Les secrets du métier d'acheteur

L'acheteur est une innovation récente. Il a déferlé sur le monde. Et si le secret de son succès tenait au concept mystérieux de "valeur" ? Justification :

Le principe du concept d'acheteur me semble le suivant. Imaginons qu'un homme choisisse les vêtements de sa femme. Il en résulterait de grosses économies. Et un pur gaspillage. Puisque sa femme ne les portera pas. Il en est de même de l'acheteur. C'est parce qu'il ne comprend pas la valeur réelle de ce qu'il achète qu'il semble économe. Mais il est nuisible à long terme. 

Le conseil montre ce que laisse son passage. Quelqu'un me disait avoir gagné un appel d'offres à 50% du prix de ses concurrents. Raison : une idée particulièrement efficace. Pourtant, on lui a demandé de réduire de 25% ses tarifs journaliers. Inacceptables. Et voilà ce qui explique le nouveau modèle économique du conseil. Il place maintenant dix personnes incompétentes là où il y en aurait besoin d'une expérimentée. Mais ce n'est pas grave, car ce monde n'a rien de très intelligent à faire. Il fait le travail du client. Car, dans la grande entreprise, on ne travaille plus. On emploie des prestataires. 

A mes débuts chez Dassault Systèmes, je trouvais mes algorithmes dans les articles des chercheurs. Et je les adaptais. C'est ainsi que j'ai conçu et programmé un système de base de données "nested relational", de zéro, et avec toutes les fonctionnalités que l'on trouve aujourd'hui dans ce type de systèmes. Plus tard, lorsque je suis devenu consultant, j'ai découvert que l'ingénieur était un "chef", qui faisait concevoir les produits de son entreprise par des prestataires. Curieusement, cela ne lui avait pas percuté la tête que réaliser un appel d'offres ne donne aucun avantage sur sa concurrence. Mais il restait encore à inventer l'acheteur... 

Experts et assureurs

Les cabinets d’expertise auprès des assureurs sont dans un mouvement qui ressemble à celui de la sous-traitance automobile, avant la crise. Ils sont sous la pression des achats, qui procèdent dorénavant par grands appels d’offres, et réduisent le nombre de leurs fournisseurs.

Résultat : concentration des cabinets. Mais aussi, adoption de systèmes d’information, ayant pour usage principal le reporting. Un facteur de coût, et de concentration, supplémentaire. (Gestion des sinistres : Les experts sous pression - Dossiers Argus Assurance)

Tout cela va-t-il se terminer comme dans l’automobile : après des gains sans lendemains, une poignée de fournisseurs en monopole ?

Paradoxe de l’acheteur

On me raconte l’histoire suivante :

Les acheteurs des grandes entreprises imposent des prix de plus en plus faibles à leurs sous-traitants.

Certaines sociétés de service feraient des propositions de moins en moins solides. Une fois le contrat décroché, on a recours à l’avenant pour corriger les insuffisances de l’offre initiale. Le client à un mauvais service, et son fournisseur gagne bien mieux sa vie que s’il avait fait une proposition honnête. D’ailleurs, pour survivre, toute la profession doit suivre ce modèle.

Cela mériterait d’être vérifié par une étude scientifique. Mais, en tout cas, le cercle vicieux est élégant. 

Achats et sous-traitance

Nouvel enseignement de l’année. J’ai eu la surprise de retrouver la situation que j’avais rencontrée dans l’automobile. À savoir des entreprises qui massacrent leur sous-traitance par une politique d’achats irréfléchie.

L’Automobile (essentiellement américaine et française) a poursuivi une politique qui l’a conduite à concentrer sa sous-traitance. Parallèlement elle l’a soumise à des appels d’offres extrêmement rigoureux. Résultat : la crise a balayé la plupart des équipementiers, ceux qui demeurent (secourus par l’État, pour la plupart), sont maintenant en situation de quasi monopole.

Cette politique d’achat s’est accompagnée d’un abandon de compétences. Les constructeurs ont éliminé les personnels qui savaient concevoir les équipements (jusqu’ici les sous-traitants ne faisaient que les fabriquer). Si bien qu’ils sont maintenant incapables de contrôler leurs fournisseurs.

