Dirigeants : êtes-vous martyrs ou entraineurs ?

J'ai souvent rencontré des dirigeants qui m'ont dit qu'ils faisaient parfaitement leur travail, seulement, en amont on en aval d'eux, cela n'allait pas. Quelques temps plus tard, ils avaient été licenciés.

C'est se mettre en position de martyr. On sait que l'autre est en tort, mais on le laisse persévérer, quitte à en payer, soi-même, les conséquence. (Le bénéfice d'être une victime, c'est d'avoir une très bonne conscience ?)

Le conseil que je donne dans ces situations, et qui est parfois entendu, est de se considérer responsable de ce qui ne va pas, tout en n'empiétant pas sur les prérogatives de celui qui fait mal son travail. Jusqu'ici les gens qui ont suivi ce conseil ont réussi à le mettre en oeuvre. Mais, alors, on leur a dit qu'ils n'avaient fait que leur devoir. Dans ce triste monde, il ne faut pas attendre la reconnaissance de ses pairs ! Seulement, avec le recul, je pense pouvoir affirmer qu'ils ont été récompensés. Non seulement ils n'ont pas été licenciés, mais ils ont été appelés à de grosses responsabilités.

Et, si, au fond, on avait là un test (implicite) de la capacité d'une personne à diriger : faire gagner une équipe qui perd ? N'est-ce pas ce qui est demandé à un entraîneur ?

Culpabilité

Ce qui bloque le changement, c'est la culpabilité. C'est à cause d'elle qu'il est impossible de savoir ce qui a causé la situation actuelle. Par exemple, pourquoi EDF, la SNCF ou l'Etat croulent sous les dettes.

C'est dommage. Car, cette culpabilité est déplacée. Généralement, l'idée qui a provoqué la déroute était méritoire. Ce qui a pêché était sa mise en oeuvre. (C'est ce que je constate dans mon travail.) En repartant du point initial, on peut généralement assez facilement corriger le tir. (Technique que j'appelle "tir au journal.) En effet, quasiment tout était bon.

Mais la culpabilité a des racines profondes. Elle vient de l'image que nous avons de nous. Ce dont ont peur nos dirigeants, c'est de paraître ridicules à leurs propres yeux. C'est ce que dit, selon moi, Molière dans Tartuffe. Et c'est ce qu'il me semble avoir observé.

Reste à savoir si ce phénomène a quelque chose de conscient, ou s'il ressortit à une sorte de réflexe instinctif. (Cf. billet sur la noyade.)

Management

Qu'est-ce que manager ? Je crois que cela a deux composants.

Tout d'abord c'est savoir utiliser l'irrationalité. L'homme est naturellement irrationnel. Ce qu'il fait est "idiot". En fait, c'est idiot par rapport aux lois sociales. Pourquoi, par exemple, prend-on un rond point par la droite, alors qu'il est plus court d'aller à gauche ? Mais pas dans l'absolu. Le manager sait comprendre la logique de l'individu, et bâtir autour d'elle un environnement qui va faire que son comportement sera rationnel, c'est à dire prévisible. Il sait exploiter les talents, et éviter les conséquences de leur contre-partie.

Ensuite, c'est savoir traiter les "déchets toxiques". Utiliser l'irrationalité, ce n'est pas tout permettre. Le manager est le représentant de l'intérêt collectif. Il doit le faire respecter. Les horaires, par exemple. Ce qui demande du courage, et du talent.

(Quand on reprend cette définition, on constate que l'Education nationale nous apprend exactement le contraire. Elle nous dit que la raison triomphe de tout, et qu'elle est contenue dans une formule !)

L'entreprise vue par un DRH...

Interview...

Les nouvelles générations ?

Contrairement à ce que l’on entend, les nouvelles générations n’ont rien de très différent des anciennes. Leurs aspirations fondamentales, c’est « l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle ». 

Et cela se heurte aux pratiques de management actuelles. « Le management est réticent à la flexibilité. »

Le problème qu’a aujourd’hui à résoudre l’entreprise n’est pas tant une question de nouvelles générations, que de management. Il y a eu régression. 

Le management moderne ?

