Énergies renouvelables et subvention

Le gouvernement américain a noyé l’industrie de « l’énergie renouvelable » sous les subventions. Résultat, les investissements de sociétés telles que GE et Goldman Sachs rapporteraient jusqu’à 25% par an, sans risque.

Objectif : créer un effet d’échelle qui rende concurrentiel le renouvelable. Mais « l’industrie aurait pu faire beaucoup plus de solaire, pour un prix beaucoup plus faible, en termes de subvention » (A Gold Rush of Subsidies in the Search for Clean Energy - NYTimes.com) : l’économie (américaine) a-t-elle été plus intéressée de faire un profit à court terme sur le dos de l’État, que de créer une activité durable ? 

BCE de dernier ressort

L’expérience montre que les marchés ont besoin d’un prêteur de dernier ressort pour leur éviter de connaître des crises de folie. C’est le rôle traditionnel d’une banque centrale. Il est étrange que la BCE n’ait pas encore compris cette évidence. Voici ce que dit, en substance, l’économiste anglo-saxon admiré. (Exemple : The ECB’s Battle against Central Banking - J. Bradford DeLong - Project Syndicate.)

Nos gouvernants sont-ils idiots ? Poussés par un complexe de supériorité (Allemands) ou la lâcheté (France) ? Ou doivent-ils louvoyer avec leur opinion ?...

En tout cas, ils semblent, crise après crise, tenter un bricolage (le fonds de solidarité) qui ressemble de plus en plus à la fonction, qui ne dit pas son nom, de prêteur de dernier ressort d’une banque centrale. 

Prix Nobel et crise européenne

Résoudre la crise européenne est évident, disent les derniers prix Nobel d’économie : il suffit de copier ce que les USA d'il y a quelques siècles, i.e. faire de la zone euro une nation. (Résoudre la crise de la dette, un jeu d'enfant pour les Nobel d'économie - LeMonde.fr)

Pourquoi l’Europe donne-t-elle un spectacle aussi lamentable ? Lâcheté et incompétence de nos gouvernants, bien sûr.

Mais qu’arrivera-t-il demain lorsque les peuples européens seront unis, et que, pour des raisons budgétaires, l’Allemagne trouvera que les services publics français sont par trop coûteux, qu’il faut réformer l’Éducation nationale… ? Que la Turquie ajoutera à la démocratie européenne une centaine de millions d’habitants, qui voteront en fonction de leur intérêt régional ?...

L’Europe peut-elle se construire par défaut ? En répondant par une solution de fortune à la crise qu’a créée la précédente solution de fortune ? Peut-elle se passer de l’adhésion générale à un projet commun ?

Mais une idée aussi stupide peut-elle atteindre le QI exceptionnel d’économistes distingués ?

Avenir de la zone euro

Deux opinions semblent s’affronter.

• Les économistes anglo-saxons estiment que la zone euro ne peut qu’exploser. Raisonnement mathématique : Portugal, Irlande et Grèce ont une dette qui s’accroit plus vite que leurs revenus. Quant à l’Espagne, sa santé dépend de ses exportations et la rigueur de ses voisins ne peut que la condamner à la faillite (Europe's industrial new orders: 3 very different stories | Angry Bear). À cela s’ajoute la volonté de la BCE d’augmenter son taux directeur, à contretemps. (Another year of living dangerously) Ils estiment que la rigueur est une mauvaise médecine et qu'il faut en revenir à Keynes. 
• De l’autre, les continentaux semblent penser qu’il faut faire ce que l’on doit (rigueur) et ensuite on verra bien.

Qui a raison ? Je me demande si la première pensée n’a pas un bug. J’ai l’impression que l’économie fonctionne comme un trou noir, elle aspire la stimulation sans rien donner. Dans ce cas la pensée continentale serait plus juste : il faudra redémarrer l’économie à la manivelle. Mais la première théorie a alors probablement raison. On ne fera pas l’économie de nouvelles crises, donc ?

Compléments :

• The shadow over Europe

Disparition de l’industrie occidentale

Denis Debaecker, invité du club économie, illustre des erreurs qui ont mis à mal l’industrie américaine et française.