J’ai donc été étonné de retrouver ce même phénomène dans d’autres industries. Concentration des fournisseurs, baisse des prix par un système d’injonction paradoxale, abandon des compétences du donneur d’ordre. Il est étonnant à quel point les entreprises sont incapables d’apprendre les unes des autres.

En fait, je crois que le phénomène est plus subtil que ce que je pensais. J’ai observé, du côté du marketing, une stratégie de recherche d’avantage par le prix et par l’inflation de fonctionnalités. (Au fond, c’était aussi vrai dans l’automobile. Les voitures sont maintenant pleines d’un bric-à-brac électronique inutile.) Ce qui conduit à en demander beaucoup plus au sous-traitant pour beaucoup moins cher. Le sous-traitant ne pouvant pas perdre un client qui assure l’essentiel de son chiffre d’affaires, il fait mal son métier.

À la réflexion, je ne pense pas que ce soit délibéré. Marketing et achats n’agissent pas de concert. Il y a perte de vision globale.

Le changement que doit subir la grande entreprise est sans doute ici. C’est ce que le marketing appelle l’exercice du « positionnement » : développer un avantage unique et durable pour lequel le marché est prêt à payer cher. Ce qui demande de comprendre ce qu’il veut, ce que peut faire l’entreprise et de la reprendre en main pour qu’elle coordonne ses efforts pour concevoir le produit ad hoc. Apple me semble illustrer cette idée. 

La malédiction du moyen

J'ai rencontré une société de conseil en systèmes d’information qui propose à ses clients des résultats (gains de performance) et non des moyens (consultants en régie). Mais elle a besoin de consultants coûteux pour cela. Ils n’entrent pas dans les grilles tarifaires des acheteurs des grandes sociétés. Ce qui semble lui fermer ce marché.

Sa parade : en améliorant la performance de ses clients existants, elle découvre des besoins non identifiés. En attaquant le marché par ces besoins, elle n’a plus de concurrents. Pourquoi ? Parce que leur stratégie est de trouver des consultants peu coûteux, pour satisfaire les acheteurs, pas de comprendre les besoins de leurs clients. L’acheteur est révélateur d’un problème passionnant :

• L’acheteur n’a pas de vision globale des intérêts de l’entreprise (la « fin », le « résultat »). Pour faire son travail il doit les approximer par le « moyen » : le coût du consultant. Il aboutit donc à une solution peu efficace.
• L’acheteur est un représentant du modèle hiérarchique (ou bureaucratique). L’entreprise hiérarchique divise la mission de l’entreprise en tâches élémentaires (acheter), et donne un « programme » pour le réaliser (chercher le moins disant). C’est la procédure taylorienne. Cette coupure entre l’objectif global et l’objectif particulier amène l’individu à prendre le moyen pour la fin.

Ce type d’organisation a une raison d’être : il permet de construire rapidement une entreprise avec des personnels peu qualifiés. Mais dès qu’il entre en concurrence, il doit se complexifier. L’individu doit prendre en compte dans ses décisions les intérêts du groupe. Comment y parvenir ? En réunissant les représentants des intérêts constitutifs de l’entreprise et en leur faisant simuler les impacts de la décision collective. Non seulement ils prennent ainsi une décision efficace, mais encore ils intègrent dans leur logique un peu de celle de leurs collègues. J’ai appelé « ordinateur social » les techniques qui conviennent à ce type d’exercice. Le « mode projet » fréquent dans l’industrie automobile, en est un cas particulier.

Pour en savoir plus :

• Sur l’inefficacité de l’organisation classique de production et sur les moyens de la réformer : WOMACK James P., JONES Daniel T., ROOS Daniel, The Machine That Changed the World: Based on the Massachusetts Institute of Technology 5-Million-Dollar 5-Year Study on the Future of the Automobile, Scribner Book Company, 1995.
• Le sociologue Rober K. Merton a appelé déplacement de but l'effet pervers auquelle se prête l'organisation bureaucratique. Ses membres sanctifient les moyens qu'ils doivent mettre en oeuvre (ritualisme), ce qui les amène à aller contre les intérêts de l'entreprise. MERTON, Robert K., Social Theory and Social Structure, Free Press, 1968.