« Des consultants pas des managers. » Le profil du manager moderne n’est plus celui d’un meneur d’hommes, d’un leader. C’est un esprit analytique avant tout. « Ce sont des premiers de la classe. Ils sont trop analytiques. Ils sont paralysés par la peur. Du coup, ils font des analyses durant des mois. Et il ne se passe rien. »

« Les dirigeants ne savent pas bosser. » « Ils font concevoir la stratégie de l’entreprise par Bain ». « Une stratégie, ça se travaille avec l’équipe, mais personne n’en a le courage. »

Surtout, « il y a eu désengagement du management ». Les managers modernes « servent leurs intérêts ». Les PDG montrent l’exemple. « Ils restent en poste deux ans, deux ans et demi », et quand ils prennent un poste « ils négocient le chèque de sortie », « ils pensent au job d’après ». « Ils s’entourent, de conseils, d’avocats ». « Ils ont la hantise de se faire virer. »

Pour pallier les effets pervers de ce carriérisme, « on a mis en place des KPIs ». « Mais ils ont été détournés », il en a résulté « un monde parallèle ». Il y a aussi « des procédures de contrôle de gestion de partout, qui font beaucoup de mal. » « On a perdu la passion et le partage. » « Tout est pouvoir et avoir. »

L’entreprise moderne est-elle durable ? « Les entreprises vivent de coups », « elles piquent du savoir-faire, elles virent les gens. » « Mais ça marche. » « Les gens sont-ils heureux ? » « Ce sont des prisons dorées, mais ils restent. »

Rôle du management ?

Pour une entreprise, le facteur clé de succès est le management. Il faut prendre exemple sur Auchan qui a été « capable de générer un management de très haut niveau ». « Pour Auchan, le plus important est le rôle du manager. On sait que si vous êtes un bon manager, tout ira bien. » Le rôle du bon manager ? Permettre au bon sens de l’organisation de s’exprimer. « Pour moi, avant tout, c’est une question de bon sens. Tout le monde l’a. Il faut mettre les hommes dans les conditions pour que ça sorte. »

Comment Auchan fait-il ? « Il y a une formation de managers, un parcours semé d’embûches ; un parrain formateur, qui répond à vos questions ; une université interne qui forme aux basiques du management, de la conduite de réunion, de la gestion du temps. » Et surtout « on confie des responsabilités que l’on ne vous confierait pas ailleurs ». Et « on vous embête pour savoir comment vous faîtes pour obtenir vos résultats, comment vous faites grandir vos collaborateurs ». « On fête les victoires, on donne de la cohérence, du sens. Tout le monde est important. » « On donne beaucoup de responsabilités au shopfloor. »

« Il n’y a pas de place pour l’individualité, l’équipe avant tout. » « Soit vous entrez dans le moule, soit vous partez. »

Que doit faire le dirigeant pour bâtir une telle culture ?

« Le dirigeant doit définir un projet d’entreprise avec ses collaborateurs, de la base à la tête. »

« Aujourd’hui, la vision, ça vient de Bain, mais pas des hommes. Or, ceux qui savent résoudre les problèmes, c’est les managers de terrain. » « L’entreprise libérée, c’est du bullshit : il faut des managers de terrain, c’est la courroie de transmission. »

 « Il faut définir une vision avec l’ensemble des collaborateurs. Il faut dire où l’on sera dans 5 à 10 ans et comment on fait pour y arriver. » « L’équipe doit se taper dans la main, pour se dire que l’on va tous dans la même direction. »

« Pour réussir il faut définir des règles de fonctionnement, des règles très simples de savoir-vivre ensemble : à l’intérieur tu fais ce que tu veux, si tu en sors, tu es mort ». « sens et valeurs ». Affirmer que « l’on bosse pour le client » ; « confiance » ; « performance : être les meilleurs, se réaliser dans son métier, performance collective et pas individuelle » ; « équipe » ; « intérêt général » ; « honnêteté, intégrité, transparence franchise ».

La science dit que mon chef est un nul

Harvard Business Review y va fort. "30 à 60% des dirigeants ont un comportement destructeur, ce qui coûte de l'ordre de 1 à 2,7m$ par dirigeant raté" ; "82% des gens ne font pas confiance à leur chef" ; "le dirigeant devrait motiver leurs équipes, or, seulement 30% des employés le sont, ce qui coûte à l'économie américaine 350md$ par an". Solution ? Appliquer ce que dit la science du management depuis toujours. (Article.)

