Aider : rien de plus important ?

Faut-il se mêler des affaires des Ouighours et des Chinois ? Il n'y a peut-être rien de plus important que de comprendre comment doit procéder l'aide. C'est une étude à laquelle Edgar Schein a consacré la majeure partie de ses travaux, et qu'il a nommée "Process consultation". Tentative d'introduction :

Aujourd'hui, deux théories se partagent le terrain. 

• L'une, liée généralement au "développement personnel" et au libéralisme, dit : chacun doit se débrouiller seul. 
• L'autre, sa soeur ennemie, est associée à ce que l'on appelle en anglais le "Care", la compassion. Le sujet est lié au "droit d'ingérence". 

Chacune a ses défauts, dénoncés par l'autre. Le développement personnel, c'est le renard libre dans le poulailler libre. Le Care, le masque du néocolonialisme et de la domination. C'est une des raisons pour lesquelles les droits de l'homme ont acquis une mauvaise réputation : on leur reproche d'aller main dans la main avec les intérêts de l'Ouest ou de tel ou tel groupe d'intérêt occidental. 

Process consultation entre dans une troisième voie : "Organization development". C'est l'idée du "Personal development" appliquée aux groupes humains : que faut-il faire pour qu'ils soient bien dans leur peau ?

Son objectif est de faire ce que les deux autres doctrines font de bien, mais sans leurs effets pervers. Il y parvient en attaquant l'hypothèse implicite sur laquelle elles reposent : l'individu. Ces deux théories sont des individualismes. Elles se trompent : contrairement à ce qu'elles disent, l'individu ne vit pas seul dans l'éther. Il appartient à une société, et c'est là que se résout leur contradiction. Car, c'est en changeant cette société que l'on change le sort de l'individu. 

Process consultation, en particulier, est la question du Care reprise avec ces nouvelles hypothèses. Voilà ce que cela donne :

Certains psychologues affirment que l'on ne doit aider que des personnes qui demandent de l'aide. Mon expérience contredit totalement ce point de vue : 1) on est rarement conscient de ses difficultés 2) quand il y a appel à l'aide, il est souvent, toujours ?, trompeur. 

Pour Process consultation, l'occasion fait le larron. Le donneur d'aide révèle la demande en proposant ses services. (Le commerçant ne fait pas autrement !) La relation d'aide résulte donc d'un échange bizarre à la fin duquel une personne décide de faire confiance à une autre, et de lui parler de ce dont elle ne se parlait pas à elle-même. 

Mais les surprises ne font que commencer. Reprenons, pour le montrer, le cas des Ouïgours. Pour Process consultation, il n'y a pas de bons et de mauvais. Il n'y a que des gens qui ont mal posé un problème. C'est par là qu'il faut prendre la question. Comme son nom l'indique, Process consultation constate que ce qui cause nos problèmes ne vient pas de notre nature (bonne ou mauvaise, par exemple), mais de processus, c'est à dire de notre façon de traiter le dit problème. Pour certains, la meilleure façon d'acquérir un bien est de le voler. Mais ce n'est pas le seul moyen. Le rôle du "donneur d'aide" est d'aider celui qu'il aide à prendre du recul par rapport à sa vie, à la voir de l'extérieur. C'est ainsi qu'il peut apercevoir ce qu'il désire et ce qui l'empêche de réaliser ce désir. Et cela vient de ce qu'il s'y prenait mal, mais aussi, souvent, de ce qu'il lui manquait les compétences de quelqu'un pour atteindre son objectif. Souvent, il s'était replié sur lui même, alors que la solution était à portée de main. Et voilà le second rôle du donneur d'aide : il aide celui qu'il aide à se connecter à la société. C'est un tisseur de lien social. 

Le dialogue de groupe

Nos interprétations, décisions et comportements sont conditionnés par des hypothèses inconscientes : sans travail préparatoire il y a dialogue de sourds. Comment, dans ces conditions, un groupe de gens peut-il fonctionner ? Comment peut-il prendre des décisions pertinentes ? Et, donc, comment peut-il agir efficacement ? Vous-êtes vous déjà posé ces questions ?

Le but du « dialogue » de groupe est de construire un groupe, et ce en construisant un processus de décision et d’action. 

