Le leadership dans les organisations

March, James G., Weill, Thierry, Le leadership dans les organisations, Les presses de l’École des Mines de Paris, 2003.

Un cours de James March qui saborde le mythe du dirigeant héro. Une réflexion sur la question du leadership stimulée par quelques classiques de la littérature internationale : d’Othello à don Quichotte.

Message principal : le dirigeant doit être ce qu’il n’est pas aujourd’hui. Il doit être un plombier et un poète (voir Qu’est-ce qu’un leader ?) Et surtout, il ne doit pas croire à sa propre légende : il n’est pas un surhomme.

 

Commentaires :

Je ne trouve pas ce livre à la hauteur de l’œuvre de James March, si j'interprète correctement :

• Il ne voit du dirigeant que son intellect (qu’il juge fort moyen), alors que, à mon avis, le dirigeant est surtout formé par la société pour tenir un rôle, comme nous tous.
• Curieusement, il ignore la littérature sur le leadership. Celle-ci dit que le « leader » est celui qui sait mener le changement. Ce leader voit, et met, de l’ordre dans un chaos apparent. Ces personnes sont rares, mais j’en ai rencontré, y compris chez mes étudiants, ce qui me fait penser que cette théorie est juste. Ce que décrit March, ce sont l’opposé des « leaders », ce que Kotter appelle des « managers », c'est-à-dire des professionnels du rite et non de la raison (ce qui n’est pas une condamnation : notre vie est avant tout faite de rites). D’ailleurs, sa vision du plombier et du poète rejoint l’analyse de Chester Barnard, qu’il ne cite pas.
• Il confond innovation avec leadership. Il croit pouvoir dire que le dirigeant utile est celui qui explore des idées imprévues, folles. Mon expérience me laisse penser plutôt que le leader voit ce que nous ne voyons pas, mais qui est évident. (Comme en physique, c’est une question de modélisation.) D’ailleurs, les travaux de Robert Merton sur l’innovation montrent qu’elle est plutôt sociale qu’individuelle (on crédite une personne de la trouvaille, mais un grand nombre était sur la bonne piste). Et d’ailleurs, cela est aussi vrai dans l’art, où les écoles succèdent aux écoles.

Compléments :

• BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005.
• MERTON, Robert K., On Social Structure and Science, The university of Chicago press, 1996. 
• KOTTER, John P., Leading change, Harvard Business School Press, 1996.

Qu’est-ce qu’un leader ?

Le vrai leader est à la fois un plombier et un poète. Un plombier parce que l’entreprise est faite d’une infinité de petits processus qui doivent être parfaitement huilés pour donner la meilleure efficacité. Un poète pour enchanter le monde et inspirer la créativité de ses collaborateurs. Ici, il n’y a que le résultat qui compte. Qu’ils donnent au poème le sens que lui attribuait l’auteur est secondaire.

Voici ce que dit James March. Et voilà un test que bien peu de nos dirigeants seraient capables de réussir ?

Compléments :

• March, James G., Weill, Thierry, Le leadership dans les organisations, Les presses de l’Ecole des Mines de Paris, 2003.
• Ce qui me semble retrouver les idées de BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005.

L’étoffe des patrons

existe-t-il des facteurs particuliers qui seraient corrélés au futur succès d’un individu – en l’occurrence au fait de poursuivre une carrière prestigieuse ? malgré de nombreuses recherches, seuls deux facteurs semblent statistiquement significatifs : être né riche et mâle. March, James G., Weill, Thierry, Le leadership dans les organisations, Les presses de l’Ecole des Mines de Paris, 2003.

Cela fait passer les dirigeants pour des imbéciles. Ce avec quoi je ne suis pas d’accord.

De même que le roi de France subissait, dès sa naissance, une formation de roi de France qui le faisait jouer avec des modèles réduits de fortifications, ou lui apprenait a être un patron des arts, le dirigeant subit une formation de dirigeant. Ce qui compte n’est pas son QI, mais sa capacité à accomplir parfaitement l’infinité de rites sans gloire sans lesquels une organisation ne peut fonctionner. Ils sont d’ailleurs tellement médiocres que nous ne les voyons pas. Mais nous serions incapables de les célébrer correctement.