L'analyse est-elle correcte ? Et si la faiblesse du management venait d'un principe d'organisation sociale ? Réussir résulte d'une lutte : comme en politique, c'est la capacité à intriguer qui est sélectionnée.Il n'est pas certain qu'elle soit corrélée avec la capacité à motiver.

Prendre la direction d’un groupe international

On me nomme à la tête d’un groupe familial ayant un marché international. Je dois le faire changer d’ère. Il doit passer de la France (familiale) d’hier, à la globalisation créativement destructrice d’aujourd’hui. Je dois appliquer un plan conçu par un cabinet de conseil pour un fonds d’investissement. Comment fais-je ? Facteurs critiques de risque ? Facteurs clés de succès ? Comment aborder la question ? Les réponses de Philippe Lang :

3 points principaux :

1. Il faut clarifier la Gouvernance : quel est le reporting aux Actionnaires en terme de fréquence, de « liberté » d’accès et de positionnement entre les différentes instances : Actionnaires clés, Conseil d’Administration, éventuellement Président ou Holding.
2. Il faut mettre en place un planning pour challenger « formellement » le Business Plan sur une période suffisamment longue (6 mois à 1 an selon la complexité du Business).
3. Du point de vue du Dirigeant, je pense qu’il est important qu’il ait un ou deux « sparring partners » soit vers le haut (actionnaire de référence ou senior advisor) soit à l’extérieur pour tester ou échanger des idées qu’il ne peut pas partager avec son équipe.

(Episode précédent : ici.)

Faire entrer un groupe familial dans la globalisation

Il a fallu deux ans à Philippe Lang pour mener sa mission. Voici comment il s’y est pris. (Le premier épisode est ici.)

En quoi a consisté le changement que vous avez mené ?

Pour simplifier, en sept sous-sujets.

1. Le problème principal était que la fusion de l’entreprise et de son acquisition n’était pas achevée. Résultat : les gens n’arrêtaient pas de se « tirer dans pattes ».
2. Il fallait « mettre le client au centre ». Autrement dit, il fallait identifier les marchés et les produits sur lesquels concentrer les ressources de la société.
3. Puis il y avait la performance opérationnelle. Là, il s’agissait d’aligner les produits et de remettre en marche le processus d’innovation.
4. Venait ensuite la performance industrielle. Le moins que l’on puisse dire est qu’elle n’était pas homogène et que les sites étaient « décalés ».
5. Arrivé là il fallait donner les outils dont avaient besoin les gens. Concrètement il fallait harmoniser les systèmes d’information et les procédures internes.
6. Et il n’y avait pas de gestion des ressources humaines.
7. Il fallait, finalement, créer des réseaux fonctionnels. Les gens ne discutaient pas ensemble. Il fallait faciliter l’accès à la connaissance au-delà de l’organigramme.

Travail de titan ?

Sur le papier, c’était facile. Le cabinet de conseil avait compris que l’entreprise avait beaucoup de synergies à réaliser. Mais pas ce que cela signifiait en termes de conduite du changement…

Comment vous y êtes-vous pris ?

Le problème central était que la fusion n’était pas faite. Il n’y avait pas la même stratégie en Allemagne et en France. J’ai découvert, d’ailleurs, que l’Allemagne avait engagé son propre consultant pour définir sa stratégie. Dans une moindre mesure, c’était partout la même chose. Par exemple, l’Asie était laissée à elle-même, et l’Amérique vivait en autarcie.

J’ai pensé que le seul moyen de réaliser la fusion était que tout le monde participe à la conception de la mise en œuvre de la stratégie. Cela a été un travail long et pénible. Mais, à la fin, tout le monde s’est retrouvé dans la même stratégie. Il y avait partage de vision, de son intérêt et de la façon de la mettre en œuvre.

Cela a demandé beaucoup de temps ?

Deux ans, environ. J’ai commencé par une réunion de coup d’envoi avec tout le monde. Puis je suis allé partout pour expliquer la stratégie. Puis on a présenté à chacune des trente entités de la société ce qu’on attendait d’elle. C'est-à-dire qu’elle écrive un plan stratégique. Cent à cent cinquante personnes ont été concernées par ce travail.