Voici comment s'y prendre, selon Edgar Schein :

• Présenter au groupe l’exercice et ses raisons.
• Travailler ensemble à une tâche collective (par exemple comment bien dialoguer). 
• Emotion ou incompréhension : ne pas répondre, « suspension » : attente d’informations complémentaires (permet de comprendre son propre processus d’interprétation).
• Animation : orientée dialogue, attire attention sur les hypothèses qui sous-tendent la conversation (notre mécanisme de décodage inconscient).
• Participant : concentré sur son propre processus d’interprétation.

Parmi les exercices qu'il propose, il y a celui-ci : suspendre les mécanismes sociaux qui produisent une réaction immédiate. C'est-à-dire ? Ne pas regarder l'autre, mais au milieu du groupe ; ne pas s'adresser à quelqu'un du groupe, mais au vide ; ne pas répondre aux questions que l'on nous pose. C'est la technique du "feu de camp". Chacun, à son tour, raconte une histoire en regardant le feu. Si chacun raconte sa vie au feu, vous découvrirez qu'il n'est pas du tout ce que vous pensiez qu'il était. Pas du tout. 

Un résultat contre-intuitif : ce procédé ne demande pas de révéler ses hypothèses inconscientes. Elles se modifient naturellement au cours de l'échange. 

Le dialogue d'Edgar Schein

Edgar Schein est un psycho-sociologue américain, parmi les plus importants. La question de l'incompréhension est peut-être sa principale préoccupation. Voici quelques idées tirées de ses travaux : 

Notre processus de « décodage » interne de l’information que nous recevons nous conduit à des jugements instantanés, parfois incorrectes. Nous ne les remettons plus en cause. Ils nous rendent sourds. C'est jugé, c'est fini. 

Antidote principal : « suspension ». Quand un fait produit une émotion, « suspendre » l’interprétation de ce fait, afin de capter plus d’informations, avant de tirer des conclusions. 

Il propose l'exercice suivant : identifier dans son expérience les exemples de dialogues satisfaisants, et décrire leurs caractéristiques.

Dans un prochain billet, on verra comment il aborde la question du dialogue de groupe. 

Career Anchors d'Edgar Schein

Comment mener sa carrière pour en tirer la plus grande satisfaction ? Voici un livre que tout le monde devrait lire. Son origine est une étude de longue durée d'un groupe d'anciens étudiants. Elle débouche sur une constatation : tout homme semble être attaché à une "ancre", qui correspond à ce qui lui convient ; s'il s'en éloigne trop, il s'exerce une force de rappel brutale, il est insatisfait de son travail. Donc, si vous désirez être heureux, il faut chercher quelle est votre ancre, et agir en fonction. 

Ce livre est un manuel d'exploration. A partir de questionnaires, il vous permet de vous découvrir. (J'ai testé, c'est surprenant.) Et de savoir à quelle ancre vous êtes attaché :

• compétence technique ou fonctionnelle ;
• compétence de direction générale ;
• autonomie / indépendance ;
• sécurité / stabilité ;
• créativité entrepreneuriale ;
• service / engagement pour une cause ;
• défi pur ;
• vie privée. 

Un test est ici. 

SCHEIN, Edgar H., Career Anchors, Pfeiffer and company, 1993.

Process consultation revisited d'Edgar Schein

Vous êtes vous déjà demandé comment aider quelqu'un ? Voilà le sujet de ce livre. La solution : "Process consultation". 

Mais pourquoi donc "Process" ? 

Par ce que l'on se trompe. On croit que l'échec et le succès sont dus à nos qualités personnelles, alors que ce sont des questions de technique. Si ça ne marche pas pour vous (ou pour votre entreprise) c'est une question de "comment", de processus. Vous ne savez pas vous y prendre ! Ce n'est pas la faute des autres, pas plus que ce n'est dû à vos capacités limitées. Et surtout, ce "comment", vous l'avez en vous. Mais vous ne le savez pas.

Comment le trouver ?  Il vous faut un donneur d'aide. Le donneur d'aide n'est pas un plombier. Les processus ne sont pas des tuyaux. Son rôle est de participer, avec vous, à une enquête, à la découverte de vos qualités et de vos envies. Process consultation est un apprentissage. Votre objectif c'est de réussir, d'être heureux. Le donneur d'aide rend possible, par sa présence, une discussion avec vous même. La relation d'aide est un travail entre égaux. Le donneur d'aide ressemble à l'équipe d'un chirurgien, qui lui donne les outils dont il a besoin au fur et à mesure que l'opération avance.

