dimanche 25 janvier 2015

La gestion des grands programmes

Parmi les changements du moment, il me semble qu'il y en a un qui concerne la gestion des grands projets (Areva, Alstom...). Maintenir la rentabilité de ces projets est devenu un enjeu majeur pour l'entreprise. Y compris dans des métiers qui les géraient bien (BTP). Comment agir ? 

Qu'est-ce qui ne va pas ? 
J'observe un peu partout trois phénomènes, culturels, caractéristiques : 
  1. Un manque "d’intimité client" et "d'intelligence économique". Il y a une mauvaise connaissance du besoin et du prix cible du client, de la concurrence... Une conséquence possible : soit un prix beaucoup trop élevé, soit beaucoup trop faible.
  2. "Overengineering". Alors que les appels d'offres se jouent au prix, le Français tente de gagner par l'innovation. Si bien qu'il alourdit le coût de son offre. 
  3. La stratégie de l’exploit. Une interprétation possible est le "pompier pyromane". Ce peut être une façon de se mettre en valeur. On laisse le projet dériver, jusqu'à ce qu'il soit trop tard. Alors, on fait un exploit par rattraper la situation. Problème : cela peut coûter très cher. 
Rien de neuf. Ce qui l'est est la stratégie des achats : changer pour changer, afin de récupérer les marges du fournisseur. La rémunération d’un fournisseur se fait par ventilation de marges suivant des conventions. Changer les règles du jeu permet de récupérer ces marges, sans que le fournisseur comprenne qu’il vend à pertes. 

Exemple (toute ressemblance avec un cas réel ne peut qu'être fortuite) : pare-chocs. 
Le fournisseur 1) conçoit les pare-chocs ; 2) fabrique les pare-chocs ; 3) achète et intègre les composants qui entrent dans le pare-choc
Son savoir-faire : études, payées par marges sur composants. 
L’acheteur change de stratégie. Il achète les composants pour ne plus avoir à payer les marges du fournisseur. 
Les études ne sont plus rémunérées correctement. Le fournisseur est en pertes. 

Comment mener le changement ?
Il faut "installer" des capteurs financiers aux bons endroits pour un suivi permanent, afin d'agir à temps. L'étape clé : réponse à l’appel d’offres, c’est là que la structure de coûts est formée.

Questions à résoudre : 
  • Problème systémique : les signaux venant du projet doivent être assemblés pour qu’ils aient une signification. Les opérationnels contrôlent l’information. 
  • Or, résistance : 1) remise en cause ; 2) incompatibilité de logique (logique de l’ingénieur : le moyen assure la fin, logique du financier : la fin justifie les moyens) ; 3) déchet toxique (on craint que ces capteurs révèlent ce que l'on veut cacher). 
Ce qui demande : 
  • Une méthodologie qui permet de remonter l’information là où peuvent se prendre les décisions, et que l’action suive la décision. Tableaux de bords : indicateurs clés. Marge opérationnelle, cash, TRI… 
  • Pour pouvoir l'appliquer, il faut obtenir l’adhésion des opérationnels. Principe de lancement du partenariat : formuler le problème comme un défi, en des termes qui parlent à l’ingénieur.

samedi 24 janvier 2015

Le virus est notre ami

endogenous retroviruses may help brain cells more intricately regulate their gene expression, thereby allowing them to become more complex (Scientific American)
Le cerveau serait cerveau grâce à l'emploi de virus domestiqués (et même quelque peu réduits en esclavage). 

Cela me semble illustrer une de mes théories. Il n'y a pas de bien et de mal. La guerre, par exemple, n'est que demande de reconnaissance. Une recherche de coopération selon des termes qui "paraissent" justes aux protagonistes. Une sorte de paix des braves.

Ce qui me ramène à une autre vieille idée : la médecine devrait s'orienter vers une sorte de judo. Elle devrait chercher non à détruire ce qui nous attaque, mais à en retourner l'énergie vitale à notre avantage. Plus facile à dire qu'à faire, sûrement. 

Les contrats

J’en suis venu à penser que le mal de la planète était l’individualisme-égoïsme-repli sur soi… Au lieu de ne voir que ce qui nous sépare, il faut chercher ce qui nous unit. Mais comment faire ? Relisons un vieux Que sais-je ? sur « les contrats », nous y trouverons peut-être quelques idées sur ce à quoi il faut veiller pour construire solidement une équipe, ai-je pensé. Grande surprise…

L’origine du « contrat » moderne c’est, qu’on le veuille ou non, le libéralisme. Le contrat, c’est une loi que l’on se donne (« il tient lieu de loi à ceux qui l’ont formé »). Pour le libéral, il n’y en a pas d’autre. Ce livre montre que cette idée conduit à un tissu de paradoxes.