• Une étude qu’il a menée auprès des employés d’une multinationale industrielle. Les interviewés n’ont aucune confiance dans les informations qu’ils reçoivent. Ils recherchent l’information auprès de leurs proches (conversations, téléphone, mail). Les bases de données de la société ne sont quasiment pas utilisées.
• Dans le monde de l’électronique, il est habituel de sous-traiter sa production au plus offrant. Qualcomm a découvert que pour conserver des marges raisonnables (quand même très faibles), elle devait connaître parfaitement le métier de ses fondeurs, et même organiser leur travail. Les délocalisations telles qu’elles ont été pratiquées par beaucoup (abandon du savoir-faire au sous-traitant mis en concurrence parfaite) ne sont pas viables.
• Boeing profite de la crise précédente pour licencier 30.000 personnes aux USA. Lorsque la conjoncture s’améliore, elle les remplace par une sous-traitance massive, à l’étranger. Ses sous-traitants s’installent dans ses usines. Graves problèmes de qualité et de coordination. Le développement de ses deux nouveaux modèles a pris deux ans de retard. Aujourd’hui la direction semblerait faire marche arrière.
• Un ancien patron de GE prend la tête de 3M. Il rationalise la production de la société. Amélioration initiale, puis plongée. La société n’est plus innovante. Et l’innovation était son moteur. Un nouveau dirigeant s’efforce de rétablir la primauté de la recherche.
• Une étude a montré que les entreprises qui se sortaient le mieux des crises étaient celles qui avaient conservé des « ressources ». C'est-à-dire qui n’avaient pas procédé à des rationalisations excessives. Intérêt ? Probablement, elles avaient gardé une diversité et une richesse de personnels et de compétences nécessaires pour s’adapter aux aléas d’une crise, par nature imprévisibles.

Compléments :

• Dernier paragraphe : on retrouve une idée de Schumpeter : la crise force l’entreprise à être grosse. Elle pousse au développement de monopoles.
• Sur l’idéologie qui a poussé l’Amérique, et la France, ces derniers temps : Grande illusion.
• Sur quelques-uns de ses résultats : Le talent de GM : la communication, GM et Alfred Sloan. Boeing, entreprise de services, Dell, vie et mort, Service rendu à IBM, Alcatel, notre Dell.

PLM

DEBAECKER, Denis, PLM : la gestion collaborative du cycle de vie des produits, Lavoisier, 2004.

J’ai retrouvé récemment un ancien collègues de Dassault Systèmes, Denis Debaecker. Il s’est passionné pour le PLM (Product Life Cycle Management) auquel il a consacré sa carrière.

Il a écrit un livre sur le PLM, que je trouve impressionnant. Mais pourquoi diable n’a-t-il pas profité d’un minimum de travail d’édition ou de relecture ? Une fois de plus, je me demande comment l’édition française a pu tomber si bas.

Le PLM est un système pour gérer les données produit et process pour l’ensemble de leur cycle de vie.

Ce livre est un gros catalogue de techniques sophistiquées. Pas très simple de savoir par quel bout prendre le sujet. Faut-il en vouloir à Denis ? Non. Nous les trouvons complexes parce qu’il nous manque la motivation pour les aborder. Ici, il y a un paradoxe. Et Denis Debaecker le souligne :

Il est difficile de surestimer l’enjeu du PLM. La conception d’un produit conditionne presque totalement son coût. Si elle est mal faite, il sera impossible d’améliorer le produit. Il sera compliqué, et très cher, à fabriquer. Et souvent peu fiable. Or, les dirigeants concentrent tout leur effort sur l’aval du processus : sur la production (cf. les « délocalisations ») et le transport.

« C’est idiot ! » mais c’est logique. Les managers américains ou français sont des financiers peu familiers avec le métier de l’entreprise. Ils sont mal à l’aise avec ses produits. Mais ils savent lire des business plans, négocier des contrats de sous-traitance, acheter des machines et des usines. Ils font ce qu’ils peuvent.

