que ses négociations ne tournaient jamais mal. Et si l’on ratait le changement parce que l’on n’aimait plus les gens ? 

C’est exactement cela. On veut remplacer l’homme par le robot. On ne parle plus que d’intelligence artificielle… On ne se voit plus, on s’envoie des tweets et on met tout le monde en copie. On n’aime plus assez les gens. Tout est là et tout est lié.

Mao conseille le dirigeant...

La vidéo de Christian Kozar suscite le commentaire suivant :

Je pense à une septième idée liée à l’ego et à la nécessité pour toute personne d’une entreprise en charge d’un changement de mettre son ego à la porte des salles de réunions… le star système actuellement en cours dans les entreprises représente aussi selon moi un frein à la conduite du changement… 

Christian Kozar répond :

L'idée n'est pas mauvaise mais, je la pense impossible à mettre en œuvre pour deux raisons : Le Patron pense qu'il est le meilleur puisqu'il est là. Ses Collaborateurs pensent qu'ils sont les meilleurs parce qu'ils sont là aussi. La seule façon d'agir est d'appliquer la pensée du Président Mao: “Pour voir les fleurs, il faut descendre du cheval”, Mais comment inciter le Patron à aller toujours sur le terrain et laisser ses Collaborateurs faire des Slides ?

La citation de Mao me plaît. Il me semble que c'est notre problème du moment. Le savoir est en bas, et le dirigeant n'a pas compris qu'il devait descendre de cheval pour le cueillir...  

Christian Kozar et le vol de la bécasse

Comment se fait-il que Christian Kozar ait réussi aussi facilement des changements aussi compliqués ? Au fond, voilà la question que cet homme-là me pose.

Sa réponse me semble être que ce qui bloque le changement est un « démon ». Le démon est enfoui dans l’inconscient collectif. De là, il dicte un comportement erroné à l’entreprise et au dirigeant. Plus exactement, ce démon ce sont des idées reçues héritées du passé. Elles sont désormais inadaptées et dangereuses. Le passé fait dérailler le présent ! Illustration :

Christian Kozar dit à celui qui veut mener un changement de rupture : n’attendez pas la fin du tunnel, il n’y a pas de tunnel ; la vérité vient d’en bas ; la bonne stratégie : une idée qui plaît immédiatement ; maîtrisez la technostructure ; expérimentez ; c’est à l’organisation de résoudre les problèmes organisationnels.

Cela vous paraît évident ? Eh bien c’est l’exact inverse de ce que nous faisons, et de ce que nous enseigne l’Education nationale ! (A tel point que je me demande si le rôle de l’Education nationale n’est pas de nous maintenir dans le rang, en nous donnant des réflexes tellement faux que toutes nos tentatives pour changer échouent !)

Donc, il faut « changer sa façon de penser ». Or c’est très difficile de modifier un cadre de référence inconscient. Mais peut-être pas pour Christian Kozar. N’a-t-il pas la curieuse capacité à ne pas faire ce que l’on attend de lui ? Et pourtant, cet ancien officier est toujours respectueux de l’esprit des lois. C’est cela « le vol de la bécasse ». La bécasse ne va jamais où on s’attend qu’elle aille. Pourtant elle atteint son but. Et, notamment, parce que le chasseur est incapable de la toucher !

(Quelques informations sur Christian Kozar : ici. Et un approfondissement de cette discussion : là.) 

Comment devenir un homme libre ?

Pourquoi Christian Kozar a-t-il toujours été aussi libre (billet précédent), et moi pas ? Alors que c'est un ancien enfant de troupe, ancien officier, enrégimenté, donc. Pourquoi mon premier réflexe est-il toujours de faire ce que l'on attend de moi ? 

Peut-être la solution est-elle chez Confucius ? On ne devient un homme libre qu'à 70 ans (quand on est un intello ?). Autrement dit lorsque l'on a absorbé et dépassé les lois sociales qui guident nos mouvements. Avant, on est dominé par elles. Et plus on subit d'études, plus on tend à se transformer en esclave. D'ailleurs, c'est probablement leur objet: faire de nous des grands commis du prince. De tous temps les commis du prince, parfois ses ministres, ont été des sortes d'esclaves, voire des eunuques. 

