samedi 18 avril 2015

The Economist en difficulté ?

Indices d'une chute de la qualité de The Economist :
  • J'ai noté un fléchissement pendant les vacances, stagiaires ?
  • Petites entourloupes, qui semblent dire que les journalistes en font de plus en plus. Par exemple, il arrive souvent qu'il y ait plusieurs articles sur un même thème. Ou que quelque-chose qui semblait destiné à l'Europe ou à une autre région, se retrouve en partie économie. 
  • Il y a aussi ce site web qui n'arrête pas de me demander de m'identifier. Me prendrait-on pour un voleur de contenu gratuit ? 
  • Plus généralement je juge les articles bien moins bons qu'il y a trente ans, et, pour être honnête, très mécaniques (un paragraphe = une idée + chiffres en appui). Mais je souffre peut-être du mal du vieux schnock. 
Du coup, je me suis demandé s'il n'y avait pas eu restructuration. 

J'ai regardé (rapidement) les rapports annuels du groupe. C'est le cas ! Il demeure très rentable (marge de 17,8%, 59m£ pour un CA de 332m), mais son chiffre d'affaires et sa rentabilité baissent (-30 et -8m£ en 2 ans). Un plan social vigoureux aurait été mené dès 2012, la masse salariale a été nettement réduite (de 118,1m£ à 104,9). 200 personnes auraient été licenciées soit une sur 8 ! Ce qui explique peut-être que la rentabilité du groupe demeure élevée. 

En fait, tout est en baisse : les revenus des souscriptions passent de 177 à 167m£ en 2 ans ; la publicité de 127 à 95m. Révolution numérique si j'en crois ce qui est dit. 

En tout cas, The Economist sait où est le véritable créateur de valeur.
  • Ses employés sont virés en masse. 
  • La qualité de son produit baisse. Et, bien sûr, plus question d'attirer le lecteur par des offres promotionnelles. Le client est là pour payer. Et pas pour donner un avis inconvenant
  • Son ancien directeur général touchait un salaire de 1 m£, ce qui est remarquable pour une PME. Et croissance continue des dividendes. Le bénéfice par action est de 174,6p, dont 163,4 est distribué à l'actionnaire... 

Le sens de la vie

Sisyphe pousse sa pierre, et trouve du plaisir dans le travail bien fait. C'est le souvenir que j'ai gardé des idées de Camus. C'est comme cela qu'il donne du sens à une vie fondamentalement absurde. 

J'ai une vision différente des choses. Chaque génération se trouve en face d'une nouvelle partie d'échecs. Et elle doit faire preuve de génie pour déjouer les ruses nouvelles de son adversaire. Et ce jeu est formidablement stimulant. 

vendredi 17 avril 2015

Théorie de la complexité - principes

Les hasards d'une recherche sur Internet m'ont fait trouver une introduction à la Théorie de la complexité. J'en ressors avec la même frustration que celle que j'ai ressentie lorsque j'ai découvert cette théorie, à l'époque ou j'écrivais mon premier livre : cela semble très prometteur, mais ça ne débouche sur rien de concret. Si ce n'est que c'est une remise en cause radicale du modèle de management de l'entreprise moderne. Et qu'elle laisse entendre que la vie a un sens...

La théorie de la complexité explique la vie. La vie, c'est un rodéo ! C'est ce qui est entre l'ordre absolu, et le désordre absolu, le chaos. Là se passe un phénomène étrange : une structure "émerge", elle évolue sans cesse (mais pas continûment), mais en gardant une cohérence. Système complexe. "L'information" est la caractéristique de cet état. Elle n'est autre que cette structure, cet ordre qui apparaît dans le mouvement. Les systèmes complexes communiquent au moyen de cette information, ils la stockent. Grâce à elle, ils sont capables d'apprendre. Phénomène capital : "feedback" ou rétroaction. L'information qui est captée sur l'environnement influence le comportement du système. 

C'est, avant tout, une théorie du changement. Dans un système complexe le changement procède à l'exact inverse de ce qui se passe dans une bureaucratie. La bureaucratie est une machine. Elle obéit à l'ordre d'en haut. Dans un système complexe, le changement part d'en bas. Et il se construit par liaisons. Il y a "auto organisation". Des groupements se font ("organes"), communiquant entre eux. Ils apparaissent alors, au niveau supérieur, comme un nouvel individu. Le changement est imprévisible, brutal. Son déclenchement demande peu d'énergie. Le système change de propriétés. Mais il y a cohérence entre avant et après. 


