HBR’s 10 must reads on Change Management

Un recueil d’articles de la Harvard Business Review concernant la conduite du changement. Le plus surprenant, peut-être, est que ce livre, pourtant fait de best sellers de la conduite du changement, va à l’encontre des pratiques de l’entreprise. Nos méthodes usuelles sont condamnées à l'échec ! 

• On retrouve le fameux Leading change de John Kotter. Il explique que réussir un changement au résultat durable est beaucoup plus compliqué que ce que l’on pense. Et que les moyens pour ce faire sont beaucoup plus importants qu’on ne le croit. (Pourquoi nos changements ratent-ils ? Parce-que, contrairement à nos idées reçues, « la transformation est un processus, pas un événement ».)
• Deux articles de Michael Beer montrent que les techniques programmatiques, traditionnelles, de conduite du changement, ne fonctionnent pas.
• Un article sur la méthode DICE explique comment évaluer les chances d’un changement.
• Une technique pour débloquer la résistance qui se produit lorsque le changement suscite chez nous des idées qui se contredisent.
• Comment ne pas crever au champ d'honneur ? Et comment conduire le changement sans pouvoir.
• Et quelques articles moins enthousiasmants, parce qu’ils me semblent plus difficiles à mettre en œuvre. Par exemple, un article sur le changement comme « tipping point », un autre sur le sauvetage d’un hôpital, et un dernier sur une tentative par le patron d’IBM de changer la culture de sa société. Ce PDG me semble avoir voulu recréer l’IBM des origines. Mais je ne suis pas sûr qu’il ait vu ce qui était nécessaire pour cela : un processus de création d'innovations qui donne un avantage décisif à l’entreprise. 

Un retour aux sources, pour moi. C’est en lisant ce type d’articles que j’ai compris que mon expérience était à la fois cohérente avec ce qui se disait des sciences du changement, et avait des choses à leur apporter.

Échec du changement : raisons

HBR‘s 10 must reads on Change Management donne deux article de Michael Beer.

Le premier, dit qu’en termes de conduite du changement l’optimum est une combinaison de l’approche « à la tronçonneuse », favorable aux intérêts de l’actionnaire, et de la prise en main du changement par les opérationnels de l’entreprise, favorable aux intérêts de l’entreprise. On combine alors dynamisme et durabilité du changement. (C’est la démarche que préconisent tous mes livres.)

BEER, Michael, NORIA, Nitin, Cracking the Code of Change, Mai 2000.

Le second montre que l’échec du changement vient d’une hypothèse erronée. On croit que le comportement de l’individu est conditionné par ses dispositions d’esprit, alors que c'est son rôle dans l'organisation qui est déterminant. En conséquence le changement porte sur ce que pense l’individu, alors qu’il devrait porter sur les conditions collectives de travail. Ce changement inefficace est dit programmatique. Il prétend imposer, d’en haut, une organisation des processus de travail fondée sur la théorie. Le changement efficace est « orienté problème » (task oriented). Il demande à un groupe d’opérationnels de résoudre un problème concret. La solution qu'il trouve, qui conduit à une nouvelle organisation du travail, à de nouveaux rôles, est généralisée. En partant de ce principe, on peut créer une « entreprise apprenante », qui expérimente en permanence. La direction donne les grandes lignes du changement. En partant de la périphérie, et en convergeant vers le centre, ses unités se livrent à des changements « orientés problème ». Et leurs découvertes sont diffusées. Démarche en 6 étapes :

• Suscitez la volonté de changer grâce à un diagnostic conjoint des problèmes.
• Développez une vision partagée des facteurs de compétitivité
• Favorisez le développement des conditions nécessaires à la nouvelle vision, des compétences de l’appliquer, et de la cohésion pour la faire progresser
• Diffusez la revitalisation à tous les départements, sans pousser d’en haut
• Institutionnalisez la revitalisation grace à des politiques formelles, des systèmes et des structures… seulement après que la nouvelle approche fonctionne
• Suivez l’évolution du processus de revitalisation, en ajustant en fonction des problèmes.

Beer, Michael, eisenstat, Russel A., spector, Bert, Why Change Programs Don’t Produce Change, 1990.

(J’ai discuté avec Michael Beer à l’époque où je travaillais aux versions préliminaires de mon premier livre. Je lui dois la phrase « les organisations tuent la mise en œuvre du changement ». Nous partageons le même point de vue :  la façon dont le changement est mené aujourd’hui est désastreuse. Là où nous différons, c’est qu’il est extérieur au changement, alors que je suis en plein milieu. Et cela change beaucoup de choses. )

Evaluer un changement : la méthode DICE

Soit un changement divisé en une quantité de sous-projets, comment faire pour s’assurer qu’ils vont réussir ? Les évaluer. La méthode est relativement simple. Il faut noter de 1 (bon) à 4 (mauvais) chaque projet sous 5 angles.

