The One Best Way : la vie de Frederick Taylor

Il est surprenant à quel point les idées de Frederick Taylor ont eu d'influence.

Taylor est l’inventeur du « managent scientifique » et la première personne à porter le titre de « consultant en management », semble-t-il. Le contrôle de gestion, les processus, le « benchmarking », le « knowledge management », les « best practices », etc. c’est lui !

C’est aussi lui qui a remplacé les managers intermédiaires « cols bleus » par des hordes de « cols blancs » devant mesurer, consigner les meilleurs pratiques, les faire appliquer. Ce sont aujourd’hui les consultants, les qualiticiens, les contrôleurs de gestion… (Dans Organizations, March et Simon écrivent la science du management est construite sur l’hypothèse que l’organisation humaine est une machine !)

Comment est-ce que des idées incorrectes (mais non dénuées de bons sentiments) ont pu exercer une telle emprise sur notre société ? Et ce d’autant plus que les applications que Taylor en a faites ont été peu concluantes (sauf lorsqu’il les appliquait aux machines-outils) et qu’il a été congédié, brutalement, par ses clients ?

Il est frappant de voir à quel point Taylor était le fruit des a priori culturels américains. Le pouvoir de séduction qu’il exerce provient peut être d’une résonance culturelle. Résonance présente aussi en France, un des pionniers de l’application du Taylorisme, et qui en demeure l’un des champions.

Une biographie remarquable d’un homme dont les idées n’arrêtent pas de marquer nos vies.

(A lire aussi : la critique faite par le professeur J.P. Schmitt. Il explique que les idées de Taylor conduisent à l'opposé de ses intentions : l'hypothèse de l'organisation machine et la notion de performance sont incompatibles. Ce qui est évident : on se prive de l'intelligence humaine !
Inquiétant, lorsque l'on sait que la "pensée" qui domine le conseil et le management des entreprises est fondamentalement taylorienne.)

L'homme numérique ou l'internalisation du Taylorisme

Un gourou du "numérique" m'explique que le bracelet qu'il porte règle sa vie. Il semblerait qu'aux USA ce comportement ait un nom: "life hacking". Un article analyse le phénomène. "Le concept (...) maximiser sa productivité personnelle". Principe : "la vie est plus facile (...) si vous la traitez comme un emploi".  Résultat : "le travail, sans beaucoup de résistance, est parvenu à envahir chaque recoin de notre vie".

Les conseils que nous recevons (et les "applications" informatiques qui vont avec) ne sont rien d'autre que le Taylorisme appliqué à la vie privée. Ce que les consultants appellent les "meilleures pratiques". Le phénomène est allé jusqu'à reproduire la bureaucratie qui asphyxiait l'entreprise taylorienne, en particulier "les "pseudo intellectuels qui vendent des conseils inutiles quant à comment organiser vos armoires ou ranger vos vêtements d'hiver (et quelqu'un doit programmer les applications de contrôle qui vont avec)".

Etrange. 68 devait être la libération de l'homme. Le contraire est survenu ?

Les bases idéologiques de la conduite du changement

Les théories sur le changement appartiennent à plusieurs familles.