Pour procéder au changement, il faut s'intéresser aux règles de coordination des comportements locaux. Elles sont généralement très simples. Sans chercher à ne rien imposer. Puisque les systèmes complexes ont la capacité de "s'auto organiser". Une transformation réussie, ce sont des règles qui vont pousser le système "au bord du chaos". La position la plus stimulante. Un peu comme un navigateur qui rase les dépressions pour avoir un vent fort, entre calme plat et tempête. C'est aussi là qu'il y a la plus grande quantité d'information. En bref, il faut aider le système à acquérir les moyens qui lui donneront l'envie de partir à l'aventure ? 

La philosophie du changement

Petit à petit, j'ai découvert que mes travaux sur le changement se rattachent à tout un courant de pensée, qui plonge dans le plus profond des temps. Un point. 

On pourrait appeler ce courant "scientifique". Pas au sens molécules et équations, mais au sens "démarche scientifique". Pour elle, la vie est une enquête, qui produit des intuitions, dont on teste la validité. Il y a beaucoup de noms attachés à ces idées : le pragmatisme, Hannah Arendt, Camus, Kant... D'ailleurs, ce n'est pas propre à l'Occident : c'est la pensée originelle des Chinois. 

Il s'en détache qu'être "homme" c'est savoir changer, au sens de ce blog. Ce changement est la recherche d'un ordre, de sens, dans le chaos. C'est ce que Camus appelle la révolte : c'est vouloir améliorer le monde. Les pragmatistes se nomment d'ailleurs "mélioristes". 

Ce changement a deux ennemis. Les théoriciens illuminés, les fous de la raison, les "possédés". Ils sont les idiots utiles des forces de la réaction. De la résistance au changement. Les privilégiés. On retrouve ici le combat des Lumières. Combat pour la liberté. La liberté, c'est penser par soi-même, disent Kant et les philosophes. Car l'arme du réactionnaire c'est la manipulation des esprits, bien plus que la force ! Il transforme les hommes en bêtes de somme.

Or, les uns ont besoin des autres. C'est parce que le privilégié veut asservir son esprit que l'homme se "révolte". Et qu'il s'améliore. Et c'est parce que l'on a besoin de privilégiés qu'il y en aura toujours. Il n'y a pas de bon canasson sans gros handicap. En bref, c'est la "lutte" du Yin et du Yang, du bien et du mal, une lutte qui ne peut pas avoir de vainqueur, car chacun est nécessaire à l'autre.

Cependant, c'est une lutte qui peut être fatale à l'humanité, si l'un des camps élimine l'autre - sans qui il ne peut vivre. Ou qui peut la faire souffrir, si l'un prend un peu trop nettement le dessus sur l'autre. 

jeudi 16 avril 2015

Urgence en entreprise : petit traité pour l’honnête homme

Dernier entretien avec Claudine Catinaud. Les techniques de gestion de l’urgence.

Qu’est-ce que l’honnête homme doit savoir sur l’urgence ?
Le plus difficile n’est pas de traiter l’urgence. Il y a des méthodes pour cela ! C’est de la repérer.
L’urgence est là, mais personne ne la voit ! Or, certaines situations non prévues peuvent présenter un risque vital… Car tant de choses importantes sont à faire dans une entreprise, tant de précautions à prendre, de procédures à respecter, de reporting à adresser à l’actionnaire, tant de bruits divers… On n’a guère le temps d’entendre la montée insidieuse de la tempête qui s’annonce ! Chaque organisation peut, dans sa zone de confort, être confrontée à l’urgence. Les indicateurs, aussi nombreux soient-ils, ne sont pas toujours suffisants pour faire émerger les alertes.
Toute entreprise peut être confrontée à des situations qu’elle n’a pas imaginées, car on ne peut pas tout prévoir… la notion d’urgence est donc relative à chaque organisation. C’est pour cela que le repérage de l’urgence est délicat.
Voilà aussi pourquoi il n’existe pas de recette miracle. Et voilà pourquoi il faut rester en alerte afin de repérer les signaux faibles. Il faut savoir s’étonner et oser en parler, le partager. Et pour cela, il faut écouter, observer, questionner.
Une technique : enrichir le tour de table des comités de direction, souvent assez lisse en termes de remontées d’information, par un rapport d’étonnement systématique : qu’est-ce qui vous a interpelé ? A ce titre, un évènement insignifiant mais répété peut constituer une alerte. Malheureusement, la plupart du temps, les membres du comité de Direction ne veulent pas se faire remarquer du dirigeant ou de leurs collègues ; ainsi lors des réunions du Comité de Direction, il est souvent de bon ton de dire que « tout va bien ». 
La notion de temps est aussi importante. Une période critique est celle de la prise de conscience de l’urgence de la situation : plus la prise de conscience est tardive, plus le temps imparti pour traiter l’urgence sera réduit.