Comment se passe la transition vers la liberté ? Peut-être par une succession de révoltes, qui permettent progressivement de comprendre les ressorts des liens qui nous asservissent. Et qui nous amènent à reprendre contact avec notre "zone grise", notre inconscient, qui est notre véritable intelligence. Le néocortex, notre "raison", n'étant qu'un moyen de traduction et de communication. 

Comment élever des hommes libres ? Peut-être en favorisant un enseignement qui fasse que l'enfant domine son sujet et ne soit pas soumis à un gavage, qui le transforme en légume. 

L’arrogance, réel mal de l’entreprise française ?

L’entreprise n’est pas durable. Parce qu’elle est construite sur le « modèle du marché ». Il faut la rendre « résiliente ». Voici ce que dit ce blog. Mais comment faire ?

• On nous a lavé le cerveau. Le salut est à chercher dans ce que l’on croit ne pas marcher. Il faut tout mettre en cause. Non le Français n’est pas un nul, non ses syndicats, l’Etat, les impôts… ne sont pas des boulets, non ses dirigeants ne sont pas des retardés intellectuels lâches, non il n’y a pas de salut que dans les high tech, l’énergie propre ou les biotech, non votre entreprise n'est pas condamnée par la fatalité, oui, elle sait faire quelque chose d'unique, et qui a du prix…
• Il faut attaquer nos démons, répété-je à l’envi. Les changements auxquels je participe depuis mes débuts commencent toujours par un changement inattendu. L’attaque du démon de l’entreprise. Où faut-il chercher son démon ? Pour Christian Kozar, notre démon national, c'est l'arrogance. Une arrogance qui nous fait croire que le monde se pliera à la justesse de notre raisonnement. Ce qui échoue. Si bien que nous incriminons la « résistance au changement » du dit monde. Et que, pour faire réussir nos plans, nous prenons quelques arrangements avec nos valeurs. Affronter ses démons, c’est accepter le monde tel qu’il est. Et se demander comment lui faire entendre notre raison. Si l’on y parvient, on saura réussir dans le monde. C’est alors qu’on aura l’idée du vrai changement. Celui qui rendra durable l’entreprise. Et qu'on le mènera à bien.
• Enfin, pour conduire le changement, il faut choisir une technique qui est adaptée à la complexité de l’entreprise moderne : le changement planifié. Et renoncer au « changement dirigé », autrement dit au passage en force. (Autre conséquence naturelle de notre arrogance ?)

Ose penser

"Quand j’étais à l'école, ils m'ont demandé ce que je voulais être plus tard. J'ai répondu 'heureux'. Ils m'ont dit que je n'avais pas compris la question, et je leur ai répondu qu'ils n'avaient pas compris la vie. " Jean-Jacques Auffret publie une citation par jour (inscription ici). Celle-ci est de John Lennon.

Et elle m'a plongé dans une profonde réflexion. Elle m'a rappelé une histoire racontée par Christian Kozar. On présente un colis à un comité de direction et on lui demande ce qu'il y a dedans. Les hypothèses fusent. On fait la même chose avec des enfants. Ils ouvrent la boîte.

Nous sommes programmés par la société. C'est certainement utile, mais cela peut se révéler un piège. Pour l'éviter il faut, probablement, "oser penser", comme disait Kant.

Qu’est-ce qu’un leader du changement ?

La science du management anglo-saxonne étudie en long, en large, et en travers, les caractéristiques des « leaders », c’est-à dire des personnes qui réussissent à transformer les entreprises. Et si je m’y mettais ?

Communication et changement : définir un objectif

Mon billet précédent sur la communication est un peu trompeur. Car il existe des dirigeants qui savent réaliser le changement par le verbe. D’ailleurs, ils n’ont pas besoin d’agence de communication pour cela. Comment font-ils ?