• Kurt Lewin est à l’origine des théories modernes de conduite du changement. Après guerre, il cherche à éliminer le conflit dans l’organisation et à y faire entrer la démocratie. (Il voulait rendre impossible ce qu’il avait vu en Allemagne nazie.) Le type de changement auquel il aboutit est dit « planifié ». La direction organise le changement, mais elle le fait en partant du savoir de l’organisation, et en s’appuyant sur son initiative pour sa mise en œuvre.
• Dans les années 80, en réaction aux difficultés des grandes entreprises de l'époque, les universitaires affirment que l’entreprise performante ressemble à une équipe (adhocratie). Le changement vient de l’initiative de ses membres. Il est « auto-organisé ». Cela sous entend une culture commune forte et une quasi autonomie des employés.
• A côté de ces techniques universitaires, il y a la pratique quotidienne de l’entreprise. Le gros des changements majeurs de l'entreprise fait intervenir les cabinets de conseil. Ce sont les héritiers de Taylor. Taylor pensait qu’il existait une « seule bonne façon » d’organiser l’entreprise. Elle se représentait sous forme de procédures de travail optimales que les employés devaient appliquer. (D’où le benchmarking, le knowledge management, les progiciels de gestion appelés « processwares »…) Le type de conduite du changement associé est « dirigé ». L’entreprise applique un programme prédéfini.
• Plus récemment, les cabinets de conseil en stratégie ont proposé un nouveau type de changement, que j’appelle « le changement pour le changement ». Son idée est que le marché est l'optimum de l’efficacité. Et que le marché fonctionne selon le principe d’une concurrence permanente entre individus. Ce type de changement consiste donc à casser sans arrêt le lien social afin de stimuler la créativité humaine. D'où des restructurations fréquentes.

Si l’on examine chacune de ces techniques on découvre qu’elle est la conséquence d’une vision idéologique de la société (société au sens « organisation des relations entre êtres humains »). Il ne s’agit d'ailleurs pas tant de l'organisation sociale telle qu’elle est que telle qu’elle devrait être. Une tentative de modélisation :

Technique	Hypothèse sur la société	Dirigeant	Employé
Changement dirigé	Bureaucratie / machine (fonction d'exécution des ordres)	Omniscient	Exécute
Changement planifié	Système / société complexe / organique (constituée d'organes vitaux)	Système nerveux central	Savoir / pouvoir de réalisation
Changement auto-organisé	Equipe (sportive)	Entraîneur	Champion
Changement pour le changement	Marché / univers « d’électrons libres » / la  société n’existe pas	Organisateur du chaos (Dieu ?)	Individu en concurrence

Compléments :

• Les trois premières techniques de conduite du changement dont il est question ci-dessus.
• Le changement pour le changement, théorie et pratique. 

Divorce entre université et entreprise

La suite dans les idées de France culture interviewait hier des universitaires qui ont étudié le « benchmarking » dans l’administration. C’était dramatique.

Ces braves gens n’avaient pas compris que tout le monde parle de benchmarking dans l’entreprise, depuis toujours. Car c’est l'idée fondatrice des théories tayloriennes. (Eux s'étaient arrêtés à un employé de Xerox, qu’ils étaient fiers d’avoir interviewé.)

S’ils lisaient The Economist, ils sauraient aussi que cela ne fonctionne pas. Que le reengineering des années 90 a été un bain de sang. Et que, d’ailleurs, toutes ces choses en ing marchent tellement peu que l’on appelle cela des « modes de management ». Ils auraient donc pu en déduire, rapidement, qu’adapter ce qui rate pour l’entreprise à l’administration a peu de chances d’être un succès.

Mais le plus dramatiques n’est pas là. Je comprends que l’entreprise donne à nos universitaires des crises d’épilepsie. Mais pourquoi, alors, ne contactent-ils pas leurs collègues spécialisés dans les sciences de l’organisation ? Pourquoi ne viennent-ils pas à Dauphine, par exemple ? 

Le porno, expression idéale du libéralisme ?

Un sociologue a étudié l’industrie du porno. Il en parle à France culture.

Ce ne serait pas ce que l’on croit. Sorte de no man’s land dont l’Etat ne veut pas entendre parler, le porno est, de ce fait, un espace de liberté, qui pourrait préfigurer le monde déréglementé que le libéralisme appelle de ses vœux. Là, pas de réglementation du travail ou de droit des intermittents du spectacle.

Tout d’abord, contrairement au taylorisme déshumanisant de McDo, le porno permet l’expression individuelle. Ses petits entrepreneurs appliquent d’ailleurs les meilleures pratiques des livres de management. Leur « mission » ? Satisfaire nos fantasmes. Ce qui demande, au préalable, de les connaître. Mais, en dernière analyse, le porno c’est peut-être surtout un moyen de réacquérir une dignité pour certaines victimes de notre société bienpensante.