Combattre la perfidie

La note précédente nous ramène à la crise et à « l’aléa moral ». J’ai dit dans Crises et risque que la crise était un drame de l’individualisme, et que tout ce qui permettait d’apporter un peu de solidarité à une société contribuait à le combattre. Je m’intéresse ici au cas de la personne prise dans une bulle spéculative :

En mars 2007 j’invite au Club économie Thierry Malleret, qui vient de publier un livre sur le risque économique mondial. À la fin de son exposé, un participant, livide, se lève. C’est un financier. Il nous déclare que nous allons vers une crise, que tout le monde le sait mais que personne ne fait rien.

Les bulles spéculatives sont plus l’effet d’une lâcheté collective, que celle d’un cynisme délibéré. En effet, pour les produire il faut la collaboration (au moins passive) d’un grand nombre de personnes. Typiquement, l’ensemble de la communauté financière. Pourquoi ne fait-elle rien, puisque, à quelques exceptions près, elle a plus à y perdre qu’à y gagner ? Une hypothèse :

• Ses membres sont victimes de ce qu’Edgar Schein appelle « anxiété d’apprentissage » : ils sont conscients de mal faire, mais ils ne voient pas comment se tirer de ce mauvais pas. Donc, ils se taisent, ou contribuent plus ou moins activement à l’innovation en cours.
• Pourquoi cette anxiété ? Individu isolé. L’employé d’un fonds d’investissement, par exemple, est impuissant sans ceux qui savent gérer les entreprises dans lesquelles il a une participation. Or, il ne sait pas comment travailler avec eux. Il n'a pas été formé pour cela.

Donc le meilleur réflexe à avoir lorsque l’on soupçonne un danger, c’est d’appeler à l’aide. Si l’ensemble de la société se penche sur la question, elle saura convoquer les compétences nécessaires pour la résoudre.

C’est pour cela qu’il est une mauvaise idée de punir ceux que l’on pourrait considérer comme des coupables : si on le fait, il n’y aura jamais d’appel à l’aide. Et c’est pour cela que les gouvernements mondiaux ont bien fait de secourir les sociétés menacées par la crise des subprimes. C’est aussi pour cela que je conclus mes cours en disant :

1. de ne jamais ignorer la voix de sa conscience ;
2. de se faire des amis.

La première signale une « innovation » possible, les seconds peuvent apporter les moyens de l’éviter. Exercice d'application : comment rendre Albion moins perfide ?

Références :

• La faillite d’Enron illustre bien ces idées. D’après Kurt Eichenwald, ses dirigeants s’étaient fixé des objectifs qu’ils ne savaient pas atteindre. Très rapidement, ils ont dû tricher pour y parvenir. Mais « tricher » est-il le mot approprié ? Beaucoup d’entre eux semblent avoir pensé qu’ils jouaient habilement avec les règles de la société, sans les enfreindre. (La référence se trouve à la note précédente.)
• Pour le sens que je donne à innovation dans cette note, voir la précédente.
• Anxiété d’apprentissage : SCHEIN, Edgar H., The Anxiety of Learning, Harvard Business Review, Mars 2002.
• MALLERET Thierry, CLEARY, Sean, Risques - Perception, évaluation, gestion, Maxima, 2006.
• Je complète cette note, un an après son écriture. La théorie de l'anxiété d'apprentissage n'est pas la seule utile. Edgar Schein dit aussi que le lien social est un des freins les plus efficaces au changement. Le groupe humain à la curieuse propriété de changer en bloc. Ce qui semble s'expliquer par le fait qu'une société ne peut fonctionner si ses membres ne sont pas parfaitement solidaires. Si un de ses membres ne pense pas comme les autres, il a la responsabilité de créer un nouveau consensus, de façon à ce qu'il y ait un changement bien ordonné.

Dimitri Uzunidis et l'économie russe

Dimitri Uzunidis, Professeur d'Economie, Technical University of Crete, Directeur du Laboratoire de Recherche sur l'Industrie et l'Innovation, Université du Littoral Côte d'Opale, a présenté au Club économie une synthèse de L’économie russe depuis 1990 (de Boeck), ouvrage qui regroupe les travaux de plusieurs chercheurs internationaux et qu’il a coédité avec Sophie Boutillier et Irina Peaucelle. Qu’en ai-je retenu ?