Le bon donneur d'aide ? Quelqu'un dont vous avez constaté que son aide vous était utile ! Les techniques qu'il emploie ? Le feedback, il vous dit comment il vous voit, et le dialogue, il s'agit de « suspendre » ses réactions instinctives pour décoder ce qui les provoque. C'est l'exercice qui permet à plusieurs personnes de se comprendre, réellement. Principe commun : on ne travaille pas sur soi, mais sur des processus. 

Quels sont ces processus ? Ils peuvent être liés à l'individu : l'homme interprète les événements selon des modèles câblés dans son cerveau, puis en déduit une action ; si l'action échoue, c'est que le modèle est incorrect ; il faut alors l'analyser et le faire évoluer. Ils peuvent aussi être liés à la vie en groupe : les groupes ont des processus de résolution de problèmes et de décision, de construction et d'entretien. 

Comment démarrer ? Mettre en place un processus d'aide ! Le donneur d'aide doit se faire accepter comme donneur d'aide. Il doit prouver qu'on peut lui confier ce que l'on ne dit à personne, même pas à soi. Il doit savoir poser des questions. Il doit comprendre les mécaniques de relations inter personnelles. En particulier, il ne doit jamais vous faire perdre la face.

SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.

Entreprise : les secrets du succès ?

Une étude statistique, dont je viens de retrouver la trace dans mes notes, semble montrer que le succès de l’entreprise est fortement corrélé à deux caractéristiques :

• Une vision optimiste de l’avenir.
• Une vision pessimiste du présent, comme étant incontrôlable. 

Cette analyse, qui ressemble aux conclusions que tire Martin Seligman de ses travaux sur l'homme, revient, selon moi, à celle d’Edgar Schein qui montre que les forces qui entrent en jeu dans le changement sont :

• L’anxiété d’apprentissage : la peur de l’obstacle (vision pessimiste de l’avenir), qui doit être abaissée. 
• L’anxiété de survie : l’énergie nécessaire au changement (vision pessimiste du présent), qui doit être maintenue élevée. 

(SUTCLIFFE, Kathleen M., WEBER, Klaus, The High Cost of Accurate Knowledge, Harvard Business Review, mai 2003.)

Pourquoi le Français n'écoute-t-il pas?

Un jour mes élèves m'ont dit que si je n'arrivais pas à communiquer avec les journalistes, c'était parce que je posais des questions et que le journaliste est supposé savoir. Dans le billet précédent Edgar Schein leur donne raison.

Mais cela éclaire aussi un problème très important. Quand vous rencontrez quelqu'un, il est soit supérieur, soit inférieur à vous. C'est la logique française. Dans le premier cas, vous l'écoutez, dans le second, non. Mais, pourquoi aurions-nous un supérieur ? Ce serait injuste ! Du coup, nous n'écoutons personne.

Cela explique aussi une découverte récente. La plupart des consultants qui interviennent dans les entreprises sont ma payés. Pourtant, ils font un travail que ne sait pas faire leur client. Oui, mais être sous-traitant signifie être inférieur. Donc être un exécutant. Donc être mal payé. C'est logique, finalement.

Amérique et France, sociétés hiérarchiques

Aux USA, le statut fait l'homme. Il vous est donné par votre « achievement », votre réussite. Il vous désigne comme étant celui qui sait. Le supérieur dit donc à l’inférieur ce qu’il doit faire. La communication va de haut en bas. Observation d'Edgar Schein (dans le livre présenté ici). Le problème est exactement le même en France. Mais chez nous « l’achievement », c’est le diplôme. Dans les deux cas, cela bâtit une société dysfonctionnelle. Parce que le savoir est généré par la société. Et la réussite, qu’elle soit sociale ou scolaire, conduit à nous en couper.

Là où l’Amérique est la France différent, c’est dans leur façon d’envisager les relations humaines. Elles sont, toujours selon M.Schein, « task oriented » aux USA, c'est-à-dire qu’elles sont impersonnelles, limitées à la réalisation technique d’un intérêt commun. Alors qu’en France, la dimension personnelle domine. Edgar Schein estime que l’Amérique devrait être plus personnelle. Pour ma part, je crois que la France devrait être plus « task oriented ». 