Premier paradoxe : l’inégalité. Le souci constant, pour ainsi dire incessant, du législateur est d’assurer un équilibre entre contractants, équilibre sans lequel il ne peut y avoir de liberté. C’est ainsi qu’il faut équilibrer les forces de l’assureur et de l’assuré, de l’employé et de l’employeur, etc.

On découvre alors que le contrat n’affecte pas que les contractants, comme pourrait le croire le libéral niais. Il concerne, quasiment par définition, ceux qui n’y prennent pas part, qu'il peut léser. En particulier la société, dont il doit pas enfreindre les règles et les mœurs.

Un autre des grands paradoxes du contrat est qu'alors qu'il est supposé être une loi que l'on se donne, on ne peut pas l'écrire sans un spécialiste. En effet son droit est d'une complexité qui défie l'entendement. En particulier, il change sans cesse pour suivre les évolutions de la société et, peut-être aussi, répondre aux artifices que les uns et les autres inventent pour contourner la loi. Cela donne un sentiment désagréable d'arbitraire : « c’est donc à une recherche psychologique plutôt que formelle que la loi invite le juge » ; « il est rare à l’époque moderne que des textes spéciaux ne viennent pas rajouter des conditions particulières, voire même contredire des principes généraux » ; « doctrine hésitante » ; sans cause valable, il n’y pas de contrat licite, mais on n’est pas certain de la définition de « cause » ! ; d’ailleurs le texte n’est jamais sûr de rien : « c’est sans doute la conception même que l’on se fait du contrat qui est à revoir », etc.

J’ai l’impression en lisant ces pages d'un formidable gâchis. D'une invraisemblable perte de temps et de talent. Le « libéralisme du contrat » a pour fondement la défiance, le conflit. C’est l’opposé de ce que je cherchais. Serait-ce une institution dont le principe est la haine, voire le parasitisme ? En fait, plus simplement, le contrat est probablement adapté à l'échange de produits, par le commerçant. Il ne convient pas aux relations humaines. 

(HAUSER, Jean, Les contrats, Que sais-je ?, 1992)

vendredi 23 janvier 2015

Fonds d'investissement et cabinets de conseil : les pirates ?

Il y a quelques années j'ai découvert que les fonds d'investissement faisaient appel à des cabinets de conseil en stratégie pour restructurer les entreprises qu'ils achetaient. Cela m'a surpris, car 1) la spécialité de ces cabinets est la stratégie, pas sa mise en oeuvre ; 2) ils coûtent très cher et une restructuration utilise beaucoup de consultants. Les comptes sont immédiatement plombés de plusieurs millions d'euros. C'est un peu comme si l'on mettait sur une ligne de fabrication des polytechniciens. On aurait certainement des gens agréables, mais pas une grande efficacité, et des coûts très élevés. 

C'est d'ailleurs ce qui se passe. Régulièrement, j'entends la même chose : les fonds d'investissement aiment bien ces cabinets, qui parlent leur langue (mêmes études) ; le cabinet n'a pas une grande motivation à améliorer l'efficacité de l'entreprise, car il doit réaliser un chiffre d'affaires récurrent ; il a intérêt à s'accorder avec le management de l'entreprise. Celui-ci trouve son compte dans l'assemblage : il se sert du cabinet pour qu'il dise du bien de lui à l'investisseur, en échange de missions.

Petite histoire avec deux enseignements :
  • The Economist décrit ce phénomène. Le fonds a une rentabilité ridicule. Il survit en essorant sa participation (par exemple, en l'endettant pour se payer des dividendes). Il y a deux dindons de la farce, l'investisseur, qui a mis de l'argent dans le fonds, et l'entreprise acquise, qui est vidée de sa substance. En fait, l'entreprise passe d'être moral à chose. Elle devient un objet de spéculation entre fonds, allant de main en main. Avant de finir par imploser.  
  • Les lois du marché ont des raisons que la raison ne comprend pas. Aucune offre de conseil, aussi bonne et peu coûteuse soit-elle, ne pourra s'infiltrer dans ce type de dispositif. Au fond, client et fournisseur ont partie liée pour faire la peau à un troisième larron. C'est la stratégie du bateau pirate. Est-ce exceptionnel, ou général ?