Sarkozy, l’indicateur et la police

Je suis passé à côté de la réforme de la police. Je l’ai traitée à tort comme un exemple de mise en œuvre ridicule du changement. (Voir La réforme de la police ou comment rater un changement pour les nuls.) En fait, elle en dit long sur notre idéologie.

Comment M.Sarkozy a-t-il voulu réformer la police ? Par le « management par objectif ». Le management pas objectif rémunère une personne en fonction de sa performance. C’est travailler plus pour gagner plus. C’est surtout l’adaptation à la France du bonus des banquiers et des dirigeants. C’est la conséquence d’une hypothèse : il ne tient qu’à l’homme de faire mieux. Et quand tous les hommes font mieux, la prospérité est générale. C’est l’expression même du libéralisme.

Cette idée ré émerge régulièrement. Par exemple, à la suite de Taylor, l’industrie occidentale a cru que la production optimale consistait à faire fonctionner ses machines à plein régime. Or, une chaîne de production est conditionnée par son maillon le plus faible. Si vous cherchez à produire plus qu’il ne peut le faire, vous accumulez des stocks intermédiaires. C’est ce que les Japonais ont compris, il y a au moins 40 ans. Ce qui leur a donné un avantage qui a failli rayer de la carte nos industries. Pour survivre elles ont dû leur emprunter le « juste à temps ». (Sur cette problématique voir : The Goal d’Eliyahu M. Goldratt.)

Car ce que Sarkozy, Taylor et les libéraux n’ont pas saisi, c’est que le monde n’est pas fait d’individus isolés, il y a, en plus d’eux, quelque chose qui s’appelle la « société ».

Pour relier Nanterre à chez moi, je dois passer par la route et ses embouteillages, ou par les voies de la RATP. C’est eux qui déterminent mon heure d’arrivée, pas moi. Autrement dit, la performance individuelle est conditionnée par celle de la société. Si vous voulez réduire mon temps de parcours, vous devez modifier l’organisation de la société. Ce qui est l’exacte définition du changement.

C’est pour ne pas avoir compris cela que M.Sarkozy fut un « Jacques Chirac en sueur ». Zéro résultat, en dépit d’une agitation frénétique.

Mais, le management par objectif n’est pas seulement bête, il est surtout dangereux. L’exemple de la police le montre (cf. référence ci-dessus). Pour atteindre les objectifs dont elle n’avait pas les moyens elle a dû tricher. C’est probablement ce qui est arrivé à notre société : elle nous a donné l’illusion de la croissance, alors qu’elle ne faisait que brûler notre héritage. 

Principe de management : exploitation de l’homme par l’homme ?

John Kotter, Le gourou du changement, conseille aux entreprises de construire une organisation, spécifique, à base de réseaux informels, pour conduire le changement. Une organisation parallèle à la hiérarchique.

C’est ce que disent mes livres depuis dix ans, et plus. Je devrais être content. Et pourtant, je soupçonne qu’il a loupé quelque chose. Le principe fondateur même du management de l’entreprise moderne.

Si la logique du dirigeant est de s’enrichir, alors il a intérêt à prendre la part du lion de la masse salariale de son entreprise. Ce qui le conduira à s’entourer de machines et d’exécutants qu’il paiera le moins possible. Pour compenser leur stupidité, il les fera obéir à des procédures tayloriennes. (C’est d’ailleurs pour cela que Taylor a développé ses procédures : pour se débarrasser de personnels dont la compétence était un pouvoir.)

Un réseau de conduite du changement nie cette logique. Pas tant par son coût (quasi nul, en tout cas très inférieur à celui des dispositifs de passage en force actuels), que parce qu’il reconnaît, et développe, l’importance de certains membres de l’organisation. 

Contrôle de gestion et ingénieur

Discussion avec un responsable de programmes d’une école d’ingénieur.

