Pourquoi autant de coachs ?

Quand est apparu le coaching ? Il y a au moins une vingtaine d'années. Curieusement, cela a accompagné la tendance à l'augmentation massive des salaires des cadres supérieurs.

Paradoxe ? Comment réclamer un gros salaire, et, en même temps, de l'aide pour faire son travail, alors que d'autres, qui faisaient leur travail sans aide, se font licencier, pour cause d'inutilité ?

Autre phénomène curieux : beaucoup de coachs sont les perdants de la sélection artificielle à laquelle l'entreprise se livre depuis quelques décennies. Diplômés brillants, ils ont voulu un diplôme supplémentaire, qui leur assurerait un travail. Et maintenant, ils cherchent à aider leurs collègues plus heureux.

Société d'individus : clé du mystère ? Quand l'homme n'est pas formé pour vivre en société, et quand les liens sociaux n'en sont plus, la vie n'est plus que rapports de force. Du coup, il a besoin d'un coup de main pour s'acclimater ?

La séduction du coaching

Pour un dirigeant de cabinet de chasse de têtes, il n'y pas de marché pour le coaching. Les seuls personnes qui gagnent de l'argent dans ce domaine sont celles qui vendent des formations de coach. Les coachs qu'il rencontre, et il en rencontre beaucoup, ne parviennent pas à réaliser un chiffre d'affaires annuel de quarante mille euros.

Comment expliquer la mode du coaching ? Beaucoup de coachs sont des ingénieurs au chômage. Le coaching est une affaire de diplômes. Peut-être, ces diplômés habitués à passer des examens ont-ils pensé que c'était le diplôme qui donnait l'emploi ? Mais pourquoi sont-ils partis vers la psychologie, alors qu'elle est plus question d'émotion que de raison, leur force ?

La vie en entreprise est difficile ? Le Français ne comprend pas que cela tient à ce qu'il est trop analytique, trop rude ? Au contraire, il pense pouvoir mettre en équation la relation humaine ?

Malade

J'ai beaucoup de "coachs" autour de moi. Depuis une quinzaine d'années, le coaching est à la mode. On s'y convertit en masse. En particulier les chômeurs surdiplômés.

Ce qui me frappe est qu'ils me prennent souvent pour un malade. Mais, même si je cherche ma voie (est-ce anormal ?), je suis raisonnablement bien dans ma peau. Surtout, je ne les trouve ni très utiles, ni très resplendissants de santé mentale. C'est un euphémisme.

Je pense qu'il n'y a qu'une sorte de malade : celui qui consulte. Laissons les autres tranquilles.

Triangle de Karpman

Si vous fréquentez les coachs, vous entendrez parler du triangle de Karpman. A ses sommets : victime, persécuteur et sauveur. Le coach ordinaire l'utilise pour prouver à la "victime "qu'elle est coupable. Soit qu'elle a bien cherché ce qui lui est arrivé, soit qu'elle peut aisément changer de rôle, donc devenir persécuteur. Idem pour le sauveur. 

Comme souvent, ce que l'on dit ne reflète que nos préjugés ? Ici : l'homme est mauvais ?

Mais, au fait, qui a démontré que le dit triangle était une loi de la nature ? A-t-on vérifié qui était ce fameux Karpman ? Pourquoi lui fait-on une confiance aveugle, alors qu'il existe bien des scientifiques sérieux dont on se méfie ? D'ailleurs, existe-t-il des lois de la nature ? Serions-nous déterminés ? Pensez-vous que cela ait un sens de définir un homme par un mot : "victime", "sauveur" ou autre ?

Curieusement, le coach n'a pas entendu parler de Martin Seligman. Celui-ci constate que si vous connaissez des échecs à répétition, ce que le coach traduit en "victime", c'est parce que votre modélisation inconsciente du monde vous donne de mauvais conseils. Votre comportement n'est plus adapté au monde qui vous entoure. Vous n'êtes pas "victime" mais "dépressif". Si vous parvenez à faire évoluer correctement cette modélisation interne, vous vous remettrez à obtenir ce que vous voulez. Vous deviendrez "optimiste". 