Le mal du siècle a son livre ? Humble Inquiry

Et si tous nos malheurs, personnels et collectifs, venaient de questions mal posées ? C’est ce que dit Edgar Schein dans son dernier livre.

La complexité du monde le rend imprévisible et dangereux. Or à la fois le fonctionnement de notre cerveau et notre culture biaisent nos perceptions tout en nous faisant croire que nous détenons la vérité et que nous devons affirmer, sous peine de perdre la face. Résultat ? Nous apportons de bonnes réponses à la mauvaise question. D’où cercles vicieux dramatiques.

Pourtant il en faut peu pour nous sauver. Humble Inquiry, l’humble enquête. Avant d’agir, cherchons à comprendre le problème qui se pose à nous. Et, pour cela, apprenons à poser des questions, avec humilité.

L’humble enquête est l’art de faire émerger la personnalité de quelqu’un, de poser des questions auxquelles vous n’avez pas toujours la réponse, de construire une relation basée sur la curiosité et l’intérêt pour l’autre.

Au fond, ce n’est pas une question de techniques. Mais d’attitude. Si vous êtes convaincu de votre interdépendance aux autres, du mystère qu’ils représentent, y compris d’ailleurs pour eux-mêmes, de la faiblesse de vos sens et de vos capacités, alors, probablement, vous saurez poser les questions qui sauvent. Et vous construirez des relations de confiance.

Techniques pour esprits éclairés

Mais, comme souvent, les techniques ont une utilité. Elles sourient à l’esprit éclairé. En voici quelques-unes :

• Après chaque rencontre, se demander ce qui a bien ou moins bien marché. Si l’on peut en tirer des enseignements sur la façon de demander humblement des renseignements. 
• La demande n’est, en fait, pas toujours humble. Elle peut avoir une forme d’agressivité. Etre une sorte d’affirmation. Ce qui la rend humble est son intention. 
• Tout ce qui nous montre nos limites est utile. Car il « fait grandir notre ego ». A commencer par l’art, et la fréquentation d’autres cultures. Prenons, aussi, conscience de notre dépendance aux autres. Et de la nécessité de bâtir avec eux des liens qui ne claqueront pas au premier revers. 
• Nous sommes le premier destinataire de nos humbles demandes. Car c’est de nous que nous sommes le plus dépendants. Et la plupart de nos réactions nous sont imprévisibles. Nous sommes inconnus à nous-mêmes. 
• Une technique utile consiste à examiner les processus plutôt que leur fonctionnement. Notre façon de dialoguer plutôt que la conversation en cours. Un exemple. L’île culturelle. Vous êtes membre d’un groupe multiculturel. Pourquoi ne pas faire l’exercice suivant ? Quelles sont, dans chaque culture, les règles liées à l’autorité et à l’établissement de relations de confiance ? Quelles conséquences peuvent-elles avoir par rapport aux événements que nous risquons de rencontrer ? Comment bien y répondre, tout en respectant nos cultures ? 
• C’est le leader, en premier, qui doit apprendre l’humble questionnement. Car c’est lui qui est le plus dépendant des autres. Et c’est lui qui est supposé savoir. Il doit apprendre à se montrer « vulnérable ». (Il me semble utile, ici, d’apporter une précision. Les meilleurs dirigeants que j’ai rencontrés étaient des inquiets. Mais cette inquiétude n’en faisait pas des faibles. Mais des gens déterminés. Rien ne pouvait les détourner de la recherche d’une solution à leurs inquiétudes. Il ne faut pas se méprendre sur ce que signifie « vulnérabilité ». Ce peut-être la manifestation d’une force indestructible.)

SCHEIN, Edgar H., Humble Inquiry, Berrett-Koeler Publishers, 2013. 

2012, année Blog

Ce blog a connu des changements, cette année. Il a tenté le cercle du changement. Il a aussi réduit son rythme.

Cercle du changement et suite

En 2012, ce blog s’est ouvert au « Cercle du changement ».

Bon concept, gros enthousiasme. Zéro résultat. Un changement non contrôlé ne donne pas ce que l’on en attend, répètent mes livres. Nous l’avons vérifié. Ainsi que ce que dit Michel Crozier : le « succès est dans l’exécution ». Et c’est le point faible de notre nation.

