Stratégie en environnement incertain

On nage dans l'incertain. (Un billet précédent.) Que faire ?

Face à un avenir incertain, trois stratégies sont possibles : changer l’avenir à son avantage ; résilience ; "option" (apprendre, pour acquérir une compétence utile “au cas où”). 

Dans l'incertain, danger = certitudes ! Il est essentiel d’être en éveil, de façon à voir dans quel sens le monde est sur le point de basculer, pour orienter son mouvement (ce qu’ont fait les Allemands, à l’époque de la globalisation). 

Faute d’y voir encore clair, il est surtout important “d’apprendre”, et de développer sérieusement notre résilience. Et cela signifie solidarité et entraide. 

C'est la force de pays comme l'Allemagne ou la Suisse. Le tissu local est remarquablement solidaire. Il absorbe les chocs. Voilà, probablement, par où nous devons commencer. Nos communautés locales doivent prendre conscience que l'avenir est à la crise, et qu'elles doivent se "construire" pour les absorber. 

En fait, la résilience ne doit pas être entendue au sens, passif, de Boris Cyrulnik, mais plutôt à celui “d’anti-fragile” de Nassim Taleb : pour un tissu résilient, la crise est une opportunité. Quand tout le monde est surpris, celui qui l’est le moins profite de la situation...  

Dessine-moi une frontière

Qu'est-ce qu'une frontière ? 

Régis Debray dit qu'elle est essentielle à l'homme, et à la société. 

Où commence et finit la France ? Ou commence et finit mon corps ? Qui suis-je ? Suis-je toujours le même, alors que je n'arrête pas de changer ? Qu'est-ce que c'est qu'une hauteur d'eau, un arc en ciel ?... Plus on cherche à raffiner la mesure, plus on s'égare. 

Qui peut définir, précisément, une frontière ? 

D'où l'importance du "principe d'incertitude". Notre esprit ne fonctionne que jusqu'à un certain niveau de précision. 

Mais l'incertitude n'est peut-être pas un constat d'échec. Elle signifie que rien n'est mécanique, n'est fixé une fois pour toute. La frontière de Régis Debray n'est pas un être, mais un devenir permanent. 

L'incertitude est l'endroit où se fait le changement ? Le monde des miracles ?

Le sens des mots

Le Français ne chasse pas en meute, me dit-on. Cette expression revient systématiquement. 

Et pourtant, dès que l'on commence à l'examiner, on s'enlise dans des considérations sans fin sur sa signification et ses implications. 

Récemment, je citais une émission anglaise dont un participant avait demandé aux étudiants de Tiananmen ce qu'ils entendaient par "démocratie", pour laquelle ils risquaient leur vie. Confusion totale. Au mieux, il s'agissait de société de consommation. 

Tous les mots semblent comme cela : évidents à première vue, mais insalissables si l'on s'en approche trop. On constate très vite que l'accord, entre nous, sur ce qu'ils signifient, est extrêmement vague. 

Le propre de la vie est qu'il est impossible de définir quoi que ce soit précisément. Il est surprenant que le "principe d'incertitude" ait surpris les physiciens, car c'est le principe de l'univers !

Le plus surprenant est que l'on parvienne à s'entendre suffisamment pour avancer ensemble (chasser en meute !). 

Dirigeant : que faire face à une crise ?

Pourquoi les entreprises disent-elles qu'elles vont devoir réduire leur activité de 30 à 50% ? (Un précédent billet.) Parce que, effectivement, beaucoup de leurs activités traditionnelles ne vont pas survivre.

Que faire alors ? Oublier le long terme, pour regarder le court terme. On découvre alors des tas de choses fondamentales à faire, toute une énorme activité.

Par exemple, c'est le moment de réfléchir pour savoir ce qui est porteur, et ce qui ne l'est pas. Pour tester de nouvelles technologies, etc. Cela ne coûte rien, à l'échelle de ce qui se joue pour l'entreprise, et cela se fait vite. Et imaginez que vous découvriez une idée qui a même une toute petite chance de rendre votre société exceptionnellement rentable. Eh bien, même si vous n'avez pas d'argent, vous allez en trouver !

Hier ce qui rapportait c'était la production, aujourd'hui, c'est l'idée.

(Je fais actuellement ce travail avec quelques entreprises : la créativité est extraordinaire. Essayez, vous verrez, c'est génial !)

Vive le doute

Un lecteur me dit qu'il approuve le diagnostic d'un de mes billets mais qu'il n'arrive pas à saisir ma recommandation. C'est normal : il n'y a pas de recommandation. 