Pour ma part, il me semble qu'il y a des gens qui ont des difficultés, et qui méritent un coup de main pour s'en tirer...

(Je souligne au passage que Martin Seligman est un des très rares psychologues à avoir produit une théorie "falsifiable", qui a été testée.)

Position haute et position basse

Vous êtes en position haute, me dit un jour un coach junior. "Et toi, ducon, tu es en quelle position ?", ai-je eu envie de lui répondre. 

Le coach voit double : position haute, gourou de secte, position basse : la position du judoka qui cherche la faille, ou du chien qui vise la jugulaire. 

Et s'il y avait d'autres positions ? Par exemple, la position du coéquipier ? Un égal dans sa différence, qui fait équipe avec vous. Il vous apporte, mais vous lui apportez. (Dans mon cas : la motivation de mon existence est d'apprendre, et j'apprends de mes missions, donc de mes clients.)

Qu'est-ce qu'un bon coach ?

Mon dernier livre est le résultat d'un tissu de surprises. En particulier, je me suis rendu compte que ce qui intéressait mes clients n'était pas tant les problèmes de leur entreprise que leur vie personnelle. Ils m'ont fait découvrir que les techniques que j'emploie pour l'entreprise marchent aussi pour l'individu. Et, pourtant, cela semble de la mécanique pour ingénieur. 

Voilà le moyen de définir un coaching efficace ?

Ces dernières années, j'ai rencontré deux types de coachs. Une minorité de psychologues. Une majorité, s'étendant rapidement, de cadres qui croient qu'un nouveau diplôme leur donnera un emploi. 

Pour reprendre la classification de Max Weber, les seconds sont dans la rationalité, les premiers dans le rite. Les seconds savent l'objectif vers lequel doit tendre le coaché. Les seconds l'aident à travailler son comportement. Les seconds tombent facilement dans le totalitarisme : ils imposent leur point de vue. Les premiers sont généralement moins nocifs que ces derniers, mais une poignée, et pas des moindres, tend à faire des ses ouailles les membres de leur secte. 

Mon approche indique peut-être une troisième voie. Celle de la "méthodo qui débloque". Je déballe mes petites techniques et leurs petites histoires, et je demande à celui avec qui je discute : n'y a-t-il pas là-dedans quelque-chose d'utile ? Qui vous parle ?... 

L'un n'est pas dans un fauteuil et l'autre sur le canapé. Tous les deux nous sommes sur le tapis, et nous jouons au Lego. 

Catherine Fulda : coaching et changement (2)

Dans ce second billet, Catherine Fulda s'intéresse à l'homme face au changement (de son environnement). Il le subit et il le fait souffrir. Que peut lui apporter le coach ? 

Le changement subi bouleverse les repères de l'individu. C'est pour cela qu'il n'arrive plus à s'y retrouver. Tout ce qu'il fait, qui jusque-là réussissait, échoue. Le coaching lui permet de prendre conscience de sa représentation de la réalité. De ce fait, il y aperçoit les hypothèses obsolètes qui expliquent ses difficultés. Une fois qu'il a mis son système de décodage interne en accord avec la nouvelle réalité qui l'entoure, il peut reprendre le contrôle de son sort. De ce fait, il ne subit plus, il ne souffre plus. Mieux. Ayant retrouvé des repères efficaces, il peut agir sur le changement.

Catherine Fulda : coaching et changement

Qu’est-ce que le coaching ? Et, en particulier, qu’a-t-il à dire sur le changement ? J’interroge Catherine Fulda. Elle est l’élève de la fameuse Françoise Kourilsky, elle-même élève du grand Paul Watzlawick, dont ce blog cite les travaux sur le changement.

Catherine Fulda est une spécialiste du « coaching professionnel ». Autrement dit, elle travaille sur la relation de l’individu à son environnement professionnel.