• D’abord une période de réforme qui ravage la Russie, divise par 2 son PIB, et fait reculer l’espérance de vie du russe de 6 ans. Faillite en 1998.
• Puis une reprise en main par Wladimir Poutine, plus historien qu’économiste, qui reconstruit le pays suivant ses lignes de force, et qui va utiliser l’économie comme arme politique à la fois en interne et en externe.
• L’avenir ? Contrairement à la Chine et à l’Inde, la Russie préférerait un partenaire économique plus stable que les USA. Mais l’Europe ne sait pas parler d’une seule voix. Alors la Russie se tourne vers la Chine. Un bloc Chine Russie, bien plus qu’une occasion ratée, pourrait être une grave menace pour l’économie européenne.

Pour en savoir plus:

• Sophie BOUTILLIER, Irina PEAUCELLE et Dimitri UZUNIDIS, L'économie russe depuis 1990, De Boeck, 2008.

Jacques Delpla et la Commission Attali

Jacques Delpla, à peine sorti des réflexions de la Commission Attali, a exposé au Club économie sa vision de la réforme de la France.

D’une certaine façon c’est un adepte de ce que j’appelle le « Feedback de groupe » : il veut nous mettre en face de nos turpitudes. Quelles sont-elles ? Nous sommes des privilégiés. Plus exactement nous avons tous des « rentes » : nous bloquons la concurrence, d'où surprofits. En fait, nous nous tirons dans les pieds : à cause de ces rentes, la société est globalement inefficace, et nos rentes sont inférieures aux revenus que nous donnerait une société fonctionnant harmonieusement (cf. Le Dilemme du prisonnier de la Théorie des jeux). Son idée est de racheter ces rentes. Vu le raisonnement ci-dessus, le retour sur investissement ne peut qu’être positif.

Pour en savoir plus:

• DELPLA, Jacques, WYPLOSZ, Charles, La fin des privilèges : Payer pour réformer, Hachette Littératures, 2007.

William Johnston: Master class en conduite du changement

Ma réflexion sur la transformation de la France me ramène à William Johnston, qui a rendu visite l’an dernier au Club économie. William Johnston passe quelques années de son enfance en France. Il en tombe amoureux et décide d’y revenir. Mais il veut aussi faire fortune. Objectifs incompatibles. La passion l’emporte sur la raison. Il interrompt une carrière prometteuse, et s'installe en France.

• Premier enseignement : la conduite du changement à l’américaine. Même s’il est victime de coups de cœur, l’Américain ne perd jamais le contact avec la rationalité économique. William Johnston procède par étapes. D’abord, il s’inscrit à l’Insead, ce qui lui permet d’être à pied d’œuvre, en France. Il s’interroge alors sur comment y faire fortune. Il cherche un moyen qui soit compatible avec ses compétences. Il en arrive, après pas mal de réflexions, à la vente d’immobilier. C’est un métier qu’il ne connaît pas. Il se fait embaucher par le meilleur spécialiste du secteur, et y « étudie » pendant 8 ans. C’est alors qu’il abandonne cette situation solide, et se jette à l’eau. Il s’est entouré des meilleurs avocats, experts…, un investissement incompréhensible pour un Français, mais qui lui semble d’un intérêt évident. Il investit, en fonds propres, sur de gros projets immobiliers. Mais soit qu’il avait mal estimé le marché, soit qu’il ait été victime d’un dédit, il n’arrive pas à placer ces affaires. La peur ne le paralyse pas, au contraire elle semble le stimuler. Par exemple, il comprend qu’il faut équiper un appartement qu’il a acheté. Et ça marche. Et il finit par réussir. Plus tard, la crise immobilière ne le touche pas : il sait prendre des risques calculés, ce qui n’était pas le cas de ses collègues français qui ont joué au tout ou rien. Intéressante étude ethnologique. L’Américain calcule mieux ses risques que le Français, il sait évaluer les moyens dont il a besoin, et investir ce qu’il faut, notamment le temps, pour se les donner. Nous en sommes incapables. La transformation actuelle de la France va-t-elle amener nos descendants à acquérir quelques-uns des talents de William Johnston ?
• Deuxième enseignement : le potentiel de la France. Dans l’annonce de l’événement, j’avais laissé entendre que la France était un Eldorado. Publicité mensongère ! s’exclame un participant. Pas du tout répond William Johnston : aux USA, il y a une telle concurrence que le moindre avantage concurrentiel est balayé immédiatement. La France est d’une irrationalité culturelle (et réglementaire) irritante, mais une fois que l’on y a un petit avantage on le garde longtemps, sans grands efforts. La France de demain sera-t-elle plus rationnelle ?