Je lui parle de contrôle de gestion. Il me répond que c’est enseigné par les « business schools ». Mais peut-être veux-je dire « mathématiques financières » ? Ça c’est un métier d’ingénieur !

Le contrôle de gestion, vu par Taylor, un de ses inventeurs, c’était apporter les sciences de l’ingénieur à la gestion de l’entreprise. Le contrôle de gestion a été inventé par des ingénieurs ! Curieux comme le monde change. Aujourd’hui, ingénieur = banquier.

D’ailleurs, mon interlocuteur a une formation commerciale. Celui qui l’a recruté a dû penser que ce qui compte pour un ingénieur est de se vendre au plus offrant.

Nos grandes écoles ont créé l’automobile, l’aéronautique, le bâtiment… aujourd’hui, elles suivent les modes. C’est plus reposant, intellectuellement.

Ingénieur n'ayant pas découvert les mathématiques financières

Entrons-nous dans l'ère de la diversité et de l’écosystème?

Depuis quelques années, j’entends beaucoup parler d’écosystème. Écosystème d’entreprise d’abord. Puis que l’homme n’est rien sans son écosystème. Et enfin que l’homme, lui-même, est un écosystème.

Écosystème semble aller de pair avec diversité. La condition de survie de l’écosystème, donc de ses membres, est, peut-être, qu’il devienne de plus en plus divers. Le rôle du membre de l’écosystème serait, même, de chercher à développer cette diversité.

Je ne sais pas à quoi cela est dû. Mais cela semble prendre le contre-pied de la tendance naturelle de la civilisation née de la Révolution industrielle, qui aurait cherché à tout uniformiser. Par exemple, c’est le combat de Taylor. Il voulait amener tout le monde aux « meilleures pratiques », pour des raisons « d’efficacité ». C’est l’idée qui sous-tend les progiciels de gestion modernes (SAP, Oracle…).

L'intérêt récent pour la diversité semble provenir de la crise. L’idéologie dominante ayant été ébranlée, son idéologie opposée a profité du vide pour se faire entendre ?

Compléments :

• Ce blog et l'écosystème : L’effet de levier de Microsoft ?, Mise en œuvre de la RSE, Gaia, ou la terre comme système (fragile ?), Probiotiques.
• Du berceau au berceau, pour éviter le désastre écologique ?

Reengineering : qu’est-ce ?

J’ai commenté un billet de Dominique Delmas en disant qu’il avait fait un reengineering. Où ai-je pêché ce barbarisme ? Voici un extrait d'un de mes livres :

Frederick Taylor (1856-1915) semble avoir été la première personne à porter le nom de « consultant en management ». Son travail sur le « management scientifique » a marqué de manière indélébile l’organisation des entreprises occidentales et le conseil en management moderne.
(…) Son apport fondamental a été la notion de « processus », c’est-à-dire la suite de « mouvements élémentaires » qui permet d’obtenir un résultat donné à partir de ressources elles aussi données. Parler de mouvement élémentaire pour une machine est correct, mais qu’en est-il pour l’homme ? Pourtant, Taylor n’a jamais douté qu’il existait. La base de son édifice est ainsi que l’homme peut-être programmé.
L’obsession de Taylor était d’appliquer la science à l’optimisation de ce processus (c’est-à-dire de pousser au maximum la production), ce que l’on appellerait maintenant un « reengineering ». Sa technique consistait soit en une expérimentation systématique, soit en l’observation des « meilleurs » ouvriers (c’est-à-dire les plus rapides), afin d’en déduire les « meilleures pratiques » (les suites de mouvements les plus rapides), chaque mouvement étant chronométré indépendamment. Voici les origines du « benchmarking ».
Une fois l’optimum découvert, il le consignait dans des procédures que devaient appliquer les ouvriers. On reconnaît le « knowledge management » du consultant (car, pour lui, connaissance égale procédure).