Je ferais une recommandation, si j'avais du pouvoir sur les événements. Or, mon opinion a peu de chances de faire bouger les choses. Ce qui compte, pour moi, dans ce blog, c'est de voir la société telle qu'elle est, pour pouvoir m'y adapter. Il n'y a pas de bien et de mal. Ce qui me semble mal n'est qu'un moyen de faire émerger ce qu'il y a de "bien" en moi.

En fait, si chacun se mettait à douter, je suis sûr qu'il aurait quelques bonnes idées, et qu'il en sortirait le changement dont nous avons besoin. Je l'ai constaté dans mon travail. C'est pourquoi je n'écris pas ce blog que pour moi.

L'avenir est imprévisible... et alors ?

Tous les séminaires de management que je fais depuis quelques années tournent autour de la même question. L'entreprise change. Certes. Mais le changement la stresse. Au fond on me demande de montrer qu'il y a de la lumière au bout du tunnel. J'en suis venu à développer les idées suivantes, qui semblent faire du bien :

• le monde est devenu totalement incertain. Est-ce un bien ? Est-ce le fait d'une manipulation ? Est-ce le propre de la liberté ?... Je n'en sais rien. 
• Si cela nous désoriente c'est parce que nous n’avons pas été formés pour cela. La société d'après guerre était planifiée et technocratique. 
• Pourquoi l’incertain nous fait-il peur ? Parce que nous demandons un programme à mettre en œuvre sans réfléchir. 
• Or il existe des moyens stimulants, et rassurants, de l’affronter : faire comme le navigateur. 
• Le navigateur a « une option de course ». Pour l’entreprise cela s’appelle une « intention stratégique » ou un projet d’entreprise. C'est une envie.
• Le navigateur navigue au plus près des tempêtes pour aller le plus vite possible. Mais il ne prend pas pour autant de risques, parce que son bateau est conçu pour cela, et que lui-même a développé des techniques, il a un « métier ». Mieux : tout ceci ne lui permet pas d’étaler la tempête, mais de tirer parti de ses « imprévus » favorables = résilience. Idem pour les entreprises. Elles ont trois techniques : 

1. influencer l’avenir à leur avantage (innovation, communication, lobbying…), 
2. s’adapter (s’entraîner, réactivité, écosystème), 
3. apprendre (acquérir des compétences « au cas où », expérimenter, se faire des alliés…) 

• Dans ces conditions, l’incertain favorise les esprits éclairés : il balaie ceux qui ne sont pas préparés ! Les autres l’utilisent pour se transformer, pour faire ce qu’ils auraient été incapables de faire sans lui.

Vivons-nous une lutte des classes ?

Affrontement entre peuple et héritiers ? 99% contre 1 % ? N'est-ce pas ce que dit Thomas Piketty ? Ou une façon d'interpréter le billet que je lui consacre ?

Pas sûr. Nous sommes dans une période d'incertitude. Défendre ce que l'on a va de soi. Exemple ? Nouveau collègue. Allez-vous l'aider ? En ces périodes de licenciement massif, n'est-ce pas dangereux ? Et si c'était un concurrent ? Et est-ce prudent de le faire ? Imaginez que votre aide se retourne contre votre intention, ne pourriez-vous pas avoir des ennuis ?

Celui qui est en place n'aide plus celui qui en a besoin. Ce dernier échoue donc, souvent. Or, celui qui est en place ne peut pas faire grand chose avec ses simples forces. Espérer que la chance, et sa discrétion, lui évitent d'être victime de la prochaine restructuration ? Sur-place, au mieux ? Car, nous avons tous besoin d'aide. Et l'aide se construit, en échange de l'aide que nous donnons.

Bref. L'incertitude crée la prudence, et la prudence favorise celui dont la position sociale est dominante. L'héritier. Il profite de la situation. Il fait ce qu'il peut pour l'entretenir. Mais il n'est pas certain qu'il soit à son origine. Si la confiance revient, il perd son avantage. Or, étrangement, les périodes d'incertitude peuvent susciter l'entraide.

Entreprise, écosystème et go

Et si la stratégie de l’entrepreneur était de construire un écosystème ? Cette idée résulte de la collision de deux constatations que j’ai faites récemment.

• La première est liée au fonctionnement de l’entrepreneur. Il ne suit pas une stratégie rationnelle. Il acquiert des compétences, des alliances… on ne sait pas trop pourquoi. Jusqu’à ce qu’un jour ceci fasse une sorte de tout qui, brutalement, a un sens.
• La seconde est le problème que je rencontre partout aujourd’hui : l’avenir est imprévisible, me dit-on. Je réponds qu’il existe des moyens de faire face à l’incertain. Trois techniques : modifier l’avenir à son avantage ; s’adapter ; apprendre (option).