Pour commencer, voici le problème à résoudre. Un exemple, au moins. Depuis des années, je fais faire l’exercice du paradoxe aux participants à mes cours. Je leur demande si quelque-chose les a frappés dans une entreprise pour laquelle ils ont travaillé, dans leur vie quotidienne, dans la politique… et s’ils peuvent trouver à ce « paradoxe » une logique. Effectivement, beaucoup de choses les ont frappés. Leur explication ? Incompétence ou malhonnêteté.

Ce résultat s’applique à mon cas. Des expériences simples montrent que ces participants me croient spontanément incompétent et malhonnête. Il en est de même dans l’entreprise : à de rares exceptions près, tout nouveau plan est interprété comme une preuve d’incompétence ou de malhonnêteté.

Et maintenant, un exemple de réussite. Je donne, ailleurs dans ce blog, l’histoire de Christian Kozar, à l’époque directeur général du Courrier de la Poste. Il a eu à fermer ses centres de tri. Changement, dangereux, alors que des conflits, infiniment plus modestes, paralysaient périodiquement la société ? Pourtant, les syndicats ont adhéré au plan. Christian Kozar leur a expliqué qu’il fallait des « centres de tri internationaux ». Les centres de tri doivent se trouver aux nœuds des réseaux de transport mondiaux, alors qu’ils étaient placés « à côté de gares où les trains ne s’arrêtaient plus ». L’argument était imparable.

Ces exemples illustrent deux résultats fondamentaux :

• La communication ne doit rien cacher. La pratique française qui consiste à dissimuler les nouvelles susceptibles de mécontenter le personnel a des effets désastreux. Non seulement il n’est pas dupe, mais, bien pire, il invente une interprétation de ce qu’il ne connaît pas fondée sur l’incompétence et la malhonnêteté de ses dirigeants.
• Au contraire, prouver que le changement est un défi qu’il faut relever dans l’intérêt collectif met spontanément l’organisation en mouvement.

Et voici comment formuler l’objectif d’un changement et pourquoi cela est aussi difficile. En effet, un objectif est bien défini si vous êtes si bien convaincu de son intérêt pour la collectivité que, en conséquence, vous ne redoutez le regard de personne. D’une certaine façon vous devez être prêt à périr pour votre cause. L’organisation le verra. Elle saura que vous êtes honnête. Reste à lui démontrer que vous êtes compétent.

Pour cela, il existe une technique  pour définir un objectif au changement. Elle est en trois composants.

1. Objectif quantitatif symbolique, qui traduit indirectement la raison profonde de la transformation.
2. Analyse objective et indiscutable de la situation actuelle, telle que perçue par l’organisation.
3. Raisons (indirectes) qui feront le succès du changement. Ces raisons sont de deux ordres. Les compétences que l’organisation a démontrées ; les moyens que vous lui apportez pour réussir le changement.

Autrement dit : oui, vous connaissez la réalité, vous n’êtes pas, comme tant de dirigeants, un brasseur de chimères ; oui, vous avez compris dans quelle direction devait aller l’entreprise ; oui vous lui proposez un changement qui est dans ses cordes ; et oui, vous lui apportez les moyens dont le changement a besoin pour réussir.

Trouble shooter II

Deuxième séance de Trouble Shooter, 3 invités :