Autrement dit un reengineering est une nouvelle conception des procédures de travail de l’entreprise, de manière à ce qu’elle gagne en productivité. Le terme lui-même est associé à Michael Hammer, un professeur du MIT, qui en a fait un grand usage dans les années 90. Bienvenue dans le monde du conseil en management !

Dans une prochaine série de billets, on verra:

• La théorie du reengineering de Michael Hammer.
• Comment Dominique Delmas l’a appliquée sans la connaître.
• Comment, et peut-être pourquoi, ceux qui la connaissaient n’ont pas su l’appliquer.
• Et que je vais bientôt en parler dans une conférence.

Compléments :

• Mon livre est : Conduite et mise en œuvre du changement : l’effet de levier, Maxima 2003 et 2007. Mes sources concernant Taylor : KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.

Dassault Systèmes et la troisième révolution industrielle

Et si Dassault Systèmes, le leader mondial de la CFAO, était au cœur de la 3^ème révolution industrielle promise par The Economist ?

De quoi s’agit-il ? Il devient possible de concevoir n’importe quel produit, ou presque, sur ordinateur et d’imprimer le résultat sur place. Ça promet de grands changements :

Fin des délocalisations, des grandes unités de production, du travail taylorien et non qualifié, de la division fabrication / service… (Avec tous les ajustements sociaux que cela signifie.)

Compléments :

• Ceci, avec le remplacement des métaux par la fibre de carbone, est-il une solution aux prévisions du Club de Rome, aussi ? 

Trois techniques de conduite du changement

Le changement est aussi vieux que l’humanité. Quand elle a voulu le provoquer, elle a utilisé trois techniques seulement. Elles peuvent se combiner.

Le changement bureaucratique

Taylor disait qu’il y avait une « seule bonne façon de faire », c'est-à-dire d’organiser les entreprises. Cette idée, qui est partagée par tous les despotes éclairés, conduit à construire des bureaucraties. Elles dictent au citoyen, littéralement, comment il doit se comporter, les « procédures » qu’il doit suivre, selon l’expression de Taylor.

La bureaucratie est notre modèle d’organisation favori. Outre les Etats, toutes les entreprises sont des bureaucraties. D’ailleurs, les progiciels de gestion (SAP en tête), les consultants, contrôleurs de gestion, qualiticiens… descendent de Taylor.

Le changement bureaucratique est le changement par la force, de « haut en bas ». Il se heurte rapidement à « la résistance au changement », car les organisations humaines sont des systèmes qui combattent ce qui menace leurs principes constitutifs.

Divide and conquer

Diviser pour régner est sans doute la réelle devise de la perfide Albion. En tout cas, c’est comme cela qu’elle a constitué un empire mondial, fait de l’Europe un chaos, et vidé la Chine de sa substance, ce qui n’était pas un mince exploit.

Diviser pour régner dissout la résistance au changement sans effort.

Son arme principale demeure la cupidité. Dès que l’amour de l’argent pénètre un groupe humain, ses structures sociales explosent.

C’est le principe qu’exploite l’establishment financier pour s’enrichir. Les multinationales lui doivent, aussi, une augmentation massive de leur rentabilité : elles ont fait jouer la concurrence partout. Les néoconservateurs le proposent pour faire se disloquer l’État (« kill the beast »). Ils ont été entendus par la plupart des gouvernements européens.

Bien sûr, à long terme, on ne gagne que feux de paille. Et il en résulte un désert. Mais, à long terme, nous sommes tous morts, disait Keynes.

Wuwei

Fondement de la pensée chinoise, le wuwei est l’art du non agir. C’est tirer parti du mouvement des événements pour obtenir ce que l’on désire, comme le fait le nageur qui utilise la force d’un courant.

Comment y parvenir ? Adopter un point de vue systémique, et chercher à comprendre les lois de la société humaine (en particulier), pour l’amener là où il serait bien qu’elle aille.

Cette technique, comme la précédente, ne rencontre pas de résistance au changement. Par contre, elle demande une connaissance intime de l’organisation qu’elle veut faire changer. C’est un travail compliqué, subtil et qui exige du talent. Mais, les bénéfices en sont durables.

