Changement et deuil

Les réactions de l'homme face au changement sont identiques à celles éprouvées lors d'un deuil : après un premier état de choc, de refus, il passe à une phase de retraite défensive, de colère, puis accepte l'évolution  (il a fait le deuil du passé) avant de s'adapter.

Exemples de manifestation du phénomène : « c’était mieux avant », ou colère. Une fois le changement passé : « c’était idiot avant ».

Ce phénomène est ignoré par le dirigeant français, homme de raison. Il veut imposer autoritairement ses décisions. Ne sont elles pas parfaites ? Erreur fatale. Que devrait-il faire ?

• Pour bien vivre le changement, l'individu doit d'abord ne pas réprimer ses sentiments de rejet, naturels, et essayer de les comprendre, il faut qu'il réduise le niveau de stress en gardant une bonne condition physique et en trouvant des dérivatifs. Surtout, il doit prendre un rôle moteur dans le changement.
• Le manager doit commencer par analyser les raisons de la résistance au changement de ses employés, manifestation naturelle et bénéfique (elles permettent d’apprendre beaucoup sur la faiblesse des mesures proposées...). Ensuite, il doit apporter les « premiers soins » en écoutant les doléances, en aidant. Enfin, il doit encourager ses employés à devenir propriétaires du changement (condition sine qua non de réussite), en expliquant, en faisant participer aux décisions, en favorisant l'expérimentation, en protégeant ceux qui prennent des risques, en permettant à ses collaborateurs de s'enrichir personnellement, de se mettre en valeur.

Compléments :

• Il y a un très grand nombre de variante des « courbes de deuil ». Dans ce domaine la référence est Elisabeth Kübler-Ross.
• Les conseils viennent de : JICK, Todd, The Recipient of Change, note, Harvard Business School, 1990.
• Résistance au changement.
• Je nuance ce billet.

Hygiène du manager en temps de crise

François Hauser peste contre ses clients. La crise les a plongés dans un mouvement brownien. Ils ne font rien, mais sont débordés. Désolé, pas le temps de réfléchir !

J’ai observé ce phénomène dans les grands moments d’incertitude (lorsqu’une entreprise est en passe d’être achetée, ou après son achat, alors qu’elle ne sait pas ce qu’elle doit faire...) : ambiance irrespirable. Les psychologues disent que l’homme ne peut supporter l’incertitude. Qu’il tente de la faire cesser par tous les moyens. Décisions désastreuses en général. Durkheim parle d’anomie (absence de règles), et en fait un facteur favorable au suicide.

Finalement, s’agiter sans but n’est pas si idiot : c’est mieux que de se jeter d’une fenêtre. Mais pas beaucoup mieux : si un imprévu survient, nous sommes impréparés. D’autres solutions :

• François Hauser nous indique ce à quoi nous accrocher dans la tempête : nous avons tous des responsabilités, et elles ne disparaissent pas dans une crise.
• À ce point, on hésite entre des scénarios bien définis, mais antinomiques. L'anomie n'est pas une totale absence de règles, mais une sorte d'embranchement. Pour résoudre la question : examiner chaque scénario comme s’il était arrivé, trouver la stratégie à suivre. Puis reprendre toutes les stratégies et dégager ce qu’elles ont en commun : la stratégie qui vous permet de réduire massivement vos risques, sans réduire significativement vos espoirs du bénéfice que vous réserve l’avenir le plus favorable (le fameux 20 / 80). (C'est la méthode des scénarios.)
• En période d’incertitude, il faut travailler moins, pour en avoir sous la pédale au cas où. Être prêt à agir. Et pour éviter le stress du vide, « diversification émotionnelle » : trouver des dérivatifs, un univers que l’on maîtrise parfaitement (par exemple écrire la chronique de la crise !).

Compléments :

• Pour des exemples de l’attitude déplorable de l’homme face à l’incertitude : CIALDINI, Robert B., Influence: Science and Practice, Allyn and Bacon, 4ème édition, 2000.
• DURKHEIM, Emile, Le suicide : Etude de sociologie, PUF, 2007.
• Transformer l’incertitude en certitude : Se diriger dans l’incertain.
• Sur la diversification émotionnelle : JICK, Todd, The Recipient of Change, note, Harvard Business School, 1990.
• Le Yi Jing, ou l'art de l'embranchement : Le discours de la Tortue.
• L'analyse de Robert Merton sur la problématique du choix : Braquage à l'anglaise.

Aidons les partis politiques

La note précédente interpelle ma conscience. Mon métier n’est pas ce type de changement : celui qui m’intéresse a une direction bien définie (augmenter la rentabilité d’une société, fusionner des entreprises…). Que peut-on faire pour une organisation qui souffre ? Supposons qu'on y trouve une personne qui soit plus intéressée par le groupe que par sa situation personnelle. (Ce que Chester Barnard appelait un « executive ».) Kurt Lewin lui dirait qu'elle doit :

• Entretenir l’inquiétude du groupe. Elle facilite le dégel (anxiété de survie).
• Favoriser l’émergence de nouvelles idées, en les protégeant de l’orthodoxie. Et en leur permettant l’expérimentation : seul moyen de tester leur efficacité.
• Obtenir la confidence : en période de changement, les gens ont besoin de se décharger de leur stress.
• Les aider à trouver des solutions aux problèmes auxquels conduisent les confidences. C’est surtout une question d'encouragement : quand on persévère, on trouve. Les psychologues parlent de « deuil » : on doit évacuer ses anciennes idées pour pouvoir en avoir de nouvelles. On retrouve, pour l'homme, les étapes du dégel de Kurt Lewin.

Compléments :

• Sur le changement comme deuil : JICK, Todd, The Recipient of Change, note, Harvard Business School, 1990.
• BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005. Chester Barnard faisait de l'executive la colonne vertébrale de l’entreprise (le reste étant égoïste).
• Sur la question des anxiétés dans le changement : Serge Delwasse et résistance au changement.