1. Amélie Faure : le dirigeant doit identifier les questions capitales pour sa société, et ne doit confier à personne la responsabilité de les résoudre. Pourquoi ne le fait-il pas d’ordinaire ? Parce qu’il croit qu’il ne possède pas les techniques utiles. Or, réussir n’est pas une question de techniques, mais de conviction et de connaissance intime de l’entreprise. Elle illustre cette idée par l'exemple de la vente d'une entreprise.
2. Christian Kozar, lui, traite de la « bombe sociale », le changement qui ne peut que déclencher un mouvement social (une spécialité française). Il parle de la réforme des centres de tri de la Poste, dont il a fermé un grand nombre pour les rouvrir là où ils devaient être. Ce changement, qui bouleversait les conditions de travail de centaines de milliers de personnes, semble avoir été à aussi risqué que celui des universités ou des hôpitaux, pourtant il n’a pas fait de vagues. Pourquoi ? Christian Kozar a parlé franchement aux postiers : il leur a expliqué que la société devait construire des plates-formes internationales (placées aux nœuds de communication internationale) ; la rationalité du changement devenait évidente. Il insiste sur le fait que le dirigeant doit voir évoluer le changement de ses propres yeux, il ne doit faire confiance à personne pour l’informer sur ce qui se passe - sinon c’est l’échec assuré. Christian Kozar sait formuler un « stretch goal », et contrôler le changement.
3. Didier Hauvette, enfin. Un dirigeant est parachuté à la tête d’une entreprise. S’il ne trouve pas les causes de ses dysfonctionnements elle ferme dans les six mois. Or, au lieu d’être vu comme un sauveur, ses collaborateurs s’opposent à lui. Étrangement, la raison de cette paralysie, qui les menace tous de chômage, est que chacun soupçonne le dirigeant de vouloir le licencier ! Plus bizarre, la situation se débloque quand Didier Hauvette, qui a été appelé comme casque bleu, leur annonce qu’ils craignent d’être licenciés, et qu’ils ont raison ! En fait, ils avaient peur d’un licenciement arbitraire (problème de justice sociale ?). Une réunion conduit à des « règles du jeu » acceptées par tous. Fin du conflit, l’organisation se met en marche et redresse la barre (in extremis). Conseil de Didier Hauvette : 1) le changement est une « accélération », attention, les collaborateurs du dirigeant peuvent être « décrochés » ; 2) signal d’alarme : trois types d’attitudes apparaissent, suivant les caractères : agacement, argumentation, mutisme ; 3) geste qui sauve : appeler un catalyseur, qui révèle le non dit, expose son diagnostic, et amène l’organisation à régler rationnellement la question. C’est ce que j’appelle le traitement des déchets toxiques par le feedback de groupe.

Compléments :

• Exemple de stretch goal : La démocratie en guerre.
• De l’importance de contrôler le changement : Contrôlez le changement !
• Exemple de déchet toxique : Barak Obama mécontente les homosexuels.
• Feedback de groupe : Jacques Delpla et la Commission Attali. Techniques de feedback, aperçu : annexe de Entreprise auto adaptable.
• Toutes ces techniques sont décrites dans mon troisième livre, Transformer les organisations.

Serge Delwasse et résistance au changement

Serge Delwasse me semble avoir un profil paradoxal. Serge Delwasse est un dirigeant d'entreprise. Avec une particularité. Il n'a pas son pareil pour redynamiser une société. Pour la sortir de ce qui est ou menace d'être un cercle vicieux dangereux. Il y parvient en faisant ce qui semble l’opposé du bon sens le plus évident. Par exemple, une entreprise est au bord de la faillite, il augmente les salaires de ses employés.

• Ce n’est pas sa capacité à avoir une vision systémique qui m’intéresse ici, mais le fait qu’il semble être le type de dirigeant pour lequel l’entreprise française est bâtie et que l’enseignement français ne fabrique plus : le « dirigeant de droit divin ». Qu’est-ce ? C’est Napoléon, un dirigeant qui à la fois sait où aller, et comment y aller. Il n’utilise pas les techniques qui font le gros de mes livres. Il regarde ses collaborateurs dans les yeux et leur dit ce qu’ils ne voulaient pas entendre. Sa persuasion, et sa connaissance des ressorts humains, fait qu’il est convaincant et qu’on le suit.
• Serge Delwasse m’a aussi amené à réfléchir à la résistance au changement. Je crois qu’il y en a deux types :

