Risk issues and crisis management

Dans l'affaire Lubrizol, le gouvernement est affligeant. Il n'a rien appris des erreurs de ses prédécesseurs. Voici le livre qu'il aurait dû lire : Michael Regester, Judy Larkin, Risk Issues and Crisis Management : A Casebook of Best Practice, Londres, Kogan Page, 2005.


Et voici le résumé que j'en donne dans un de mes livres (Le changement, ça s'apprend) :

La crise a son mode de communication. Ses principes sont simples (...)

1. « Voix du peuple, voix de Dieu » : ne pas s’opposer à l’opinion d’un groupe, mais entrer dans sa logique : si l’organisation dit avoir un problème, elle en a un. Cela est vrai, y compris si elle a choisi de vous tester. 
2. Il faut donc écouter les arguments qui justifient cette opinion puis, « prise de judo », s’affirmer comme donneur d’aide, non celui qui sait débloquer la situation seul, mais l’élément qui manquait à l’organisation pour réussir. Comment ? En utilisant le groupe pour résoudre la question. Et en lui apportant une méthode pour ce faire. Ce peut être, simplement : lui demander de formuler ses difficultés, les solutions qu’il envisage au problème qu’il pose, et en tirer un plan d’action... 
3. Attention aux signaux dissonants qui sapent les efforts de remise en cause. Le canal de communication du groupe est le bouche-à-oreille ; pour l’accaparer, il faut donner au mode de résolution de problème une forme « dont on parle ».

Application ? Au lieu de parler, le gouvernement aurait dû écouter. Il aurait dû rencontrer les "personnes clés" concernées, aussi bien les associations de sinistrés, que les dirigeants de l'usine, Warren Buffett, les services et les personnes compétentes, la presse... Puis il aurait produit un diagnostic et un plan d'action. Puis il aurait informé, au fur et à mesure de son avancée, les "personnes concernées".

Plus simplement, la communication de crise est peut être simplement une question d'empathie. Imaginons que mon épouse soit enceinte, que j'habite à Rouen, que ferais-je ?

Les médias sociaux font trembler Goldman Sachs

Offre d’emploi. Goldman Sachs cherche un « stratège en médias sociaux ». (Article du FT.)

Continental ferme

Ce que dit le ministre concerné :

"Je suis depuis plusieurs mois la situation de Continental en France, son site de l'Oise en particulier, et je recevrai demain (mardi, ndlr), à Bercy, les dirigeants du groupe Continental", a expliqué Luc Chatel. "On ne peut pas laisser partir comme ça un site de production aussi important. Nous allons regarder avec eux, dans le cadre du pacte automobile et dans le cadre de leur stratégie, ce qu'on peut faire pour ce site, si important pour l'industrie française", a-t-il ajouté.

Il me semble que cette attitude est plus habile que celle adoptée pour Gandrange.

• C’est l’exemple même des techniques de communication de crise : affirmer que le problème est important ; se placer comme « donneur d’aide ».
  
• La négociation a des vertus surprenantes. Les négociateurs atteignent généralement leur objectif. Pourquoi ? 1) parce qu’ils ont des objectifs différents 2) parce qu’ils sont complémentaires : à deux il est énormément plus facile pour chacun d’atteindre son objectif personnel que seul.
  

La tactique du ministre semble juste : comprendre la problématique à laquelle fait face l’entreprise, et chercher comment la résoudre dans le meilleur intérêt de celle-ci, mais en imposant la contrainte de réduire au mieux l’impact socio-économique de la réorganisation. 

Tout problème a de nombreuses solutions, alors que l’on n’en voit généralement qu’une seule. L’État dispose de moyens qui, à peu de frais pour lui, peuvent faire basculer l’intérêt de l’entreprise d’une solution à une autre.

Technique pour lancer la négociation (exemple) : demander à l’entrepreneur plusieurs scénarios (le site reste tel quel, il est réorganisé, etc.) et les moyens qui lui seraient nécessaires pour qu’ils les choisissent. À partir de la, le négociateur fait une « analyse de la valeur », en cherchant à comprendre la logique de ce qu’on lui expose, et s’il n’y a pas d’autres moyens d’arriver au même résultat que ceux qu'on lui propose - qui lui coûtent moins mais tout aussi efficaces.

Compléments :

• REGESTER, Michael, LARKIN, Judy, Risk Issues and Crisis Management: A Casebook of Best Practice, Kogan Page, 3ème edition, 2005.
  
• FISHER, Roger, URY, William L., Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin, 1991.
  

Communication de crise

Beaucoup de dirigeants ont le problème que je prête à Barak Obama dans la note précédente : ils ignorent les inquiétudes de leurs équipes. Conséquence : les résistances qui en résultent ont souvent raison de leurs plans. Comment conduire le changement quand on est un esprit supérieur ?

Se convaincre que ce n’est pas parce qu'une inquiétude paraît ridicule qu’elle l’est réellement. Elle exprime maladroitement un problème respectable. La méthode qu'il lui faut : la communication de crise.

1. Voix du peuple, voix de Dieu. Prendre au sérieux ce que l’on vous dit. Chercher à le comprendre. Donc, écouter, jusqu'à avoir compris.
2. Se présenter comme la pièce qui manquait pour résoudre le problème. (Non en trouvant la solution, mais en montrant dans quelle direction chercher.) Un « donneur d’aide ».
3. Finalement, le travail de résolution doit accaparer les réseaux d’information (qui sont essentiellement informels, bouche à oreille), pour couper l’herbe sous le pied des informations parasites. Meilleur moyen : faire des choses dont on parle.

Alors, l’esprit supérieur a un avantage : il sait mieux que personne résoudre les petits problèmes (s’ils n’en sont pas pour lui, c’est qu’il leur a trouvé une solution).

Compléments :

• REGESTER, Michael, LARKIN, Judy, Risk Issues and Crisis Management: A Casebook of Best Practice, Kogan Page, 3ème edition, 2005.
• Une autre situation d'inquiétude, et comment la traiter : Non au traité de Lisbonne.