Le coaching et moi

Comment se place mon type de conseil ?

Une typologie :

1. Le conseil en organisation : définit une cible théorique pour une organisation (exemple : réduisez vos effectifs par 2). Business Process Reengineering. C’est théorique et ça ne tient pas compte de la réalité humaine du problème. Cela ne se pratique que sur les relativement grandes structures.
2. La mise en œuvre de ce qui précède. Mon type de conseil.
3. Le coaching de groupe.
4. Le coaching individuel.

Mes contacts avec les coachs montrent de grosses intersections entre techniques. Différences : les miennes sont développées dans le sens des sciences du management (que l’on peut, grossièrement, faire remonter à Taylor) ; les techniques de coaching sont à forte concentration de psychologie. Je n’y entre que dans la stricte limite du nécessaire, ce qu’Edgar Schein appelle l’établissement d’une relation d'aide.

Mon type d’intervention ne demande pas de transformer les personnalités, mais de les placer sur leurs forces. De modifier l’organisation, pour que chacun y soit au mieux.

De manière inattendue, si je suis confronté à un problème individuel, je lui cherche une solution organisationnelle. Notamment en augmentant la taille du groupe, de façon à ce que les faiblesses de la personne n’aient plus à s’exprimer, qu’elles soient compensées par les forces d’un nouvel arrivant. Je soigne l’individu par la société.

Par conséquent, je ne suis pas compétent pour m’occuper des petites organisations, des groupes de personnes, ou des individus.

Compléments :

• Coach : bon ou mauvais ?
• Un texte sur le coaching de groupe avec lequel j’ai beaucoup en commun : MALAREWICZ, Jacques Antoine, Systémique et entreprise, Village Mondial, 2005.
• SCHEIN, Edgar, Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.

Quelle formation en conduite du changement ?

Je rencontre fréquemment des personnes qui veulent faire leur carrière dans le conseil en conduite du changement. Elles me demandent mon avis. Voici ce que je leur dis :

1. Conduire le changement c’est faire ce qu’on ne sait pas faire. La phase complexe de conduite du changement, trouver la solution à ce casse-tête, se fait donc très tôt, avant que l'organisation ne s’en rende compte. Une fois que le changement apparaît au grand jour, il ne s’agit plus que de mise en œuvre. Or, aujourd’hui, conduite du changement = formation (ou lavage de cerveau).
2. Pour les universitaires du domaine (et pour moi), savoir conduire le changement est quasiment inné : être un « leader du changement » c’est, tout au début de sa carrière, avoir eu raison contre tous, et avoir mené à bien la mise en œuvre de ses idées sans pouvoir officiel. On s’améliore ensuite par absorption de techniques qui permettent de gagner en productivité. C'est comme cela que grandissent tous les champions humains, de quelque discipline que ce soit.
3. La conduite du changement ne peut pas vivre seule. Elle se combine à un savoir faire pratique : on conduit le changement pour résoudre un problème. Ce qui signifie deux savoirs a) un savoir technique (par exemple contrôle de gestion) b) un savoir transformation des groupes humains.
4. Il y a un marché pour les consultants en conduite du changement. Quel est leur rôle ? Probablement pas de conduire le changement. Plutôt de donner à ceux qui savent le faire les techniques qui leur manquent ? Entraîneur et champion.

Compléments :

• Définition universitaire de changement
• Quelques observations sur l’importance de convaincre dans le changement : Changement, communication et crise.
• Le spécialiste des leaders du changement : John Kotter. Mesurer la capacité au changement d’une entreprise.
• Un point de vue convergent sur le changement : MALAREWICZ, Jacques Antoine, Systémique et entreprise, Village Mondial, 2005.
• Consultant en conduite du changement cite un article du Journal du net, qui donne une opinion orthodoxe sur les consultants en conduite du changement.