Antifragile

TALEB, Nassim Nicholas, Antifragile, things that gain from disorder, Random House, 2012. Voici un livre qui traite de mon sujet de réflexion favori : la résilience. Comment faire qu’un groupe humain ou un être ne soient pas détruits par l’aléa – le changement, mais, au contraire, en profitent ? La question est abordée par un angle complémentaire du mien (les sciences humaines) : par la théorie financière du risque. Et à la libanaise, comme un éléphant dans un magasin de porcelaine, par attaque frontale des théories et des hommes « fragiles », anciens et modernes.

L’idée centrale du livre vient d’un autre best seller de l’auteur. Le propre de la vie est le coup de Trafalgar, rare et imprévisible. Ce qu’il appelle, « black swan », parce qu’il est rare de voir des cygnes noirs. Pour pouvoir en profiter, il faut apprendre en prenant de petits risques. C’est le principe de la vaccination. De ce fait, on se rend capable de tirer parti de l’adversité, qui devient une chance de grandir.

Deux concepts importants : « option » et « convexité ». L’option est ce processus d’apprentissage qui permet d’être prêt au cas où. La convexité correspond à la forme globale de notre courbe de gain, en fonction de l’aléa : nous perdons souvent, mais peu, en fait cette perte est un apprentissage, et gagnons rarement, mais énormément.

Une technique antifragile : « via negativa ». Dire ce qu’il ne faut pas faire (cf. « tu ne tueras point », ou ce qu’expliquent mes livres : le changement n’est pas une question de recettes, il s’agit surtout d’éviter quelques erreurs) et pas ce qu’il faut faire, comme dans les procédures industrielles, dont Taylor demeure le grand prêtre.

Bien entendu, notre société est ultra fragile. Elle a peur de tout. Elle veut se protéger de tout. Sa courbe de gain est concave : on gagne peu, souvent, mais le moindre aléa nous détruit.

De tout cela se déduisent énormément de conséquences. En particulier, la nature, dans une moindre mesure les entreprises ou l'espèce humaine, sont antifragiles. En effet, tout ce monde n’a pas arrêté d’apprendre, par essais et erreurs, depuis qu’il existe. Bref, il est idiot de croire que l’on pourra faire mieux que lui avec notre raison limitée. Il faut, au contraire, tirer parti du passé et de ce que nous ne comprenons pas. Et construire de l’antifragile, en liquidant tout ce qui est fragile. A l'image de l'auteur. 

(Le livre a une version française.)

jeudi 22 janvier 2015

La BCE va-t-elle sauver l'Europe ?

La BCE annonce qu'elle va imprimer des billets, ou équivalent (article du FT). Cela va-t-il sauver l'Europe ? L'idée de la BCE, si je comprends bien, est que notre problème vient de ce que nous avons peur. Nous ne dépensons plus, d'où pas d'activité, d'où contraction de l'économie, et ainsi de suite jusqu'à ce que tout soit à l'arrêt. Imprimer, c'est dévaluer, c'est nous forcer à dépenser, donc à démarrer un cercle vertueux. (Explication plus classique de la BBC.)

En fait, il n'y a rien de moins sûr. Un scénario pervers possible est que ce sont ceux qui ont de l'argent qui ne le déversent pas dans l'économie européenne, en particulier les entreprises. Ils le placent. La BCE en achetant des obligations d'Etat va faire baisser leur taux. Ce qui va pousser les possesseur de capitaux à investir en dehors de la zone euro. Ce qui va faire baisser l'euro. Ce qui est bon pour l'entreprise quand elle est exportatrice. Mais, comme ceux qui la contrôlent ne savent qu'économiser, ils vont pomper les bénéfices exceptionnels, et les investir à l'étranger... 

Comme le dit Paul Krugman on est bien loin de la théorie de la perfection des marchés, qui a, justement, servi de justification à la distribution massive d'argent aux actionnaires. Ce que l'on cherche à faire, c'est un choc psychologique ! Et si l'on réussit un choc suisse, on choque les psychologies, mais on provoque une panique ? On aura démontré que les banques centrales ne servent à rien, et qu'il faut que l'on prenne notre sort en main, sous peine d'un Armageddon. Mais pour cela, vraiment, il faudra que le choc soit violent... 

Les études de marché "disruptées" ?

Il a eu raison contre tous ! Référendum européen, il y a dix ans, médias et politiques affirment que nous voteront oui, le web dit le contraire à Guilhem Fouetillou. Non seulement il va connaître une célébrité, mondiale !, instantanée, mais ce sera le début de Linkfluence, la société qu'il a cofondée.