Mon cas illustre ce phénomène ainsi, dirait Edgar Schein : 1) anxiété d’apprentissage faible : difficile d’écrire des billets originaux et courts, et de le faire régulièrement ; 2) anxiété de survie faible : ce blog m’appartient, il est peu motivant de faire profiter un autre de son génie, et je suis trop intransigeant.

Cependant, l’expérience m’a beaucoup appris. Travailler en groupe, c’est une vague de nouvelles idées ! Grâce à elles 2012 fut limites à la croissance, résilience et environnement. J’ai d’ailleurs un moment envisagé de faire des interviews. Mais je n’ai pas le temps pour cela.

En 2013, nouvelle aventure. Blog système D. Encore en équipe, mais cette fois-ci d’égaux, et avec des vidéos. L’erreur est humaine…

La vie est une réinvention permanente

J’ai réalisé, un jour, que mon temps de blogging était trop important. Je dois gagner ma vie, d’abord. Et ensuite souffler de temps à autre. Et je n’y arrivais plus.

Le plus désagréable dans un blog est Internet et l’informatique. Problèmes techniques horripilants et mouvement brownien de nouvelles et de distractions sans but. Internet est stressant, et me fait perdre du temps. En comparaison, qu’il est agréable de lire, ou de se promener !

Mais j’ai résisté à la tentation de plaquer Internet. Car, il me semble aussi matérialiser le progrès, au sens cheminement de la société. Et parce que si l’on ne veut pas que le changement vous prenne par la gorge, il faut le prendre par la main, comme dit Churchill. D’ailleurs, même s’il m’est désagréable, ce blog a énormément apporté à ma réflexion. Bref, la vie est un combat !

L'étudiant se modèlise

Mes étudiants émettent une double conjecture scientifique, qui n'est peut-être pas dénuée de profondeur. A savoir : 1) le contrôleur de gestion masculin a un faible niveau de testostérone ; 2) le stress est bon pour la performance scolaire.

La première conjecture résulte d'une observation. Les hommes préfèrent la finance (qui mène au trading, métier viril) au contrôle de gestion.
J'ai effectivement constaté quelque chose qui va dans ce sens. il y a des années la crise bancaire a rejeté des aspirants traders dans ma classe. Excellents dossiers scolaires, mais ambiance effroyable. Excès d'individualisme, probablement. Le bon contrôleur de gestion, par contre, est un joueur d'équipe. Il plie mais ne rompt pas. Il a des caractéristiques généralement associées aux femmes. Ce qui en fait un animateur du changement né.

Quant à la seconde conjecture, elle est curieusement corroborée par l'exercice que je viens de demander aux dits étudiants. Leurs réponses me sont parvenues par mail. Je les ai lues en ordre inverse de leur arrivée. Les dernières tendaient à être nettement meilleures que les premières. Ce qui m'a frappé.
Y a-t-il des théories derrière tout cela ? Anxiété d'apprentissage d'Edgar Schein ? Optimisme de Martin Seligman : le bon élève est stimulé par l'adversité ? Contrainte, stimulant de la créativité, dit l'art ?

Pourquoi sommes-nous hypocrites ?

L’hypocrisie fascine les sociologues (notamment James March). Elle a surtout fourni le fonds de commerce de Molière, et de beaucoup de comiques modernes. Plus curieusement, elle est au centre des techniques d’analyse des cultures d’entreprise (Edgar Schein) : les écarts entre ce que l’on fait et ce que l’on dit montrent que quelque chose d’autre nous guide. C'est notre inconscient collectif, et on peut ainsi le décoder. Finalement, le « soft power » américain, disloquer ses ennemis en les pervertissant par des principes que l’on ne suit pas, est une forme d’hypocrisie revendiquée.

Petit à petit, ce blog en est arrivé à émettre une théorie sur cette question.

