Sauver l'industrie

Mon billet sur Continental m’a laissé un goût d’inachevé. Je suis rattrapé par ma conscience. En l’écrivant, je pensais qu’il était tout de même difficile pour un équipementier d’éviter de fermer ses usines : son marché se contracte, et il a peu de leviers d’action. Mon expérience dans le secteur me dit autre chose.

Lors d’une longue mission j’ai constaté une curieuse dérive. Les investissements en capital (machines) des grands équipementiers semblent avoir beaucoup augmenté. Dans le cas d’une unité que j’ai examinée, la société dépensait de l’ordre de deux fois plus en capital que ses concurrents japonais ou de l’est, mais aussi qu’elle ne dépensait quinze ans auparavant. Ce surinvestissement était en partie compensé par une baisse des ses coûts opérationnels (moins de personnels), mais pas suffisamment pour trouver la rentabilité d’antan. Parallèlement l’entreprise s’était remplie d’ingénieurs, d’un très important quartier général et d’énormes structures de contrôle (contrôleurs de gestion, ERP, acheteurs, auditeurs, qualiticiens, etc.), tout cela étonnamment bien payé.

Il y a ici peut-être une idée pour l’ensemble de l’économie : diminuer sérieusement les investissements en capital, pour préserver un emploi qualifié, et à terme réduire le haut de la pyramide qui a pris un gros embonpoint.

Ceci ne signifie pas mettre au chômage les fabricants de machines, mais leur demander de concevoir des machines simples qui ne cherchent pas à éliminer l'homme.

Ainsi, en évitant de licencier leurs personnels, les entreprises évitent de déprimer leur marché final, qui est fait de leurs employés…

Compléments :

• Chaque pays se repliant sur lui-même, nos industries doivent reconstruire leur marché local. En particulier, les pays émergents ont compris qu’ils devaient relancer leur consommation interne, ils ne vont sûrement pas en faire profiter l’industrie occidentale. Recomposition de l’industrie automobile ?
  
• La forme que prenaient nos entreprises (infrastructure de contrôle encadrant des personnels sans qualification) était anglo-saxonne : Gemeinschaft ou Gesellschaft.
  

Continental ferme

Ce que dit le ministre concerné :

"Je suis depuis plusieurs mois la situation de Continental en France, son site de l'Oise en particulier, et je recevrai demain (mardi, ndlr), à Bercy, les dirigeants du groupe Continental", a expliqué Luc Chatel. "On ne peut pas laisser partir comme ça un site de production aussi important. Nous allons regarder avec eux, dans le cadre du pacte automobile et dans le cadre de leur stratégie, ce qu'on peut faire pour ce site, si important pour l'industrie française", a-t-il ajouté.

Il me semble que cette attitude est plus habile que celle adoptée pour Gandrange.

• C’est l’exemple même des techniques de communication de crise : affirmer que le problème est important ; se placer comme « donneur d’aide ».
  
• La négociation a des vertus surprenantes. Les négociateurs atteignent généralement leur objectif. Pourquoi ? 1) parce qu’ils ont des objectifs différents 2) parce qu’ils sont complémentaires : à deux il est énormément plus facile pour chacun d’atteindre son objectif personnel que seul.
  

La tactique du ministre semble juste : comprendre la problématique à laquelle fait face l’entreprise, et chercher comment la résoudre dans le meilleur intérêt de celle-ci, mais en imposant la contrainte de réduire au mieux l’impact socio-économique de la réorganisation. 

Tout problème a de nombreuses solutions, alors que l’on n’en voit généralement qu’une seule. L’État dispose de moyens qui, à peu de frais pour lui, peuvent faire basculer l’intérêt de l’entreprise d’une solution à une autre.

Technique pour lancer la négociation (exemple) : demander à l’entrepreneur plusieurs scénarios (le site reste tel quel, il est réorganisé, etc.) et les moyens qui lui seraient nécessaires pour qu’ils les choisissent. À partir de la, le négociateur fait une « analyse de la valeur », en cherchant à comprendre la logique de ce qu’on lui expose, et s’il n’y a pas d’autres moyens d’arriver au même résultat que ceux qu'on lui propose - qui lui coûtent moins mais tout aussi efficaces.

Compléments :

• REGESTER, Michael, LARKIN, Judy, Risk Issues and Crisis Management: A Casebook of Best Practice, Kogan Page, 3ème edition, 2005.
  
• FISHER, Roger, URY, William L., Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin, 1991.