Il a été animé par le comité de direction. Il a été difficile. En effet, à la fois dans le comité de direction et dans les entités, il y avait peu de « stratèges naturels »… J’ai dû accepter certaines hétérogénéités. Ce qui était frustrant. Mais faire ce travail a forcé les gens à réfléchir. Et ça a arrêté la compétition entre la France et l’Allemagne.

En fait, il y a eu de fortes oppositions. Longtemps les gens se sont regardés en chiens de faïence. Par exemple, il a fallu énormément de temps et d’énergie pour convaincre les patrons géographiques de l’intérêt de la coopération. Même problème avec les bureaux d’études. Autre exemple : l’Allemagne refusait les prototypes venant de France… Il a fallu se battre pied à pied.

Il y a eu plusieurs phases. D’abord, la présentation, puis l’explication entité par entité. Puis il a fallu que l’équipe de management fasse ses preuves. Il s’agissait de démontrer que l’on était sérieux, que l’on « n’était plus au fil de l’eau ». On a précisé nos marchés clés, mis en place progressivement un processus de gestion grands comptes, et défini et déployé un plan produit. Ce n’est que là qu’a vraiment démarré le processus « bottom up », que les entités ont dit « voilà ce que la stratégie du groupe signifie pour nous ». Et le management intermédiaire s’est ré impliqué.

Quels en ont été les résultats ?

Jusque-là chacun y allait de son idée, il n’y avait pas de standard, pas d’efficacité, il y avait des baronnies qui créaient des dissensions… A partir du moment où les gens ont compris qu’ils appartenaient à la même entreprise, son fonctionnement est devenu rationnel.

On a mis en place une gestion grands comptes, on a défini des gammes de produit en partant de ce que l’on avait de meilleur, les gens de différentes nationalités se sont mis à travailler ensemble…

On a pu aussi homogénéiser les systèmes d’information et les processus. A titre d'exemple, voici le cas du CRM. Les Allemands avaient SAP et les Américains utilisaient un développement interne sur mesure, maintenu par deux ou trois personnes. On s’est rendu compte que la meilleure des deux solutions était le logiciel américain.

La gestion des ressources humaines posait une autre difficulté. L’ancien dirigeant avait grandi avec la société. Il pensait connaître les gens qui comptaient. Il les récompensait en fonction de ce qu’il jugeait être leur mérite. Cela ne convenait pas à la logique du fonds. Elle demande que l’on soit jugé sur les atteintes d’objectifs quantitatifs. Il fallait surtout un moyen de reconnaître l’apport de chacun au succès collectif et que les talents, quelle que soit leur origine, soient convaincus qu’ils peuvent se développer dans l’entreprise. Le départ de l’ancien dirigeant a permis d’installer une véritable gestion des ressources humaines.

La conséquence naturelle de tout ceci a été de favoriser les échanges transversaux. Par exemple, j’ai organisé des « journées réseaux ». D’un seul coup, ça semblait logique aux membres de l'entreprise de discuter entre eux.

N’est-ce pas physiquement épuisant de devoir faire le tour de la terre pour manager des entreprises qui sont sur plusieurs continents ?

C’est au contraire ce que j’aime le plus dans mon métier. J’aime aller d’unité en unité. Je réserve toujours du temps pour rencontrer tous ceux qui travaillent pour l’entreprise.

Cela demande quand même une hygiène de vie et une organisation précise quand l’entreprise est réellement internationale. 

De la surdité du dirigeant

Pourquoi ne voit-il pas ce qui crève les yeux de tout le monde ? se demandait France Culture, ce matin, du dirigeant (politique). Réponse d'un psychologue : celui qui est dans une position inférieure (longtemps la femme) apprend à capter les signaux du supérieur. Cela ne marche pas en sens inverse. 

Séduisant. Mais est-ce juste ? Car les supérieurs ont été inférieurs un jour : pendant leurs études, puis durant leur ascension sociale. Même s'ils ont pu être parachutés à la tête d'une entreprise, ils ont dû faire les caprices de leurs propres petits chefs. Ce que j'ai observé chez les étudiants me fait pencher pour une autre explication : l'étudiant voit l'enseignant comme un pervers ; pour réussir, il faut satisfaire sa perversion ; donc, une fois au pouvoir, à Rome, fais comme les Romains : sois pervers. 