• L’intérêt pour l’homme de posséder une raison est essentiellement social : elle permet une coordination de l’espèce à grande échelle. Paradoxalement, de cette raison, à enjeu social, naît la conscience de son individualité.
• Dans un monde individualiste, « libéral » donc. L’affrontement de l’homme contre l’homme est une tendance naturelle. Tous les coups sont permis pour pousser son intérêt propre. Or, les systèmes de coordination sociale (religion, idéologie, Etat, science…) sont le moyen le plus puissant d’asservir les individus aux intérêts d’un seul. (Ce qui s’appelle aussi totalitarisme.) C'est le cas, en particulier, de la raison, et de son utilisation déviante : le sophisme. 
• Mais cet avantage n’est pas durable. La Révolution française en donne un exemple. Elle a rendu universels des droits que la haute société anglaise avait inventés pour son usage propre. La société universalise les avantages.

Tartuffe de wikipedia

En résumé, l’hypocrisie obéirait à une forme de « main invisible » : un mécanisme jouant sur l’appétit individuel aveugle pour diffuser, en accéléré, des idées utiles à la société. 

L’employé doit-il avoir une vie privée ?

Un paradoxe frappe une étudiante. Elle travaille dans une entreprise américaine. On lui dit que l’employé doit s’épanouir, or, il a tellement de travail qu’il ne peut avoir de vie privée.

Son explication : l’entreprise offre de très bonnes conditions de travail, afin que l’employé fasse de son travail sa vie.

Ça m’a rappelé une remarque d’Edgar Schein qui dressait un parallèle entre les processus d’intégration des entreprises américaines et le lavage de cerveau qu’il venait d’étudier dans la Corée d’après guerre de Corée, et une autre remarque, cette fois de John Kenneth Galbraith, qui pensait que les dirigeants américains appelaient leur vie sociale « travail ».

En tout cas, cela semble le cas pour Barack Obama. Mercredi matin, France culture rapportait qu’il avait passé 600h sur un terrain de golf depuis qu’il est président.

Communication et changement : les principes

Pour une raison inconnue de moi, l’idée s’est répandue que le changement était une question de communication. Et, depuis quelques années, les entreprises se sont mises à investir des sommes impressionnantes en publicité interne. C’est un gâchis. Il s’explique parce qu’elles n’ont pas compris les mécanismes qui transforment les groupes humains.

Constitution des sociétés : blog du changement

L’ouverture de ce blog a des contributeurs extérieurs illustre-t-elle les théories de Konrad Lorenz et mes 3 précédents billets? Retour sur une expérience récente en quelques observations:

• L’homme est incapable de prévoir l’avenir. Première leçon. J’ouvre, ils écrivent. Je pensais que tout allait être simple. Je n’avais pas soupçonné que ce qui est facile pour moi peut être compliqué pour un autre. Par exemple, rédiger quelques lignes sur son compte a éliminé plusieurs candidats. J’ai aussi constaté quelque chose qui m’avait surpris chez mes élèves : il est plus facile d'écrire long que court.
• Deuxième leçon : le changement est une question d’anxiété de survie (Edgar Schein). Ainsi, le combat personnel (cf. Dominique Delmas) est un infiniment meilleur moteur que la facilité d’écriture.
• Ce blog est-il une métaphore de l’entreprise ? Troisième leçon? Ce blog est important pour moi, donc je lui consacre du temps. Les autres contributeurs n’ont pas ce sentiment de propriété. Ce qui me conduit à devoir me transformer en animateur. Est-ce la même chose pour l'entreprise? D’un côté un dirigeant qui constate une énorme différence de productivité entre lui et ses employés, et se demande s’ils lui sont utiles ; de l’autre des employés qui sentent que leur contribution au projet de leur patron, d’autant plus méritante que le dit projet n’est pas le leur, n’est pas reconnue à sa juste valeur.
• Quatrième leçon : le changement, c’est l’inconnu (variante de la première). Je pensais qu’un plus grand nombre de contributeurs augmenterait la fréquentation du blog. C’est le contraire qui s’est passé. Par contre, ce qui est extraordinaire dans une collaboration, c'est que l'on y gagne des idées que l'on n'aurait jamais eues seul. Et cela, dans un certain sens, ça n'a pas de valeur. 

Tout ceci ne vote guère Lorenz. Mais ça ressemble à ce que j'aurais appris de mes livres, si je les avais lus...

Constitution des sociétés : Edgar Schein

Dans son analyse de la constitution des groupes, Edgar Schein (Process consultation revisited) arrive à une conclusion diamétralement opposée à celle de Konrad Lorenz :

« des processus stables et récurrents sont nécessaires pour rendre l’environnement interne sûr et prévisible, afin que les membres de l’organisation puissent suffisamment se relâcher pour mettre leur énergie émotionnelle dans le travail que requièrent les tâches de survie externe ». 