Qui vient la voir ? Cela va de personnes qui « ne trouvent pas leur place », à d’autres qui veulent « optimiser leur développement », en passant par ceux qui « se posent des questions » ou « prennent un poste », ou encore ont des « difficultés relationnelles » ou « doivent manager des personnes difficiles ». Je retrouve là ce que je dis des raisons pour lesquelles on veut changer. A savoir un environnement qui a changé ; ou vouloir faire ce que l’on pense devoir faire, mais que l’on ne sait pas comment faire. Autrement dit, il me semble que l’on vient voir Catherine pour changer. 

Que fait-elle ? « C’est la personne qui trouve sa solution. » Catherine est là pour faciliter le travail que la dite personne fait avec elle-même. Combien de temps cela prend-il ? 6 à 12 sessions d’une heure trente à deux heures, distantes de une à trois semaines, suivant la criticité du cas. Ce qui compte ? « Travailler sur la demande du client », demande plus implicite qu’explicite d’ailleurs. Le rôle du coach est essentiellement une aide à la clarification, « Quand on est clair, tout va mieux ». « Quand les choses ne sont pas dites, du coup, ça bloque. » Et cette clarification porte avant tout sur « sa représentation de la réalité ». Pour cela, il travaille souvent sur « des situations concrètes », afin de déterminer où se trouve le blocage de son client. Surtout, le coach « écoute et reformule ».

Y a-t-il des parentés entre nos techniques ? Nos approches sont systémiques. Le système que j’étudie est un groupe d’hommes. En écoutant Catherine, j’en suis arrivé à penser que l’homme était lui-même un système. Catherine aide ce système à se transformer, de façon à ce qu’il puisse tirer parti du système plus vaste qui m’intéresse. « Quand on change sa perception de la réalité, le système change. »

Comment traduire changer en français ?

J’ai mis bien des années à me rendre compte que l’on me regardait de travers lorsque je parlais de changement. Pourquoi ? Parce que le monde ne comprend pas le changement comme moi. C’est ce que j’ai appris de mes élèves, et de quelques autres.

• Le changement est vu comme fatalement conflictuel. La raison du conflit est due à l’obscurantisme. Le changement c'est « éduquer », façon soviétique. Ou coacher (asile psychiatrique ?). Chez nous, il n’y a pas de place pour l’apprentissage collectif. Le Français sait. On est soit dans son camp, soit du petit bois dont on fait les bûchers.
• Le changement faisant nécessairement des perdants, ou cassant des usages obsolètes, il ne peut que produire un deuil, et des souffrances psychologiques.
• La libéralisation de la société européenne a été menée à la mode thatchérienne, c'est-à-dire en visant à liquider un « ennemi » (collectivités locales, universités, etc.).
• Certains dirigeants ont prôné « le changement pour le changement ». S’il produit un bénéfice à court terme, parce qu’il prend par surprise un groupe social (employés ou sous-traitants), ce procédé semble aussi détruire l’individu. Du moins c’est pour cela que les régimes totalitaires l’auraient utilisé, selon Hannah Arendt.  

Choisir un coach

Discussion avec une directrice de formation, qui s’interroge sur la sélection de coach pour les managers de son organisation.

Elle rejoint un argument d’Arrow concernant la médecine : le coach vénal est un mauvais coach, ses intérêts s’opposent à ceux de la personne qu’il accompagne.

Quelques indices favorables : 

• propose un petit nombre de sessions (4 plutôt que 10), 
• fait du coaching comme un hobby plutôt que comme un métier,
• payé par le coaché, 
• a une formation initiale de psychologue, plutôt qu’une formation complémentaire de coaching. 

Compléments :

• J'ai du mal à comprendre qu'à une époque de grands licenciements on offre des coachs aux managers, comme si l'augmentation de leurs salaires allait avec celle de leur incompétence. 

Pourquoi changer d’entreprise est-il dangereux ?

Discussion avec le coach Catherine Fulda. Pourquoi le changement d'entreprise est-il cause d'échec, frustration ou dépression pour un nombre grandissant de cadres brillants ? Pour comprendre ce phénomène curieux, il faut en revenir aux origines :

Les entreprises ont prévu des processus d’acclimatation des jeunes diplômés. Ils passent par des stages, des périodes d’essai, des séminaires d’intégration, on leur confie des missions simples, initialement, puis de plus en plus complexes. En fait, ce sont des processus de socialisation :

Nos comportements sont « programmés » par notre environnement social. Nous n’avons pas besoin de réfléchir pour agir. C’est pour cela que nous sommes extrêmement efficaces, et nous le sommes d’autant plus que nous sommes âgés.