A vrai dire, je ne suis pas certain que le dirigeant soit un pervers (je ne connais pas les politiciens). J'ai observé que le dirigeant français peut faire un portrait psychologique étonnant d'acuité de ses collaborateurs. Cependant, il est empêtré dans ce qu'il croit être la bonne façon de commander : en dirigeant de droit divin. Mon prof de maths en math sup disait, face à un exercice qui le coinçait, "il y a quelque chose d'indécent à montrer sa pensée". Comme lui, le dirigeant n'a pas été préparé à se trouver face à des questions qu'il ne sait pas immédiatement résoudre. C'est l'image qu'il a de lui-même qui est en jeu.

(PS. J'ai retrouvé le texte de la chronique, le psychologue dont il est question ci-dessus est David Graeber.)

Philippe Lang ou les changements du métier de dirigeant

Le management a-t-il changé ? Quid de la globalisation, du multiculturalisme, de la concurrence mondiale, des fonds d’investissement, du numérique… de cette « perfect storm » qui s’est abattue sur le dirigeant ? Comment fait-on cohabiter le rythme court du marché, avec le rythme lent de l’innovation et des hommes ?...

Voilà la question que j’ai posée à Philippe Lang. Philippe Lang, après avoir travaillé pour Valeo et Faurecia, dirige des participations de fonds d’investissement. Pour prendre la dimension du changement que le dirigeant a à réussir, je lui ai demandé de me parler d’un exemple.

Il a choisi celui d’une société familiale. Un peu moins d’un milliard de chiffre d’affaires. Deux branches de la famille propriétaire décident de vendre leurs parts. La troisième branche veut conserver l’entreprise. Mais, elle n’a pas les moyens pour cela. Elle fait appel à un fonds d’investissement. Il prend un peu plus de la moitié du capital. Mais il laisse la majorité des droits de vote à la famille. Il demande à un cabinet de conseil international une stratégie. Le PDG historique reste en place, mais a besoin d’un dirigeant général pour une division (CA 250m) dont il connaît peu le métier. Elle est présente à peu près également en Europe, en Asie Pacifique et aux USA. Philippe Lang prend ce poste.

Philippe Lang doit mettre en œuvre le plan stratégique élaboré par le cabinet de conseil. Par ailleurs, il fait face à une conjonction de plusieurs changements majeurs.

Un changement de culture managériale : « le cœur historique de l’entreprise était hyper contrôlé ». Le PDG vérifiait jusqu’aux notes de frais. Ce style de management devient inopérant, car il ne peut s’étendre aux acquisitions. (Paradoxalement, elles sont totalement incontrôlées.) Culture de l’effort méritant, mais pas du résultat. Les processus traditionnels de fonctionnement de l’entreprise ne répondent pas aux exigences du fonds. Cela met en lumière des inadaptations. Par exemple celles de la recherche et développement.

La société a acheté un concurrent allemand. Chaque unité vit indépendamment du groupe. D’où, souvent, concurrence interne. Surtout, leurs cultures sont extrêmement différentes.

Finalement, quel avenir pour l’entreprise ? Elle fabrique des produits ayant une faible différenciation, et elle est relativement petite en comparaison de beaucoup de multinationales. Et, quel va être l’impact de la révolution numérique ? Et si un concurrent chinois ouvrait une plate-forme d’e commerce qui coupe l’entreprise de son marché ?

Dans les deux prochains billets, Philippe Lang décrit les changements qu’il a eu à réaliser ; puis explique quels sont les facteurs de risque et de succès d’une telle mission, comment l’aborder, quand on est, comme lui, un dirigeant qui prend ses fonctions. 

Et si l'entreprise devait s'inspirer de l'Eglise ?

S'il est possible d'acquérir une culture de management, il est difficile de changer de personnalité. C'est pourquoi il arrive que l'on change de directeur général en fonction du stade de développement de l'entreprise. 

(...)

L'Eglise catholique sait que même un pape ne peut pas avoir toutes les qualités et fait se succéder sur le trône de Saint Pierre, un pasteur, un théologien, un gestionnaire. Cette façon de faire doit être adaptée, car l'Eglise catholique compte 2000 ans. 