1. Le premier est un test. C’est lui qui fait tomber les gouvernements. Le Français veut savoir si celui qui veut le changement est déterminé à le mener à bien. En quelque sorte, il procède à un tir de semonce (par exemple, il organise une manifestation). Si le leader du changement tient bon, le Français comprend qu’il est sérieux. Sinon il a bien fait de ne pas bouger.
2. Le second correspond à une résistance véritable. Pour le comprendre il faut avoir recours à ce que je nomme le « grand théorème du changement », le résultat théorique le plus important en ce qui concerne les techniques de changement. Celui que vous devrez avoir retenu quand vous aurez tout oublié. Voici de quoi il s’agit : pour que l’homme (ou le groupe humain) change, il faut qu’il y ait « anxiété de survie ». On l’obtient par la menace ou la stimulation. Mais l’anxiété de survie ne suffit pas, ou rarement. Car se développe avec elle « l’anxiété d’apprentissage » : l’homme ne voit pas comment il va faire pour changer. Pour le faire bouger il faut abaisser cette anxiété d’apprentissage (sans réduire l’anxiété de survie). Comment ? En aidant l’homme non à trouver la solution à ses problèmes, mais la méthode qui lui semble adaptée à leur résolution. Pour cela, il a besoin d’un « donneur d’aide ».

• Serge Delwasse est dubitatif. Certains employés sont des cas désespérés. Ils ne trouveront jamais la méthode qui leur permettra de réaliser ce qu’on attend d’eux. C’est vrai, mais alors il faut faire ce qu’il fait : les placer là où leurs compétences sont adaptées. C’est aussi ça l’art du donneur d’aide.

Références :

• Pourquoi l'organisation résiste au changement : Qu’est-ce que la résistance au changement ?
• Sur le dirigeant pour lequel l'entreprise française est conçue : IRIBARNE (d’), Philippe, La logique de l’honneur, Seuil, 1993.
• Les anxiétés viennent d’Edgar Schein : SCHEIN, Edgar H., The Corporate Culture Survival Guide, Jossey-Bass, 1999.
• De même que le « donneur d’aide » : SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.
• Pour une autre personne qui semble avoir le profil du « dirigent de droit divin » : Christian Kozar et le Reengineering de l’économie ...

Christian Kozar et le Reengineering de l’économie française

J’ai invité Christian Kozar à venir parler au Club économie de son expérience du changement en France.

• Cet ancien officier supérieur a non seulement été le premier préfet des banlieues, mais aussi au cœur des réorganisations d’Air France (hub) et du courrier de la Poste (il a fermé tous ses centres de tri, pour les ouvrir ailleurs). Nous croyons tous que la France est irréformable, or, il s’est attaqué aux bastions mêmes de ce que l’on dit être la résistance au changement, et rien ne s’est passé. (D’ailleurs les menaces étaient bien plus nombreuses qu’on serait tenté de le croire : qui soupçonnerait, par exemple, les élus locaux ? Et pourtant ils avaient une raison extrêmement forte : ils craignaient que leurs bureaux de poste communaux soient victimes des réformes de la Poste.)
• Le changement a réussi, sans même que l’on en parle ! Dans un certain sens les potentiels résistants ont été les meilleurs alliés du changement. Secret de Christian Kozar ? Probablement ce que j’appelle la technique du « Feedback de groupe » : il a su mettre au jour les « questions qui fâchent », ce que certains nomment les « déchets toxiques », et de faire de leur résolution la responsabilité de tous. 
• Ce qui rend le déchet toxique dangereux est que l’on croit à tort que le dysfonctionnement de l’organisation qu’il représente est dû à une ou des personnes (les élus, les employés des centres de tri…). Se sentant menacées, elles bloquent le changement. Le Feedback de groupe montre que les problèmes à résoudre concernent l’organisation et non l’individu (par exemple l’emplacement des centres de tris ne correspondait plus aux modes de transport modernes). Du coup, chacun participe à leur résolution avec enthousiasme.
• Pour repérer ces déchets toxiques et guider le processus de réorganisation de l’entreprise, il faut une bonne connaissance de l’homme et du groupe humain, notamment pour entendre ce qu’il ne veut pas dire… Interrogé sur la question, Christian Kozar m'a dit que c'était sa principale qualité.
  

Sur la manipulation des déchets toxiques : FROST, Peter, ROBINSON, Sandra, The Toxic Handler: Organisational Hero and Casualty, Harvard Business Review, Juillet-Août 1999.