Qu’est-ce qu’un leader du changement ?

La science du management anglo-saxonne étudie en long, en large, et en travers, les caractéristiques des « leaders », c’est-à dire des personnes qui réussissent à transformer les entreprises. Et si je m’y mettais ?

Albert Saporta et Louis Champion

J’ai parlé avec les dirigeants de Stallergènes des conditions du changement. Contrairement à ce que disent beaucoup de consultants, la crise est peu propice au changement. Plus exactement, si elle facilite le changement, elle produit un mauvais changement, bâclé et mal réfléchi, peu propice à faire une entreprise durable.

Pour pouvoir changer en période « euphorique », il faut avoir acquis une « légitimité ». Alors, ceux dont dépend le changement vont accepter de suivre vos idées. Et pour acquérir cette légitimité, il faut, auparavant, avoir fait ce qui était important pour eux. (C'est parce que MM.Saporta et Champion avaient redressé Stallergènes qu'ils ont pu convaincre son actionnaire qu'il fallait s'engager dans la très ambitieuse transformation qui a fait de Stallergènes un des deux leaders mondiaux du traitement de l'allergie.)

Dans la formulation du changement, il faut faire preuve de « prudence », se donner un objectif certes ambitieux mais qui ne demande pas de prendre un risque insensé.

Pourquoi Stallergènes a-t-il deux dirigeants ? « C’est beaucoup plus facile de faire des choses courageuses quand on est deux » ; plus inattendu, bénéfice premier : « capacité d’écoute ».

Compléments :

• L’importance de la légitimité se retrouve dans l’analyse de Ronald Berger-Lefébure.
• Quant à l’importance d’être deux, je généraliserai cette idée en disant qu’avant d’affronter un changement, il faut correctement dimensionner ses moyens « d’animation ». Question : est-ce par manque de capacité de conduite du changement que les PME française ne se développent pas ?

Trouble shooter III

Trois invités :

• Ronald Berger-Léfébure aborde un problème délicat. Il est appelé par une famille pour remettre sur pieds l’entreprise familiale. Mais il se rend compte que la réorganisation qu’il propose demande de faire sortir un membre de la famille de l’entreprise. Doit-il se censurer, pour sauver son emploi ? Il a procédé en deux temps : il a d’abord prouvé qu’il était un homme honnête et compétent, il a ensuite expliqué comment il était arrivé à sa conclusion. Réflexion personnelle : peut-être que ce genre de décision délicate était ce qu’attendait de lui son employeur ? Le risque aurait été de ne rien faire ?
• Michaël Pinto dirige Nexance, cabinet de conseil / éditeur spécialisé dans les Balanced Scorecards. Son exemple ressemble beaucoup à mon expérience du changement (d’ailleurs mon livre 1 parle de BSC). Un nouveau dirigeant doit réformer radicalement une entreprise qui ne va pas très bien. Il a peu de temps pour acquérir la confiance des actionnaires (« 100 jours »), mais il devra vivre ensuite avec les décisions qu’il aura prises. Il a l’intelligence de comprendre qu’il ne peut pas faire grand-chose sans ses équipes opérationnelles, qui connaissent un métier qu’il ne connaît pas. Les BSC font écrire par les membres de l’entreprise le plan de mise en œuvre du changement.
• Thibaut Béchetoille raconte l’histoire de Qosmos, dont il prend la direction en 2005 et qu’il trouve avec une technologie, mais pas de marché. Problème ? Ce que le marketing appelle « positionnement » : trouver un segment défendable sur lequel l’entreprise a un avantage unique, pour lequel le marché est prêt à payer cher. Et il utilise la même technique que moi dans ces conditions, celle que je nomme « conception de concept » : il identifie une quinzaine de pistes, et les explore. Aucune ne marche vraiment, mais cette rencontre avec le marché lui donne l’idée qu’il cherchait : d’un seul coup il comprend ce que son entreprise a d’unique, et qui plaît au marché. Parallèlement, il a dû maintenir en vie l’entreprise. Contrairement à ses prédécesseurs, qui couraient le grand compte à la recherche du contrat du siècle - en perdant beaucoup de temps, il a joué les petites réussites pragmatiques. 2 bons conseils pour ceux qui se trouvent devoir redresser une start up.

Ronald Berger-Lefébure, Animateur du changement

Ronald Berger-Lefébure illustre-t-il un des rôles fondamentaux du changement : l’animateur du changement, le « donneur d’aide » ? Ce que m’inspire notre discussion de midi :

• Les universitaires anglo-saxons (Kotter) pensent qu’il faut être un surhomme pour transformer une entreprise (le « leader »). Faux. Pour faire bouger une entreprise, il faut trouver quelqu’un qui sait la faire bouger. L’animateur. Celui qui a une « vision stratégique » n’a donc pas besoin de savoir la mettre en œuvre. Il y a des gens dont c’est le talent. Le rôle d’un P-DG est de définir une stratégie à long terme (et l’animateur – électron libre nourrit de ce qu’il voit la réflexion de ce dernier). Il doit aussi être sur les « gros coups ». Pour le reste, il doit construire « l’infrastructure humaine » qui fasse que ses décisions sont appliquées vite et bien.
• Le talent de l’animateur consiste à être un « donneur d’aide » : quelqu’un vers qui l’on se tourne en cas de difficulté. Ronald me semble s’être ainsi placé, par rapport à ses équipes.
• Qu’est-ce qui donne son pouvoir au donneur d’aide ? Pour faire correctement notre travail, nous avons besoin de ressources que ne nous donne pas l’entreprise. Exemple. Un commercial a besoin d’une démonstration du produit qu’il doit vendre ; personne de disponible. Il voit un coupable évident. Dans son for intérieur il le condamne. Ça ne va pas plus loin : critiquer n’est pas permis. Il est malheureux et frustré. Survient le donneur d’aide. Il réunit l’équipe : voulons-nous ce client ? De quoi avons-nous besoin pour cela ? À la fin de la réunion, une procédure de demande de démonstration est en place, et les ressources nécessaires. Qu’a-t-il fait ? Transformé le problème humain (une personne est accusée) en un problème organisationnel (qui concerne la société, mais personne en particulier). Le pouvoir du donneur d’aide vient de ce qu’il sait agir sur l’organisation pour en éliminer les dysfonctionnements. Paradoxalement 1) moins l’entreprise est efficace, plus il est fort ; 2) ce qu’il donne ne lui coûte rien.
• Mais un donneur d’aide n’est pas un faible. Il met ses collaborateurs en face de leurs responsabilités. S’il les aide, c’est un coup de pouce, il ne se substitue pas à eux. Surtout, il les rappelle, gentiment mais fermement, au sens de leur devoir quand ils se laissent aller (principe de l’honneur).

Références :

• Les travaux de John Kotter : Mesurer la capacité au changement d’une entreprise...
• J’ai emprunté le « donneur d’aide » à Edgar Schein (Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.). J’étudie ce rôle en détail dans mon dernier livre (Mon troisième livre est sorti).
• Le principe de l’honneur vient de Philippe d’Iribarne (La logique de l’honneur, Seuil 1993.), qui l’a trouvé chez Montesquieu (De l’esprit des lois). Principe de l’honneur et bon plaisir.