Pourquoi les Anglais ont-ils vaincu les Chinois, se demandera-t-on pour finir ? Parce que les Chinois ont trahi leurs principes. Lorsqu’ils ont rencontré les Occidentaux, ils les ont pris pour des sous-hommes. Complexe de supériorité qui leur a été fatal. 

L’Amérique, pays de la réglementation

Aux antipodes de ce que l’on pense d’ordinaire, l’Amérique n’est pas une nation de laisser-faire. Tout y est réglementé dans ses plus petits détails. La moindre loi fait l’objet de centaines de pages d’explications, qu’il faut des éternités à remplir et qui la vide de son efficacité. L’Amérique crève de ses lois. (Over-regulated America)

Ce paradoxe m’a frappé, il y a longtemps, lorsque j’ai rencontré les ouvrages de management anglo-saxons. À l’image des travaux de Taylor, qui pensait dicter nos moindres gestes, ils sont d’une complexité infinie. Par contraste, les Japonais ramènent ces théories à leurs principes, à une idée qui s’exprime en quelques mots (c’est ce que mes livres appellent des « méthodologies ambulatoires »). Par exemple, le fondement du Lean manufacturing est la « chasse au gaspillage ».

Comment expliquer ces différences culturelles ? Un monde individualiste comme l’Amérique se méfie de la liberté et cherche à en encadrer toutes les actions ? Le Japon fait confiance au Japonais, qu’il sait membre de son équipe ?

Compléments :

• On parlait déjà de ce phénomène intriguant il y a 30 ans : CROZIER, Michel, Le mal américain, Fayard, 1981.

Choisir un président (4) : leadership

La théorie du leadership joue un rôle central dans la culture anglo-saxonne et dans les cours de MBA. Peut-on l’appliquer à nos élections ?

Traditionnellement, le leader est le pasteur du troupeau. Aurions-nous besoin d’un Führer ? En fait, la définition des théories du management sont plus acceptables pour notre amour-propre. Le leader, selon John Kotter (Leading change), est l’homme qui sait « conduire le changement ». Il a une vision pour l’avenir du groupe, et elle réussit.

Cette vision (parfois appelée « stretch goal ») paraît évidente à tous. Autrement dit, il y a probablement de l’intérêt général là-dedans, comme chez Kant et Rousseau. Mais cela va peut-être plus loin que chez eux : l’intérêt général pourrait avoir besoin d’une « réinvention » pour être opérationnel. C’est d’ailleurs ce que dit Chester Barnard (The Functions of the Executive), un autre théoricien des sciences du management.

Dans l’entreprise, cette réinvention se nomme nouveau « modèle économique ». Pour une nation on parlera de « projet de société ». Un tel « projet » n’est pas unique. Ce qui compte est qu'il réponde aux problèmes perçus par la nation - qui se résument probablement à l’idée que notre situation n’est pas « durable ». Et ce n’est pas « the one best way » de Taylor, un processus pour machine. C’est un problème à résoudre ensemble, le leader donnant un objectif à atteindre et une méthode de travail au groupe. 

Napoléon fournit une métaphore explicative : s’il a le génie de la stratégie, il ne peut réussir sans son armée. Paradoxalement cette stratégie semble à la dite armée la solution de la bataille, alors que c’est à elle de se sacrifier pour la gagner.

Faire vivre un blog : question de technique

Combien de temps me faut-il de l’idée à la publication d’un billet ? 15 minutes, pour un billet ordinaire.

Processus taylorien : j’écris une série d’articles dans Word que je copie ensuite dans l’éditeur de Blogger. Le plus difficile est la recherche de liens dans mon propre blog : il compte près de 4000 billets et retrouver celui dans lequel est l’idée ou la référence nécessaires n’est pas simple.