C'est là que l'affaire se complique. Les entreprises françaises ont été conçues pour y faire carrière, pas pour recevoir des personnels expérimentés. Et les dits personnels, qui quittent souvent une société qui n'a pas su reconnaître leur génie, ne s'attendent pas à devoir s'adapter.

Bref, ils arrivent chargés des règles de comportement de leur précédent employeur. Ils constatent alors que « rien ne va plus », ce qui jusque-là avait fait leur succès ne leur vaut que des désagréments. Les conséquences peuvent en être graves : maladies et crises familiales.

Une solution à ces difficultés est le « coaching d’intégration » : aider le nouvel embauché à identifier les hypothèses inconscientes qui risquent de lui jouer de mauvais tour, et surtout à trouver de nouveaux repères.   

Le coaching et moi

Comment se place mon type de conseil ?

Une typologie :

1. Le conseil en organisation : définit une cible théorique pour une organisation (exemple : réduisez vos effectifs par 2). Business Process Reengineering. C’est théorique et ça ne tient pas compte de la réalité humaine du problème. Cela ne se pratique que sur les relativement grandes structures.
2. La mise en œuvre de ce qui précède. Mon type de conseil.
3. Le coaching de groupe.
4. Le coaching individuel.

Mes contacts avec les coachs montrent de grosses intersections entre techniques. Différences : les miennes sont développées dans le sens des sciences du management (que l’on peut, grossièrement, faire remonter à Taylor) ; les techniques de coaching sont à forte concentration de psychologie. Je n’y entre que dans la stricte limite du nécessaire, ce qu’Edgar Schein appelle l’établissement d’une relation d'aide.

Mon type d’intervention ne demande pas de transformer les personnalités, mais de les placer sur leurs forces. De modifier l’organisation, pour que chacun y soit au mieux.

De manière inattendue, si je suis confronté à un problème individuel, je lui cherche une solution organisationnelle. Notamment en augmentant la taille du groupe, de façon à ce que les faiblesses de la personne n’aient plus à s’exprimer, qu’elles soient compensées par les forces d’un nouvel arrivant. Je soigne l’individu par la société.

Par conséquent, je ne suis pas compétent pour m’occuper des petites organisations, des groupes de personnes, ou des individus.

Compléments :

• Coach : bon ou mauvais ?
• Un texte sur le coaching de groupe avec lequel j’ai beaucoup en commun : MALAREWICZ, Jacques Antoine, Systémique et entreprise, Village Mondial, 2005.
• SCHEIN, Edgar, Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.

Coach : bon ou mauvais ?

La profession de coach a connu une extraordinaire fortune. Il se trouve, par ailleurs, que mes travaux sur le changement m’en ont fait rencontrer beaucoup. Une tentative de typologie.

1. Le bon coach me semble apporter ce que la société ne nous donne plus (A lire absolument) : l’amitié. La vie devient insupportable si nous ne pouvons pas parler de nos malheurs (qui n’en sont souvent pas). J’ai l’impression que le bon coach sait surtout écouter.
2. Un dirigeant de cabinet de conseil qui s’était associé avec un coach s’est rendu compte que ce dernier avait transformé sa société en secte. J’ai été étonné du nombre d’anciens cadres supérieurs, ou dirigeants qui sont devenus coaches. Beaucoup d’entre eux pensent que la vie a été injuste avec eux. Mais ils gardent la conviction qu’ils savent la vérité, pour eux coaching signifie imposer leurs vues à leurs clients. Pour cela, ils possèdent des outils de manipulation extrêmement efficaces : les techniques de coaching.

Sur les besoins de l'homme : MASLOW, Abraham Harold, Motivation and Personality, HarperCollins Publishers, 3ème edition,1987.