(SCHMITT, Jean-Pierre, Manuel d'organisation de l'entreprise, 4ème édition, PUF, 2002.)

La Harvard Business Review veut définir le dirigeant idéal. Et s'il dépendait des circonstances ? Et si, en particulier, l'heure du dirigeant gestionnaire était passée ? Qui va le remplacer ? 

Qu’est-ce qui a changé dans l’entreprise ? Un entretien avec Christian Kozar

Dans les années 90, on parlait de la transformation de la RATP, d’Air France, de France Télécom, comme de succès. D’administrations, elles étaient devenues de « vraies entreprises ». Elles étaient performantes. Et cette performance avait été obtenue par la mobilisation de leurs personnels. L’optimum économique était humain. Aujourd’hui, j’ai l’impression que l’entreprise française est retombée dans ses travers. Bureaucratie, clientélisme, lutte des classes… Ai-je tort ? Raison ? Qu’est-ce qui s’est passé ? J’ai eu envie de poser ces questions à Christian Kozar, qui a été la cheville ouvrière de plusieurs succès retentissants.

Christian Kozar en d'autres temps
(Le son est ici : http://www.dailymotion.com/video/xfd96w_air-france_news)

Pourquoi ce qui marchait hier ne marche-t-il plus aujourd’hui ? 

Pas mal de choses ont changé et rendent aujourd’hui les changements plus difficiles je pense, qu’il y a dix ou vingt ans. Tout d’abord, il y a la peur du chômage qui a durci les salariés. Il y a aussi le développement d’un « effet tribu ». Ce qui signifie qu’il y a beaucoup moins d’esprit d’équipe, et réapparition des corporatismes. Ensuite, comme on le voit chez Air France, les élus et les politiques entrent très vite dans le jeu. Et les conflits sont très vite relayés par les médias. Tout cela complique le travail du dirigeant. 

Le changement est-il devenu impossible ? 

Non. Le blocage du changement tient à quelques problèmes que l’on pourrait éviter. On veut faire du neuf avec du vieux, on essaie d’améliorer ce qui ne marche plus. Par exemple on essaie de faire rivaliser Air France avec Ryan Air. Mais c’est impossible. Il faut construire la stratégie d’Air France à partir de ses particularités, non en les niant ! J’aime raconter l’histoire suivante. Seattle était une ville en bois. Elle faisait la fortune des menuisiers. Elle a brûlé. La mairie a voulu la reconstruire en dur. Les menuisiers ont cherché à se reconvertir. Ils ont échoué. Sauf un. Il s’est demandé ce qu’un menuisier pouvait faire d’autre que des maisons. Des avions. C’était William Boeing. 

Seconde erreur. Le patron se croit toujours de droit divin. Il pense qu’il suffit d’ordonner de déposer un dossier sur la table, ouvrir des négociations avec les syndicats… pour être obéi. Ce temps est terminé car les moyens dont disposait le patron il y a seulement vingt ans ont disparu. Aujourd’hui le seul levier reste le « donner envie » 

Comment transformer l’entreprise ? 

Je constate que les gens sont stressés, mais compétents. Ils sont même plus compétents que de mon temps, contrairement à ce que l’on dit. Mais, il faut donner envie. Et il faut partir d’en bas. Aucun syndicat n’ira contre la base. C’est en mobilisant l’entreprise que l’on réussit. Les syndicats entérinent toujours la volonté de la base, l’inverse n’étant pas certain. C’est comme cela que nous avons fait. Et c’est toujours comme cela qu’il faut procéder. 

Christian Blanc disait que ce qui le rendait efficace lorsqu’il négociait avec les syndicats, c’est qu’il aimait écouter les gens. Si bien que ses négociations ne tournaient jamais mal. Et si l’on ratait le changement parce que l’on n’aimait plus les gens ? 

C’est exactement cela. On veut remplacer l’homme par le robot. On ne parle plus que d’intelligence artificielle… On ne se voit plus, on s’envoie des tweets et on met tout le monde en copie. On n’aime plus assez les gens. Tout est là et tout est lié.

Pourquoi réformer le droit social ?

Discussion avec une directrice des ressources humaines. Quel est le principal intérêt de réformer notre droit social ? Revenir sur les "avantages acquis". C'est le mal de la France. 