Bien sûr ceci ne tient pas compte du temps passé à lire. Là aussi la démarche est optimisée. Je prends des notes systématiquement, qui me donnent les éléments nécessaires à une rédaction rapide. En outre, il y a assez peu de ce que je lis ou entends qui ne m’apporte des idées. (Exercice du blog = faire fonctionner sa raison sur les événements de la vie ?)

Une recette pour conclure. Le mieux est l’ennemi du bien. Si l’on ne se donne pas de règle, notamment concernant le temps consacré à ce travail, on se perd dans la quête d’une perfection inaccessible. Impuissance et frustration. 

Lutte des classes

Métro arrêté. Mon regard se perd dans une pub pour des plateaux repas. J’en viens à penser aux études de marché.

Pourquoi a-t-on besoin d’études de marché compliquées pour savoir ce qui est évident ? (Ce que les gens aiment.) Et pourquoi donnent-elles des résultats aussi abstraits ?

J’en arrive à une question que l’on me pose sans arrêt dans mon travail. Pourquoi les dirigeants ne savent pas ce qui est évident pour leurs employés ? Sont-ils idiots ? (Plus exactement cette question est posée par toute personne qui a un supérieur hiérarchique.)

La réponse est peut-être simple. Le dirigeant est, plus ou moins inconsciemment, en lutte contre l’employé, être compliqué, qui coûte cher. Mais l’employé a une arme : ce qu’il sait. Alors le dirigeant cherche à s’en passer, grâce à des outils sophistiqués et à des modélisations scientifiques (ce que l’on appelle entre consultants le « knowledge management »).

Compléments :

• Taylor est à l’origine du « knowledge management » et il voulait, effectivement, éliminer les agents de maîtrise. KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.

Le diplôme ne paie plus

Le diplôme ne serait plus une garantie d’emploi. Il y a pourtant, partout, de plus en plus de diplômés.

Pourquoi ? Il y aurait une forme de taylorisation des tâches intellectuelles, qui seraient automatisées ou externalisées. (Angst for the educated)

Biais idéologique ? L’homme comme source de coûts et non comme investissement ? 

Le vice de la production de masse

Henry Mintzberg :

Souvent, ce qui est bon pour la production n’est tout simplement pas bon pour le producteur (…) à cause de ces conflits (…) les entreprises de production de masse développent une obsession du contrôle : une conviction que les ouvriers doivent toujours être surveillés et poussés si on veut qu’ils fassent leur travail.

Serait-ce cela un des vices de l’entreprise moderne ? Un modèle qui reposerait sur le principe implicite d’une « lutte des classes » ?

Mintzberg remarque que la production continue élimine ce conflit, puisque tous les hommes de l’entreprise sont du même côté : ils gèrent des machines.

C’est aussi le cas « lean manufacturing » à la japonaise (que ne traite pas Mintzberg) : l’ouvrier et au cœur des processus productifs et les fait progresser sans arrêt. 

Compléments :

• MINTZBERG, Henry, Structure et dynamique des organisations, Editions d’organisation, 1982.

Robotique et entreprise : révolution intellectuelle

Le monde pourrait être à l’aube d’une révolution de la pensée managériale : faire que les robots se comportent comme des humains, plutôt que, option favorite du 20^ème siècle, faire que les humains se comportent comme des robots. (I, robot-manager)

Kinect et Xbox

Apparemment pas mal d’Anglais se plaignent d’un dysfonctionnement lié à l’ajout d’un composant à la Xbox. (Émission hier de la BBC.) Le centre d’appel de Microsoft répondrait que le client est en faute.

Qui n’a pas eu ce problème avec un centre d’appel ? D’ailleurs, peut-il faire autrement ? Nous sommes dans l’ère de la taylorisation des services. L’employé est payé pour dépanner aussi vite que possible. Si le matériel n’est pas dépannable, il est échec et mat. Peut-il dénoncer son employeur ou mener une enquête ?

Une entreprise conçoit-elle ses services de « relation client » en fonction de l’estime qu’elle a pour son marché ?