• Durée. Y a-t-il des revues régulières du projet ? (D)
• Compétence et moyens de l’équipe projet (I).
• Niveau d’engagement de la direction (C1).
• Niveau d’engagement du management intermédiaire (C2).
• Effort supplémentaire demandé aux employés du fait du changement (E).

Si le score du projet, D + 2I + 2C1 + C2 + E, est au dessous de 14, il est bien parti. Au dessus de 17, c’est mal engagé. Entre les deux, c’est incertain.

(SIRKIN, Harold L., KEENAN, Perry, JACKSON, Alan, The Hard Side of Change Management, octobre 2005.)

Commentaire : 

• En réalité, l’évaluation ne va pas de soi. Les critères sont ambigus. Mais, ce n’est pas grave. Au contraire. Tout l’intérêt de la méthode est de forcer au débat et à l’interrogation.
• Plus curieusement, le bon changement n’est pas celui dont tous les sous-changements sont garantis de réussir. Le bon changement contient une part d’expérimentation, donc de risque. Le changement doit donc être vu comme un portefeuille de projets dont certains ont le « droit » d’échouer.

Résistance au changement et objectifs contradictoires

La résistance au changement peut s’expliquer par le heurt, inconscient, entre des objectifs contradictoires. Comme résoudre ce blocage ?

Demander au résistant ce qui l’empêche de mettre en œuvre le changement. Réponse : le reste de l’organisation ne fait pas ce qu’il devrait. Qu’arriverait-il s’il le faisait ? En fait, la personne réagirait mal ! C’est son propre comportement qui provoque le blocage. Que se passerait-il si elle avait un comportement différent ? C’est là que l’on en arrive à la « grande hypothèse » sur elle-même qui explique réaction et blocage. Elle pense qu’avoir un comportement différent révèlerait son incompétence. Arrivé là, on peut l’aider à dépasser cette limite (qui peut être imaginaire).

KEGAN, Robert, LASKOW LAHEY, Lisa, The Real Reason People Won’t change, novembre 2001, in HBR’s 10 must reads on Change Management, Harvard Business Review School Press, 2011.

Etre un leader du changement, sans y laisser sa peau

L’essence du leadership se trouve dans la capacité de donner de mauvaises nouvelles et de soulever des questions difficiles d’une façon qui amène les gens à se saisir du message plutôt qu’à tuer le messager.

Les organisations tendent à éliminer ceux qui veulent les changer. Comment survivre à ce phénomène ?

• « Agissez dans, et au dessus de la mêlée ». Il faut être à la fois dans l’action et capable de prendre du recul, pour voir où va le changement.
• « Courtisez les tièdes ». Ne pas transiger avec ce à quoi l’on croit.
• « Mitonnez le conflit ». Il faut à la fois stimuler agressivement la remise en cause, et savoir relâcher la pression lorsque menace l’éclatement.
• « Faites résoudre les problèmes par ceux qui en ont la responsabilité ». Ne pas se placer en première ligne.
• « Gérez-vous ». Notamment en évitant le piège du désir de tout contrôler, qui transforme ses collaborateurs en assistés.
• « Blindez-vous ». Ce qui demande d’observer des rites qui permettent de maintenir son équilibre en dépit des aléas, d’avoir un confident, et « d’interpréter les attaques comme des réactions à son rôle, et non à sa personne ».

HEIFETZ, Ronald A., LINSKY, Marty, A Survival Guide for Leaders, juin 2002, in HBR’s 10 must reads on Change Management, Harvard Business Review School Press, 2011.

Changement et radicaux tempérés

Les « radicaux tempérés » sont des individus qui changent l’organisation de l’intérieur, par usure lente. Ils poussent patiemment les valeurs auxquelles ils croient, sans céder à la pression sociale, mais sans être inconvenants. Un portrait du résistant au changement ? En tout cas, voilà qui montre qu’il n’y a aucune raison de sacrifier au conformisme ce qui compte pour nous. On peut transformer l’entreprise par le bas.

Les fins (des radicaux tempérés) sont ambitieuses, mais leurs moyens sont banals. Ils sont fermes dans leurs engagements, mais souples dans la façon de les remplir. Leurs actions sont modestes mais peuvent se répandre comme des virus. Ils aspirent à un changement rapide, mais ils font confiance à la patience. Ils travaillent souvent seuls, mais ils rassemblent. Au lieu de défendre avec véhémence leurs objectifs, ils conversent. Plutôt que de se battre contre de puissants ennemis, ils cherchent de puissants amis. Et, face au revers, ils continuent à avancer. (Meyerson, Debra E., Radical Change, The Quiet Way, octobre 2001, in HBR’s 10 must reads on Change Management, Harvard Business Review School Press, 2011.)