Mais qui a donné ces avantages ? Le patronat. (Car chaque entreprise a ses avantages spécifiques.) 

Alors, est-ce un problème de droit ou de management ? De management, me dit-elle, avec un soupir las. (Et quelques exemples de lâcheté managériale ordinaire.)

Management interrogatif

Un collègue dit à un dirigeant qu'il devrait faire évoluer son mode de management de "pédagogico-directif" à "interrogatif". Comment manager de manière interrogative ? 

Le management interrogatif part du principe que, si c'est au dirigeant de choisir les problèmes que doit résoudre l'entreprise (par exemple : comment doubler la marge de nos affaires ?), il ne peut trouver seul leurs solutions. Il doit demander à son équipe de faire ce travail. Pour cela, il doit préparer une batterie de questions, aussi importante que possible, dont le thème est "pourquoi cette idée, qui semblait excellente, n'a pas marché". Psychanalyse de ses craintes. Et surtout, il ne doit accepter une solution que s'il est certain "qu'elle va marcher". Une façon de savoir si c'est le cas est de vérifier que la méthode proposée "a déjà marché".

Cette technique peut être appliquée en dehors du bureau, par exemple aux adolescents en crise. 

Manager intermédiaire : la chasse est ouverte

Le manager est en danger. Soudainement, j'entends cette idée partout : les entreprises sont devenues bureaucratique. Un excès de cadres produit surcoûts et rigidité. Il faut s'en débarrasser. (Microsoft, en exemple.)

C'est d'ailleurs aussi ce que dit le rapport que j'ai écrit avec Jean-Pierre Schmitt. Inattendu, nous sommes à la page. Cependant, je ne suis pas sûr que l'on sache bien ce que signifie cadre ou cadre intermédiaire. Pour nous, il y en a deux types. 

• Le cadre proche du terrain (le sous-officier de l'armée), qui a souvent conservé un gros savoir-faire, mais qui aujourd'hui a perdu tous ses repères, vit dans les dysfonctionnements résultant de réformes ratées, et paraît souvent résister au changement. 
• Une forme de technocratie gestionnaire et ritualiste (les colonels de l'armée mexicaine), très diplômée, extrêmement coûteuse, qui mène une existence de réunions et de voyages internationaux. Elle a émergé avec le nouveau mode de management, financier, des entreprises. 

C'est cette technocratie qui doit être allégée. (Elle ferait donc bien de songer à une reconversion.) Quant au cadre de terrain, on doit lui donner un coup de pouce pour le remettre en selle. 

Qu’est-ce qui rend malheureux l’employé ?

Il semblerait que la cause principale de souffrance au travail soit le mauvais manager. Qu’est-ce qu’un bon manager ? Quelqu’un qui se préoccupe du développement personnel de ses équipes.

(The Chairman's Blog: What Makes Workplaces Miserable, que j’ai trouvé grâce à la revue de presse de la HBR)

Harvard Business Review change ?

J’ai longtemps pensé que le « biais du résultat » était la caractéristique de Harvard Business Review : la réussite était la marque du génie, qu’il fallait copier.

Mais il y a changement. Si HBR étudie le succès de l’entrepreneur indien (billet précédent), une  place est laissée au doute : et si ce succès était dû à des circonstances exceptionnelles ?

Peut-être ai-je tort ? Et si ce qu’HBR nous donnait en exemple était, avant tout, un homme fidèle aux valeurs anglo-saxonnes et récompensé par la réussite ? « Ce qui est bon pour l’Amérique est bon pour General Motors ». Conclusion : imitez-le, adoptez nos valeurs ?

Lutte des classes

Métro arrêté. Mon regard se perd dans une pub pour des plateaux repas. J’en viens à penser aux études de marché.

Pourquoi a-t-on besoin d’études de marché compliquées pour savoir ce qui est évident ? (Ce que les gens aiment.) Et pourquoi donnent-elles des résultats aussi abstraits ?

J’en arrive à une question que l’on me pose sans arrêt dans mon travail. Pourquoi les dirigeants ne savent pas ce qui est évident pour leurs employés ? Sont-ils idiots ? (Plus exactement cette question est posée par toute personne qui a un supérieur hiérarchique.)