Occasion d'une réflexion sur l'évolution des études de marché (un métier que j'ai pratiqué il y a bien longtemps) :

Sur le web, tout est différent. On ne pose pas de questions. On interprète ce qui s'y trouve. Et il y a des masses d'informations, y compris sur les sujets les plus exotiques. En outre on peut y distinguer des tendances. (Linkfluence capte en permanence ce qui se passe sur Internet.) Et on peut en apprendre beaucoup sur soi et ses concurrents. Mais peut-être encore plus y trouver des idées stimulantes, des tendances émergentes, par exemple. Seulement tout ceci ne tombe pas tout cuit. L'enquête web est avant tout l'art de poser des questions intelligentes. Mais aussi celui d'interpréter les données que vous obtenez (un service que fournit Linkfluence, qui n'est pas qu'éditeur). Il y a certainement des logiciels sophistiqués ici, mais il n'y a pas de miracle, il faut du talent pour saisir les opportunités d'Internet !

L'art du management moderne

Il y a quelques temps, je rencontre un directeur commercial. La multinationale qui l'empoie a vendu une des unités dont il commercialisait les produits. Mais on lui demandé de maintenir le chiffre d'affaires qu'il réalisait. Même histoire, encore plus récemment. Un marché se transforme, et se réduit d'un facteur deux pour des raisons conjoncturelles (un Etat n'investit plus dans son infrastructure de transport). Cependant, il est attendu des managers de la société qu'ils maintiennent le chiffre d'affaires.

Il semblerait que tout l'art du management moderne soit ici. Le top manager nie la réalité, et lorsqu'elle se rappelle à lui, il dit avoir été trahi par ses subalternes. N'étaient-ils pas payés pour que l'entreprise dégage de plus en plus de valeur pour l'actionnaire ? N'est-ce pas pour cela qu'il reçoit un bonus toujours croissant ?

ETRE DIRIGEANT QU'EST-CE QUE CELA SIGNIFIE ?
Qu'est-ce qu'être un dirigeant, au fait ? Deux idées qui ne choqueront personne par leur originalité :
  • Le dirigeant doit "voir plus loin" que ses subalternes. Chaque couche de la hiérarchie a un horizon. Plus on est haut, plus on anticipe. Plus on est bas, plus on est dans l'immédiat. Aujourd'hui le contraire se produit. Le bas éprouve une réelle anxiété de survie en constatant que son entreprise ne répond pas aux évolutions du marché, le haut vit dans les nuages de l'illusion.
  • Lorsque le dirigeant a repéré un changement de son environnement, ou une opportunité, il doit organiser la riposte de son organisation. Pour cela, elle et lui doivent mener un travail d'enquête qui va les amener à décider d'une stratégie et des moyens de la mener à bien. Puis chacun va s'engager à jouer le rôle qui est attendu de lui. Je ne fais ici que répéter ce que vous dit n'importe quel livre de contrôle de gestion... (Voir, par exemple, les ouvrages d'Henri Bouquin.)

mercredi 21 janvier 2015

Changement en France

Aurais-je un train de retard ? C'est ma rencontre avec Frédéric Petitbon qui a commencé à me faire penser cela. 

J'ai vécu la transformation d'entreprises de l'ex service public, et j'avais eu l'impression qu'il y avait eu un certain nombre de succès, notamment ceux dont parle Christian Kozar. Et surtout  une transformation de leur identité. Il me semblait qu'une sorte de culture de l'entreprise globalisée avait gagné la France.

Or, je soupçonne maintenant qu'il y a eu un retour en arrière. Autrement dit, il s'est passé quelque-chose, peut-être au début des années 2000, qui a arrêté ce changement. Aujourd'hui une partie de la société vit comme dans l'après guerre, avec sa bureaucratie, ses dirigeants issus de la fonction publique qui se croient des génies, ne connaissent rien de la réalité et ont peur de leur ombre, ses conflits rituels entre patronat / syndicats (devenus inexistants !), sa protection absolue, etc. Et elle maintient le statu quo en faisant porter l'effort de compétitivité sur la France précaire, individus et PME. Elle est coupée à la fois des aspirations de la société et des exigences d'un monde sans frontières. 

Changement chez France Musique

Il y a quelques temps je parlais de changement à France Musique. J'y voyais les symptômes du changement au karcher. A l'époque j'ai eu l'impression que l'objectif du changement était de transformer France Musique, qui était devenue la radio des musiciens, en Radio Classique. Radio de salle d'attente. 

Eh, bien je me demande si je n'ai pas vu juste. France Musique me semble être devenue très classique. Et on y parle beaucoup moins. Ce qui, au fond, convient très bien à l'usage que j'en fais.