« le test de leur efficacité est le degré de confort et d’absence de stress dans lequel se trouvent ceux qui les appliquent ».

L’individu n’est pas foncièrement agressif. Au fond, il cherche à vivre paisiblement de ses talents.

Cependant, et cela rejoint l’opinion de Konrad Lorenz, le groupe humain forme autour de lui une sorte de système immunitaire qui le défend des agressions externes. Plus exactement, il fait subir à ce qui veut le rejoindre un processus d’évaluation et de sélection.

Cercle du changement

La rédaction de ce blog s'étend. Idée ? Ouvrir ses « colonnes » à des spécialistes d'un type de changement particulier. Comme dans un journal traditionnel, chacun possède sa rubrique. Et, comme Les Inrocks, ou The Economist, ce « journal » a un esprit propre.

La défaite des instituteurs

Pourquoi la nation moderne, à qui l’instituteur a formé l’esprit, n’a pas conservé ses valeurs ?

Cela met-il en défaut la théorie d’Edgar Schein, qui dit que l’on retrouve dans la culture de l’entreprise, la pensée de ses fondateurs (ou plutôt l’interprétation qui a été faite de cette pensée) ?

Comme souvent, leur action a eu des effets imprévus. La science qui devait libérer l’esprit a fait triompher une « société d’abondance ». La victoire du matérialisme a endormi l’esprit. Mais la victoire a-t-elle été totale ou les valeurs initiales ne demandent-elles qu'à se réveiller ?

Compléments :

• SCHEIN, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 2004.
• Cela ressemble à l’histoire du protestantisme et du capitalisme. WEBER, Max, L'Ethique protestante et l'esprit du capitalisme, Pocket, 1989.

La sélection du donneur d’aide

Pourquoi est-on si souvent repoussé par celui que l’on veut aider ? Parce qu’il ne lui est pas évident que vous vouliez son bien. Il doit chercher à savoir :

• Si vos intérêts sont conformes aux siens, afin de vous prendre comme confident : intérêt, personnel ou collectif ; pour qui travaillez-vous… ?
• Si vous pouvez lui être utile : avez-vous déjà résolu les problèmes qui le préoccupent ?

Et voilà le compliqué : il ne lui est pas possible de vous dire qu’il est en difficulté. Car, si vous n’étiez pas une personne de confiance, vous utiliseriez cet aveu pour lui nuire ! Donc, il doit tenir des propos trompeurs et indirects, quitte à vous égarer...

Techniques utiles ?

• Règle sociale fondamentale : ne jamais faire perdre la face à votre interlocuteur. Traitez-le comme il demande à être traité. (Y compris s’il se proclame plus compétent que vous.)
• Démontrez votre compétence de donneur d’aide. À chaque fois qu’il vous dit avoir un problème (bien entendu pas de son fait), cherchez à l’aider à le résoudre. Cela peut se faire en simplifiant au maximum la question, de façon à la ramener dans le domaine du réalisable ; en utilisant au mieux les moyens (notamment relations informelles) dont vous disposez.
• Votre statut de donneur d’aide est accepté lorsque la tension de l’échange tombe et que votre interlocuteur se met à vous parler de ses difficultés. 

Compléments :

• GOFFMAN, Erving, Interaction Ritual: Essays on Face to Face Behavior, Pantheon Books Inc, 2003.
• SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.

Que vaut Apple sans Steve Jobs ?

Steve Jobs renonce à une partie de ses fonctions. Apple peut-il vivre sans lui ?

• Si l’on en croit Edgar Schein, tout dépend de la culture d’entreprise qu’il a créée. Celle-ci matérialise son héritage.
• Pour ma part, il me semble, de surcroît, qu’une position un peu distante peut permettre à Steve Jobs de jouer les « donneurs d’aide » : d’observer sa création et de lui apporter les quelques compléments dont elle a éventuellement besoin pour être durable.

Alors, il pourra se reposer ?

Compléments :

• Without Its Master of Design, Apple Will Face Many Challenges.
• SCHEIN, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 2004. (Culture d’entreprise.)
• Donneur d'aide = animateur du changement.