La collision vient de ce que l'irrationalité de l’entrepreneur pourrait être une illustration de ces trois techniques. Si c’est le cas, l’enseignement que l’on peut en tirer est surprenant.

Son approche « irrationnelle » du monde est en fait un apprentissage. Grâce à lui, il tisse une sorte d’écosystème qui lui permet de s’adapter, de se transformer, en cas d’aléa : c’est l’écosystème dans son ensemble qui absorbe le choc, et aide l'entrepreneur à en profiter, en fait. Mieux, il peut influencer cet écosystème (qui doit finir par ressembler à l’ensemble de la société) et donc « modifier l’avenir à son avantage ». Cela ressemble au jeu de go. Vous placez des pierres apparemment au hasard. Jusqu’à ce que l’on découvre que vous avez encerclé votre adversaire.

Ce qu’il y a de contre-intuitif dans cette affaire, c’est que les trois techniques sont, en fait, liées. Mais surtout, c’est que la dernière est la clé du dispositif. C’est grâce à elle que l’on arrive à influencer l'avenir, alors que l’on aurait pu penser, à l’américaine, qu’il fallait commencer par là, et que les autres techniques n’étaient que secondaires. 

La métamorphose du dirigeant

Fait-il bon d’être dirigeant ? Il y a peu, je parlais d’un risque de printemps arabe. Mêmes causes mêmes conséquences. L’entreprise ne crée plus. Le dirigeant devient le bouc émissaire de toutes les anxiétés. Rançon du bonus ? De s’être présenté comme le créateur de valeur de l’entreprise ? En tout cas, il me semble stressé.

On lui demandait hier encore d’être un gestionnaire, on exige maintenant qu’il soit un entrepreneur. Peut-il se métamorphoser ? Je crois que oui. Il me semble qu’au fond de lui, il sait ce que devrait faire son entreprise. Mais il est bloqué, probablement pour deux raisons. Elles ont chacune leur solution :

• Il pense qu’il doit donner un cap, alors que le monde est totalement incertain. Idée trompeuse. Il existe une façon de diriger une entreprise en environnement incertain, sans cap précis, qui est tout à fait acceptable par l’ensemble des « parties prenantes » de l’entreprise. Il faut accepter la réalité telle qu'elle est, incertaine, et faire comme les entrepreneurs et les planeurs, ou les oiseaux : chercher le courant porteur. (En fait, il y a mieux : voir ici.)
• Il ne voit pas comment mettre en œuvre ses idées. N’est-il pas entouré de gens qui sont mal disposés à l’endroit du changement ? Il se trompe. Son rôle n’est pas de dire comment, mais de dire pourquoi il faut changer (dans ce cas, se mettre en position de saisir les courants favorables), et de donner les moyens qui permettent à ceux qui ont le pouvoir de mise en œuvre de lui dire comment y arriver. Cela fait dix ans que j’explique comment faire. 

Ligne directrice de ce blog

Ce blog a-t-il une ligne directrice ?

On y trouve des gens qui parlent de ce qu’ils ne connaissent pas.

La crise est, à l’échelle de la planète, ce qu’est la dépression pour l’homme : la preuve que ce à quoi elle croyait dur comme fer ne fonctionne pas. Pour l’en sortir, il faut plonger dans le moteur, dans l’inconscient collectif, pour y trouver l’hypothèse implicite qui fait disjoncter l’équipe.

C’est ce que fait ce blog. Il essaie de tirer la ficelle de ses croyances et de leur appliquer sa raison d’autodidacte. Avec tout ce que cela signifie d’efforts patauds.

Compléments :

• Un de mes patrons disait : « je ne le sais pas, je vais l’enseigner ». Au fond ça pourrait être la devise de ce blog. 

Simulation et entreprise

The Economist simule l’effet des nouvelles réglementations financières américaines lors d’une faillite bancaire aux USA. (Too big to fail: Fright simulator | The Economist)

Curieux que cet exercice ne soit pas fait plus souvent dans les entreprises. Quand je l’ai pratiqué j’ai trouvé qu’il préparait remarquablement bien à la survenue de crises.

Peut-être le dirigeant est-il victime de l’illusion d’un avenir certain, ou de sa nécessaire infaillibilité ?

Homme d’affaires et incertitude

Un précédent billet sur la testostérone et le trader (Trader : homme ou animal ?), m’amène à me demander si l’homme d’affaires n’a pas horreur de l’incertitude. Or la démocratie n’est qu’incertitude, comme le montrent les actuelles tergiversations européennes ou américaines.