Christian Kozar et le Reengineering de l’économie française

J’ai invité Christian Kozar à venir parler au Club économie de son expérience du changement en France.

• Cet ancien officier supérieur a non seulement été le premier préfet des banlieues, mais aussi au cœur des réorganisations d’Air France (hub) et du courrier de la Poste (il a fermé tous ses centres de tri, pour les ouvrir ailleurs). Nous croyons tous que la France est irréformable, or, il s’est attaqué aux bastions mêmes de ce que l’on dit être la résistance au changement, et rien ne s’est passé. (D’ailleurs les menaces étaient bien plus nombreuses qu’on serait tenté de le croire : qui soupçonnerait, par exemple, les élus locaux ? Et pourtant ils avaient une raison extrêmement forte : ils craignaient que leurs bureaux de poste communaux soient victimes des réformes de la Poste.)
• Le changement a réussi, sans même que l’on en parle ! Dans un certain sens les potentiels résistants ont été les meilleurs alliés du changement. Secret de Christian Kozar ? Probablement ce que j’appelle la technique du « Feedback de groupe » : il a su mettre au jour les « questions qui fâchent », ce que certains nomment les « déchets toxiques », et de faire de leur résolution la responsabilité de tous. 
• Ce qui rend le déchet toxique dangereux est que l’on croit à tort que le dysfonctionnement de l’organisation qu’il représente est dû à une ou des personnes (les élus, les employés des centres de tri…). Se sentant menacées, elles bloquent le changement. Le Feedback de groupe montre que les problèmes à résoudre concernent l’organisation et non l’individu (par exemple l’emplacement des centres de tris ne correspondait plus aux modes de transport modernes). Du coup, chacun participe à leur résolution avec enthousiasme.
• Pour repérer ces déchets toxiques et guider le processus de réorganisation de l’entreprise, il faut une bonne connaissance de l’homme et du groupe humain, notamment pour entendre ce qu’il ne veut pas dire… Interrogé sur la question, Christian Kozar m'a dit que c'était sa principale qualité.
  

Sur la manipulation des déchets toxiques : FROST, Peter, ROBINSON, Sandra, The Toxic Handler: Organisational Hero and Casualty, Harvard Business Review, Juillet-Août 1999.

Amélie Faure, France et innovation

Début 2007, Amélie Faure, alors P-DG de l’éditeur de logiciel Pertinence, et spécialiste du redressement de start up, était venue entretenir le Club économie de la France et de l’innovation. Quelques mois plus tard, sa société était achetée par Intercim, un concurrent américain (elle est maintenant P-DG d’Intercim Europe). L’histoire est intéressante :

• Pour elle la France fournit des conditions propices à l’innovation : aides considérables, personnels de très haut niveau (dans son domaine d’activité, la France possède les meilleurs chercheurs mondiaux)…
• Mais voila, ce qui caractérise aussi la France c’est un marché exceptionnellement frileux vis-à-vis de tout ce qui est nouveau, et, pire, qui préfère tenter de réinventer plutôt qu’acheter.
• Que faire ? Partir à l’étranger, et notamment aux USA : tout ce qui peut y démontrer un retour sur investissement rapide y trouve un marché. Et, effectivement, la société est à peine installée qu’elle est achetée par Intercim.
• Cette courte aventure confirme une remarque que me faisait Aurélie Barbaux de l’Usine Nouvelle : les quelques grands innovateurs français (Dassault Systèmes, Business Objects…) ont pu réussir parce qu’ils sont immédiatement sortis du marché français.

Qu’en déduire ?

• Le gouvernement semble parier sur l’innovation pour développer l’économie française, mais comment faire si son marché lui est hostile ? En mineur, comment éviter que les investissements qui lui sont consacrés ne profitent à d’autres pays ?
• L’innovateur doit certainement envisager très tôt de bâtir des filiales à l’étranger. Attention à ne pas s’épuiser à tenter de convaincre le marché national.