Corriger les mauvaises habitudes

Une entreprise ne veut pas d'un outil de diagnostic, parce qu'il révèle les mauvaises pratiques. Car, comment les réformer ? 

J'ai un vieux truc pour l'aider : changer les mauvaises pratiques par les bonnes. Et on peut y arriver sans se faire d'ennemis. Puisque tout le monde a à y gagner. En effet, celui qui travaille bien est efficace, il gagne plus en travaillant moins, pourrait-on dire. Surtout, j'ai constaté que personne n'avait à perdre en donnant ses bonnes pratiques. D'une part parce qu'il n'est jamais bon partout. Mais aussi parce qu'il gagne une reconnaissance qu'il n'avait pas, et qui vaut cher.

Difficulté : éviter de faire entendre une critique trop directe des pratiques actuelles, sans pour autant laisser ignorer que le manque d'efficacité est préoccupant. 

(Pas original. Taylor en fait la fondation de la science de la "performance" - selon notre vocabulaire moderne. Repérer et diffuser les "meilleures pratiques" est le "reengineering". Terme barbare, certes.)

La crise du management français

L'entreprise française souffre de son type de management : commander / exécuter. Il est bien évident qu'un individu à qui l'on dicte ses actes ne donne pas le meilleur de lui-même. En particulier, on se prive du propre de l'homme, qui est sa capacité à créer. L'entreprise française ferait de Rembrandt un peintre en bâtiment, immigré. 

A cela s'ajoute les aspirations de la population : on n'a pas fait autant d'études pour se faire diriger par un petit chef ! Saint Chevènement, et vos 80% de bacheliers, où êtes-vous ? Tout est réuni pour qu'il y ait une révolution. 

Ce diagnostic n'est pas original, je vous l'accorde. Mais a-t-on conscience de ce qu'il signifie, en termes de changement ? En effet, le petit chef et l'aspirant à la liberté sont le seul et même être humain. Et cela parce que nous sommes formés pour être des petits chefs ! Savez-vous faire autre chose que donner des ordres ? 

Marre des livres de management

Je lis actuellement des livres de management. Ils expliquent comment l'on doit organiser l'entreprise. Eh bien, j'en ai marre de ce type de livres. Je n'ai rencontré que cela toute ma vie. Ils ne sont que de l'utopie, et l'utopie produit, à des doses plus ou moins fortes, le totalitarisme. 

Je crois qu'il n'y a que l'expérience qui vaille. Or, elle a tout de même quelque-chose de remarquable, c'est que l'on peut s'inspirer de l'expérience des autres. Ce qui ne va pas de soi, lorsque l'on y réfléchit bien. En effet, pourquoi les circonstances que nous rencontrons sont elles "suffisamment" similaires à celles qu'a connues un de nos contemporains pour que l'on puisse suivre ce qu'il nous dit ? C'est une question que je me posais à l'époque où je travaillais avec les fabricants de bouteilles. Le sable est quelque-chose de remarquablement hétérogène. Et pourtant, chauffé il donne toujours du verre d'une certaine qualité. Idem pour le blé, la farine et le pain. Idem pour l'homme, unique, et la médecine, générale. 

La plantation aux origines du management scientifique

L'esclave était une très bonne affaire et les plantations étaient remarquablement bien gérées. Non seulement les techniques de gestion que l'on y employait semblent avoir eu un demi siècle d'avance sur celles de l'industrie, mais elles avaient inventé ce qu'il y a de plus moderne dans la comptabilité. En particulier, elles évaluaient l'esclave à sa valeur de revente. Et les plantations étaient gérées à distance, d'Angleterre, grâce à cette comptabilité précise. Voici ce que dit une étude, que le parallélisme entre hier et aujourd'hui rend mal à l'aise. Les sciences du management ne tendraient-elles pas à nous faire traiter les hommes comme des choses ?

Et si l'entreprise devait être équitable pour être efficace?

Kim et Mauborgne n'ont pas écrit que Blue Ocean. Voici un texte d'eux que je citais il y a une quinzaine d'années dans un cours. Ne semble-t-il pas parler de nous, aujourd'hui ? Et si nous nous trompions sur la nature humaine ? Et si c'était de là que venait l'inefficacité de l'entreprise ?

Pour un employé, le résultat d’une décision ne compte pas seul, le mécanisme qui y conduit joue un rôle clé. Que celui-ci soit équitable est un besoin humain fondamental.

Un “ mécanisme de décision équitable ” est un processus qui :

1. Fait participer les personnes qu’il concerne : demande leur avis, leur permet de débattre (témoignage de respect et possibilité d’utiliser leur contribution) ;
2. Justifie la décision prise (ceci prouve qu’elle respecte le meilleur intérêt de la société et facilite son appropriation) ;
3. Définit clairement les nouvelles règles du jeu (évite les périodes de recherche de failles à exploiter, et focalise les énergies sur l’essentiel).

“ Processus équitable ” ne signifie ni unanimité, ni règne de la démocratie : décider demeure prérogative du dirigeant.