Un exemple de situation dans laquelle il faut être particulièrement vigilant ?
Dans les entreprises en transformation, durant les périodes de fusion ou d’intégration d’une acquisition, l’urgence peut naitre d’une focalisation des dirigeants sur le risque propre au projet de fusion. Car ils sont moins vigilants aux risques habituels de la vie quotidienne. Pendant qu’elle est occupée à rassurer les clients, dénouer les résistances au changement, harmoniser pour mieux fusionner (les systèmes d’information et les statuts, par exemple), l’entreprise peut passer à côté d’autres risques moins évidents. Voilà pourquoi, pendant ces périodes de grands changements, le dirigeant doit avoir une double « focale » : celle de réussir son projet de fusion, qui cristallise les énergies, celle d’assurer le fonctionnement opérationnel de l’entreprise. A l’atteinte des objectifs de tous les jours s’ajoute donc l’atteinte des objectifs du projet. Cette période, en soi « extraordinaire », tend à  mobiliser les dirigeants sur les éléments essentiels du projet au détriment de la vigilance et de l’écoute des signaux faibles.

Y a-t-il, tout de même, quelques repères à garder en tête ?
Le sens commun produit un certain nombre d’évidences dangereuses. Il existe « trois paradoxes de l’urgence ».
  1. L’urgence est évitable, il n’y a donc qu’à la prévoir. Cette idée reçue est de l’ordre de l'incantation simpliste qui reviendrait à dire « Yaka prévoir » !  Or, l’urgence fait partie de la vie des organisations. La notion d’urgence est  relative à chaque organisation. En cela, l’urgence se différencie de la crise.
  2. L’urgence est facile à repérer, difficile à traiter. C’est l’inverse ! il est facile de traiter l’urgence, en particulier par la rupture. En revanche, il est difficile de la repérer, de comprendre à temps que l’entreprise est dans une zone à risque majeur.  
  3. Quelle que soit la situation, un bon dirigeant sait tout faire. Faux. Il existe un  leadership propre à l’urgence, qui exige de savoir gérer la rupture dans un temps court, c’est à dire prendre la situation en main (agir en commando), mobiliser les acteurs et  remettre l’entreprise en situation de stabilité. 
Au fait, comment sort-on de l’urgence ?
De la même manière que l’on décrète l’urgence : en communiquant ! Pour marquer les esprits, on annonce la fin de l’urgence à l’ensemble des acteurs concernés.


Radio France ou la défaite de la grève

La grève de Radio France est finie, ai-je entendu dire. Apparemment, grève pour rien. Dernier soubresaut d'une institution française ? 

Le Français va-t-il s'enfoncer dans l'apathie ? Il est convaincu d'être dirigé par des malhonnêtes et des incompétents, mais, après tout, cela a toujours été le cas. Ce en quoi il illustre la théorie de la Boétie. C'est cette apathie qui permet au système de fonctionner. L'opprimé prête ses bras à son exploitation ! Mais la solution de la Boétie, la grève générale, ne marche pas. D'abord parce que personne n'est jamais parvenu à en organiser une. Et surtout, comme le montre le cas de Radio France, que ce sont ceux qui font grève qui ont le plus à perdre dans une grève. Echec et mat ? 

Non. Changement. Le petit peuple doit apprendre les techniques de conduite du changement. Au lieu de choisir le rapport de force, il doit accepter l'objectif du changement, qui est généralement acceptable, mais discuter de sa mise en oeuvre. En effet, c'est là que se cache le problème : dans le comment. C'est la façon de mettre en oeuvre le changement qui peut à la fois faire échouer le changement et broyer le petit peuple. Or, en termes de mise en oeuvre, c'est le petit peuple qui a un avantage : il connaît la réalité, ce qui n'est pas le cas du grand dirigeant.

(C'est ce que les économistes appellent la théorie de l'agence.)

Surendettement de la France : qui est coupable ?

