Bénéfices des progiciels de gestion

En relisant un ouvrage de Thomas H. Davenport (Mission Critical, Harvard Business School Press, 2000), je tombe sur cette citation :

Il existe des données sur ce qui arrive quand toute une industrie a à peu près les mêmes systèmes d’information stratégiques. L’industrie aérienne – au moins aux États-Unis, mais de plus en plus dans le monde – offre une intéressante étude de cas. Quand toutes les compagnies aériennes ont acquis les mêmes systèmes de réservation, et programmes de fidélisation, les bases de la concurrence ont rapidement changé. Les entreprises qui réussissaient étaient celles qui diminuaient leurs services, utilisaient un réseau de distribution autour d’un hub, et réduisaient leurs coûts. Le presque parfait marché de l’information sur le ticket d’avion, par lequel chaque concurrent connaît grâce à son système d’information les prix de tout le monde, réduisit considérablement les marges. Une compagnie seulement – Southwest – s’est écartée de cette stratégie et elle est restée constamment rentable ces dix dernières années.

Changer de changement

Deux familles de techniques de conduite du changement ont voulu réformer les entreprises américaines. Toutes ont généré des Management fad qui se sont mal terminées.

1. L'héritage de Taylor. Nous dicter nos actes par des procédures. Qualité totale, Knowledge management, Benchmarking, Reengineering, progiciels de gestion (ERP et CRM)…
2. L’université américaine s’insurge. Les techniques précédentes sont « bureaucratiques ». Or la bureaucratie, c’est la rigidité et la rigidité ne résiste pas à l’innovation. La seule organisation adaptée à l’innovation est l’adhocratie, terme qui semble inventé par Henry Mintzberg. C’est une joyeuse désorganisation créatrice dont sortent des idées géniales. Le management de l’entreprise ne sert qu’à y mettre un peu d’ordre. C’est ce qu'on m'a dit à l’Insead en 92-93. Sous la nouvelle économie, l’adhocratie est devenue le marché : il fallait installer le marché dans l’entreprise. C’était le moyen de la rendre performante.

Curieux, n'est-ce pas : pour rendre efficaces leurs entreprises les Américains ont essayé la bureaucratie et le marché, pourquoi pas la démocratie ? En termes de technique de conduite du changement, la démocratie s'appelle l’ordinateur social. Il fonctionne comme le jury populaire à quelques ajustements près. Car la démocratie ce n’est pas le droit de vote, c’est le débat d’idées qui amène une nation à un consensus, qui n’est pas un compromis mais une nouvelle idée qu’a fait surgir le débat. L’ordinateur social c’est aussi l’adhocratie. Mais une adhocratie qui est limitée à un groupe de personnes et non une anarchie qui a gagné l’entreprise.

(PS. Depuis que j'ai écrit ce texte, j'ai découvert que Kurt Lewin, qui est à l'origine des travaux modernes sur le changement, pensait aussi que la démocratie était l'avenir du changement. Il ne semble pas avoir été entendu...)

Compléments :

• Le droit de vote n’est pas la démocratie pour plusieurs raisons. Il donne le pouvoir au plus nombreux. Ce qui n’est pas satisfaisant. Ensuite parce que le résultat dépend de la méthodologie de sélection choisie. Une constatation faite par Condorcet et peut-être par quelques prédécesseurs, et qui a valu quelques prix Nobel : GAETRNER, Wulf, A Primer in Social Choice Theory, Oxford University Press, 2006.
• En fait, l’adhocratie n’est autre que le fonctionnement de la « start up » archétype de l’entreprise innovante. Voir Aprimo et People Express.
• MINTZBERG, Henry, Structure et dynamique des organisations, Éditions d’organisation, 1998.
• La gestion de l’entreprise par le marché : HAMEL, Gary, Reinvent your company, Fortune, 12 Juin 2000. Voir aussi : Grande illusion.
• Sur le jugement par jury : Justice américaine.
• Sur Taylor : KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.
• Sur les ERP : DAVENPORT, Thomas, Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems, Harvard Business School Press, 2000.
• Sur le reengineering : HAMMER Michael, Rengineering Work: Don’t Automate, Obliterate, Harvard Business Review, Juillet - Août 1990.

Comment implanter une nouvelle technologie

Le blog de Bertrand Duperrin dit beaucoup de choses importantes concernant la mise en œuvre d’une application Web 2.0. Des choses que l’on a longtemps ignorées. Surtout : c’est l’homme qui est premier, pas la technique. C’est le cas pour toutes les applications de la technologie. Jusqu’à aujourd’hui, à l’image de Frederick Taylor, nous avons cru que la technique devait guider l’homme. Taylor avait conçu des procédures optimales. Les ERP les ont automatisées. Mais ça ne marche pas. Un cabinet de conseil observait, dans une analyse du désastre qu’a été la mode du CRM, que l’erreur des acquéreurs était de croire que le logiciel « allait diriger l’entreprise à leur place ». La technologie a de grands mérites. Mais ils ne sont pas où on le croit :

• Tout d’abord c’est une idée nouvelle. Une lumière dans l’obscurité. Le CRM, par exemple, permet d’ouvrir de nouveaux modes de relation au marché, et d’éliminer des tâches coûteuses et sans intérêt.
• Une fois que l’idée d’une transformation a pénétré le crane de l’entreprise. Elle doit chercher comment remodeler son organisation, avec ses forces et ses faiblesses, pour tirer partie de l’idée. Règle : utiliser la technologie en appui de l’homme ; de façon à mettre en valeur ses atouts.

Deux exemples :

• Un ami dirigeant. Il y a peu, il gérait une entreprise de BTP. Multiples chantiers. Son anxiété : leurs retards. Il installe un système d’information, demande aux chefs de chantier d’y enregistrer leur avancement. Rien ne se passe. Il demande aux chefs de chantier d’appeler en fin de soirée le répondeur de son assistante, elle saisira l’avancement. Succès. Tout le monde est enchanté.
• Fin des années 80. Je rédige la stratégie robotique de Dassault Systèmes. À l’époque on disait que les Japonais allaient tuer l’industrie occidentale, grâce à leur robotisation à outrance. Nous devions prendre les devants. Ce que j'ai trouvé : si les robots étaient un flop monumental en Occident, c’est parce qu’ils devaient remplacer l’homme ; s’ils étaient un succès au Japon, c’est parce qu’ils y aidaient l’homme. Explication. Un robot qui veut remplacer un homme doit être très compliqué (6 articulations), donc très fragile. Lorsqu’il tombe en panne, ce qui est fréquent, personne ne sait le réparer, surtout pas l’ouvrier qu’il est supposé remplacer. Un robot qui aide l’homme est simple (3 articulations). S’il tombe en panne, l’homme (que l’on ne veut pas éliminer, et qui est donc bien formé), va à son secours. Quand le robot a été mis au point, on en généralise l’usage, et on le complexifie.

Conclusion :

• La technologie nous donne l’idée du changement.
• Mais elle doit s’adapter à la nature (apparemment irrationnelle) de l’homme, et du groupe humain.

Références :

• Sur Taylor : KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Penguin Books, 1999.
• Sur les ERP, comme « processware » (mise en œuvre des processus tayloriens) : DAVENPORT, Thomas, Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems, Harvard Business School Press, 2000.
• Le CRM : RIGBY, Darrell K., REICHHELD, Frederick F., SCHEFTER, Phil., Avoid the Four Perils of CRM, Harvard Business Review, février 2002.
• On retrouve dans l’exemple des robots un trait culturel : l’entreprise française veut éliminer l’homme, il est au centre de l’entreprise japonaise. Le changement peut tuer.