Ce mécanisme est clé pour les entreprises qui dépendent du partage des connaissances de leurs employés, nécessairement volontaire : un “ processus équitable ” favorise confiance et engagement personnel, donc coopération volontaire, permettant le dépassement de la notion de “ devoir professionnel ”.

Justice classique et justice équitable

Actuellement ce type de processus est peu répandu, car les dirigeants :

1. Estiment être “ équitables ”, sans savoir ce que ceci signifie ;
2. Ne veulent pas partager leur savoir, vu comme source de pouvoir ;
3. Pensent que leurs employés ne sont concernés que par la satisfaction de leurs intérêts.

(KIM, Chan W., MAUBORGNE, Renée, Fair Process, Harvard Business Review, juillet-août 1997, texte intégral, ici.)

Le vilain petit canard et le changement

Un professeur américain me disait qu’il avait cru que j’étais un Américain traduit en Français, en lisant un de mes livres. Mais, alors, pourquoi ce type d’ouvrage se vend-il à des centaines de milliers d’exemplaires aux USA, voire des millions !, mais pas ici ?

Et les journalistes : pourquoi agitent-ils des gousses d’ail et des croix en argent quand j’apparais ? Pourtant ne viens-je pas leur dire que l’optimum économique est forcément humain ?

Après dix ans de réflexion j’en suis arrivé à penser au Vilain petit canard.

Le Vilain petit canard a été un des premiers disques de mon enfance. Curieusement, je n’en ai jamais entendu la fin. Les souffrances du canard m’étaient insupportables.

Je pense qu’il en est de même du Français. Il ne peut supporter qu’on lui parle d’entreprise.  Et encore moins qu’on lui dise qu’elle peut faire le bien. C'est culturel.

La rémunération chez Hyacinthe Dubreuil, révolutionnaire oublié

Hyacinthe Dubreuil, dans toute sa démarche vis-à-vis du travail cherche la satisfaction des trois bases de la vie, l’économique, l’intellectuelle et la morale.

La réponse qu’il propose est le travail en équipe autonome.

La question de la rémunération doit donc être inscrite dans cette proposition. En conséquence, la rémunération sera collective.

Il reste néanmoins à définir la base de la rémunération : sur quoi doit-elle être assise ? sur quels principes ?

Nous avons repris les argumentations de Hyacinthe Dubreuil en les classant dans l’ordre suivant : le fondement du calcul habituel du salaire, les conséquences qui en résultent, les propositions qui s’ensuivent.

Quel sens prend le salaire pour l’ouvrier compte tenu du fondement de son calcul ? Tout d’abord, c’est la subordination de la personne de l’ouvrier. Par ailleurs, le salaire représente seulement du temps vendu. Ensuite, le salaire est pour l’ouvrier essentiellement une ressource économique. Enfin, certaines formes de salaire peuvent nuire à la solidarité ouvrière.

Et Hyacinthe Dubreuil en tire une conséquence : la pratique actuelle entraîne la subordination et ne peut donc pas motiver. Hyacinthe Dubreuil construit alors sa proposition :

Le salaire doit rémunèrer le service rendu et non le temps passé. Cette rémunération sera collective dans le cadre du contrat d’équipe. Mais allons encore plus loin ! Hyacinthe Dubreuil élargit la question de la rémunération à celle plus vaste d’un nouveau contrat de travail, son autre grande idée, d’une portée considérable. Innovation si considérable qu’elle n’a séduit que très peu de dirigeants.

Le « juste à temps » n’est pas japonais, ni français, mais britannique !

Conjonction du bon sens d’un patron (Gordon Ranson) d’une entreprise de fabrication de vannes et d’une réflexion théorique d’un universitaire (John Burbidge).

Le premier, irrité de ne jamais disposer des pièces composantes nécessaires pour monter les vannes à livrer, avait décidé de fabriquer strictement le nombre de pièces dont il avait besoin pour le montage des vannes commandées par ses clients.

Le second avait démontré que la règle de la quantité économique de commande aboutissait à constituer des stocks dont on n’avait pas besoin et à occuper des machines qui devenaient indisponibles pour fabriquer les pièces dont on avait besoin.

Ceci se passait dans le tout début des années 60. L’équipe de recherche de l’Université de Manchester a développé cette innovation pour déboucher sur la conception du modèle de la fabrication en groupes de production (cellular manufacturing).

Ce nouveau type de production a été appelé « Group Technology » dont les applications en entreprise ont montré les résultats remarquables en termes de réduction des stocks et des délais de fabrication, avec des investissements réduits et donc une forte rentabilité.

Par ailleurs, il devenait possible de confier une autonomie importante aux ouvriers de chaque groupe de production. La technologie de groupe a été appliquée en Angleterre, en Suède, en Belgique et en Allemagne.

Les entreprises japonaises s’en sont inspirées. Graham Edwards, le leader de l’équipe de recherche, a publié en 1971 l’ouvrage « Readings in Group Technology ».