La réponse est peut-être simple. Le dirigeant est, plus ou moins inconsciemment, en lutte contre l’employé, être compliqué, qui coûte cher. Mais l’employé a une arme : ce qu’il sait. Alors le dirigeant cherche à s’en passer, grâce à des outils sophistiqués et à des modélisations scientifiques (ce que l’on appelle entre consultants le « knowledge management »).

Compléments :

• Taylor est à l’origine du « knowledge management » et il voulait, effectivement, éliminer les agents de maîtrise. KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.

Nature du dirigeant

Le « top manager » à l’anglo-saxonne (i.e. le modèle dominant) est la négation de ce qui fait l'ethnologue : la culture. Voici des idées qui me viennent en tête en pensant à lui, que je fréquente depuis bien longtemps :

• Il passe son existence sur son lieu de travail, dans des conditions fastueuses. Enchaînant les réunions. Sa vie privée réduite au minimum lui semble démontrer, qu’en compensation, il mérite tous les luxes matériels du monde.
• Pour paraître jeune, dynamique, complet, supérieur par le corps aussi bien que par l’esprit, il s’intéresse au sport.
• Il vit dans un contentement béat. Il n’a aucun idéal, aucun intérêt, il ne sait pas penser, c'est une autruche. De ce fait, l’incertitude et la nouveauté le terrorisent. Pour y mettre un terme, il est prêt à tout. Faute de préparation, il ne peut recourir qu’à l’expédient. 

Le mal français : le dirigeant ?

Selon Schumpeter: The French way of work | The Economist

Des études suggèrent que le problème avec les employés français n’est pas tant qu’ils rechignent à l’ouvrage que le fait qu’ils sont mal managés. Selon un rapport sur la compétitivité nationale du Forum Économique Mondial, les employés de base français ont une bien plus grande éthique du travail que les employés américains, anglais ou hollandais. Ils trouvent une grande satisfaction dans leur travail mais sont profondément mécontents de la manière dont leur entreprise est dirigée. 

Le leadership dans les organisations

March, James G., Weill, Thierry, Le leadership dans les organisations, Les presses de l’École des Mines de Paris, 2003.

Un cours de James March qui saborde le mythe du dirigeant héro. Une réflexion sur la question du leadership stimulée par quelques classiques de la littérature internationale : d’Othello à don Quichotte.

Message principal : le dirigeant doit être ce qu’il n’est pas aujourd’hui. Il doit être un plombier et un poète (voir Qu’est-ce qu’un leader ?) Et surtout, il ne doit pas croire à sa propre légende : il n’est pas un surhomme.

 

Commentaires :

Je ne trouve pas ce livre à la hauteur de l’œuvre de James March, si j'interprète correctement :

• Il ne voit du dirigeant que son intellect (qu’il juge fort moyen), alors que, à mon avis, le dirigeant est surtout formé par la société pour tenir un rôle, comme nous tous.
• Curieusement, il ignore la littérature sur le leadership. Celle-ci dit que le « leader » est celui qui sait mener le changement. Ce leader voit, et met, de l’ordre dans un chaos apparent. Ces personnes sont rares, mais j’en ai rencontré, y compris chez mes étudiants, ce qui me fait penser que cette théorie est juste. Ce que décrit March, ce sont l’opposé des « leaders », ce que Kotter appelle des « managers », c'est-à-dire des professionnels du rite et non de la raison (ce qui n’est pas une condamnation : notre vie est avant tout faite de rites). D’ailleurs, sa vision du plombier et du poète rejoint l’analyse de Chester Barnard, qu’il ne cite pas.
• Il confond innovation avec leadership. Il croit pouvoir dire que le dirigeant utile est celui qui explore des idées imprévues, folles. Mon expérience me laisse penser plutôt que le leader voit ce que nous ne voyons pas, mais qui est évident. (Comme en physique, c’est une question de modélisation.) D’ailleurs, les travaux de Robert Merton sur l’innovation montrent qu’elle est plutôt sociale qu’individuelle (on crédite une personne de la trouvaille, mais un grand nombre était sur la bonne piste). Et d’ailleurs, cela est aussi vrai dans l’art, où les écoles succèdent aux écoles.

Compléments :

• BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005.
• MERTON, Robert K., On Social Structure and Science, The university of Chicago press, 1996. 
• KOTTER, John P., Leading change, Harvard Business School Press, 1996.