Un jour de 2003, le ministre des Finances, Francis Mer, est informé par son cabinet d'un danger : le surendettement de l'Etat. (...) il expose à Jacques Chirac les grandes lignes de son constat terrifiant. (Jacques Chirac) regarde Francis Mer dans les yeux et lui répond tranquillement : "écoutez, Mer, ça fait trente ans qu'on se débrouille comme ça. Alors on peut bien continuer un peu, non ?" (Sophie Coignard et Romain Gubert, L'oligarchie des incapables, J'ai lu, 2013.)
Voilà qui en dit peut-être long sur le fonctionnement de la politique française ? Ce qui montre peut-être aussi qu'un système ne peut changer qu'en crise ? Et que c'est peut-être pour cela que la France ne connaît jamais la crise ? 

mercredi 15 avril 2015

Arnaud Montebourg vend l'Insead

A peine sorti de l'Insead, où il a étudié 4 semaines, Arnaud Montebourg cumule les emplois. Dans le dernier, il doit multiplier par 10 le chiffre d'affaires de la SSII d'un ministre tunisien.
Son objectif est d'aider à multiplier les ventes par dix en sept ans
Créée en 2002, Talan a connu un développement canon. Aujourd'hui, la société emploie 1000 consultants pour un chiffre d'affaires supérieur à 100 millions d'euros. Surtout, elle vise un chiffre d'affaires à 1 milliards d'euros en 2022. (Huffington Post)
 Et ce en étant présent à quelques réunions chaque année.

Avant, j'ai été ministre du redressement productif pendant plusieurs années, sans résultat, après quatre semaines à l'Insead, je décuple le chiffre d'affaires d'une entreprise. Quelle publicité pour l'Insead. J'ai entendu dire que l'Insead lui avait offert une bourse d'études. C'était de l'argent bien placé.

(PS. La SSII a aussi recruté Michel Combes, le PDG d'Alcatel qui a récemment vendu son entreprise à Nokia.)

Etre homme, c'est vivre au bord du chaos ?

Un homme c'est ce qui se trouve entre l'absolu (l'esprit pur) et l'animal. Voilà ce que je tire de Camus. Et tout le travail de l'homme c'est de trouver où cela se situe "entre". Et c'est sans arrêt remis en question.

Camus ne nous réconcilie-t-il pas avec l'humanité ?, me suis-je demandé. Par exemple, il est bénéfique d'avoir des gouvernants indignes. En effet, pour échapper à leurs malversations nous devons nous transcender. C'est la révolte qui fait l'homme ! Ce qui m'a rappelé la théorie de la complexité :
This balance point - often called the edge of chaos - is where the components of a system never quite lock into place, and yet never quite dissolve into turbulence either... The edge of chaos is where life has enough stability to sustain itself and enough creativity to deserve the name of life. The edge of chaos is where new ideas and innovative genotypes are forever nibbling away at the edges of the status quo, and where even the most entrenched old guard will eventually be overthrown. (...)  The edge is the constantly shifting battle zone between stagnation and anarchy, the one place where a complex system can be spontaneous, adaptive and alive. (WALDROP, Mitchell M., Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos, Simon and Schuster, 1992.)
Et la théorie du fait social de Durkheim. La volonté d'absolu, l'animalité sont deux caractéristiques nécessaires d'une société. Cependant, elles ne doivent pas être trop répandues, sans quoi la société est malade. (Les règles de la méthode sociologique)

mardi 14 avril 2015

Les mystères de Radio-France

Mystérieuse grève de Radio-France. Elle se prolongerait, non par crainte de licenciements massifs, mais du fait du vague à l'âme de Radio Bleu, radio que je ne connaissais pas. (Apparemment c'est l'équivalent de FR3, pour la radio.)
La principale pierre d’achoppement des négociations demeure le projet de mutualisation des programmes des 44 stations du réseau France Bleu, prévu dans le «plan stratégique» présenté par le PDG, ces radios craignant d’y perdre leur identité. «On attend de nous des antennes locales, au plus près des gens, de leurs préoccupations», fait valoir Stéphanie Perenon, déléguée du personnel SNJ à France Bleu Bourgogne. «Aller vers cette syndication, c’est perdre tout ce qui fait notre richesse», regrette-t-elle. (Libération.)
Univers dont la logique m'échappe. En effet, alors qu'aucune négociation ne semble pouvoir aboutir, Fleur Pellerin pourrait avoir fait basculer les choses, par sa seule visite. Pourtant, elle n'aurait rien promis, sinon du très vague. Les syndicalistes avaient-ils besoin d'une preuve d'amour ? Étaient-ils désorientés parce qu'ils ne semblaient plus avoir aucun pouvoir sur le gouvernement ? Ont-ils, un instant, douté de leur élection divine ? Ou se rendaient-ils compte qu'ils étaient enlisés et étaient-ils à la recherche d'une occasion de se sauver la face ?... Je ne devrais pas être surpris, pourtant... Mes livres disent que le changement est une traversée de l'irrationnel...