Aussi, d’après Barry Eichengreen (Histoire du système monétaire international), les marchés financiers tendent par nature à exploiter les failles de la démocratie.

Le capitalisme aurait-il une tendance à la dictature ? À moins de remplacer les dirigeants par des dirigeantes, à faible poussée de testostérone ? Maternalisme avenir du capitalisme ?  

Esprit du temps

Nathalie Ravidat fait une revue de la littérature sur la théorie des « stakeholders » (parties prenantes), autrement dit de la façon dont les entreprises conçoivent leur relation à leur environnement humain.

Elle divise les travaux en deux familles : la vision défensive et la collective.

• La première fait l’hypothèse implicite que l’entreprise doit se défendre contre le pouvoir de nuisance de ceux qui l’entourent, qui veulent lui voler son bien. C’est une vision individualiste et égoïste, d’un monde clos et stable régi par le rapport de forces.
• La seconde pense l’avenir imprévisible, source de dangers mais aussi d’opportunités. Seule la coopération permet de faire face à cette situation, et d’en tirer le meilleur. C’est une vision solidariste.

La première vision me semble avoir dominé notre pensée récente. Martine Aubry a voulu diviser la richesse, Nicolas Sarkozy la rendre aux riches. Question de répartition dans les deux cas. Individualisme soixante-huitard ?

Et s’il suffisait de nous persuader que l’avenir est incertain pour nous rendre sympathiques ? 

Keynes

Analyse lumineuse de la théorie de Keynes :

• Pour les monétaristes, l’individu a une vision parfaite de l’avenir, et investit toujours de manière optimale.
• Pour Keynes l’avenir est imprévisible. L’individu amasse de l’argent pour se protéger. C’est cela le rôle de l’argent : protection contre l’incertitude. Plus elle grandit, plus il empile, et plus l’économie se rétrécit. D’où la relance keynésienne : en dépensant, l’État rend à nouveau le monde prévisible.

Je m’interroge : n’y a-t-il pas d’autres moyens que l’argent de ce faire ? 

Fin de crise ?

Quel avenir pour le monde ?

The Economist pense qu’un rééquilibrage est possible. Mais la plupart des économistes sont d’accord pour dire que la reprise actuelle est nourrie à la subvention étatique, que l’économie ne repart pas, or, les États ne vont pas longtemps pouvoir continuer à emprunter bon marché.

Nouriel Roubini, à son habitude, broie du noir :

Les problèmes liés à la difficulté de contrôler l’endettement privé doivent être résolus par des défauts de paiement, des réductions de dette et la conversion la dette en actions. Si, au contraire, l’endettement privé est trop socialisé, les économies avancées devront s’attendre à un avenir sombre : de sérieux problèmes de contrôle de la dette privée, publique et extérieure ainsi qu’une paralysie des perspectives de croissance économique.

Quant à Robert Shiller, qui a fort bien prévu l'imminence des deux dernières crises, il estime que l’avenir, comme leurs conséquences, est insondable, car le monde est chaotique.

Ma conclusion ? Lendemains peu riants, mais le plus dangereux serait de rester paralysé.

Compléments :

• L’avenir est au scénario japonais ? Ou appartient-il à celui qui sait prendre son sort en main ?

Changeons la France

En expliquant la technique de « communication en environnement incertain » à des dirigeants, j’ai pensé qu’elle pouvait s’appliquer à la France. Je n’ai pas consacré beaucoup de temps à la question. Mais ce qui suit devrait donner une bonne idée de l’esprit de la méthode.

Étape 1. Revenir à ce qui est certain.

Évolutions positives :

• La fin des idéologies (Libéralisme anglo-saxon, Communisme russe, différents mouvements gauchistes…) – une inquiétude qui rend les gens intelligents.
• Une France et une Europe potentiellement fortes, parce qu’elles ont ce qui est nécessaire pour être fort dans les règles actuelles du jeu mondial (qui sont les nôtres !) : une société solide et un savoir-faire économique ancien et riche.

Etape 2. Un avenir motivant

La solution aux erreurs que nous avons détectées (et dont le rappel quotidien nous pourrit la vie !) :

• Une croissante « verte » et durable, le renforcement du lien social, vecteur du « bien être » humain, et le reflux de l’obsession matérialiste.
• Un monde équilibré, égal dans ses différences, qui commerce entre blocs.
• L’Europe comme force, culturelle et économique, nécessaire à l’équilibre des blocs mondiaux.
• La France comme constituant, culturel et économique, décisif de l’Europe.

Étape 3. Nous avons les capacités de réussir le changement, nous nous en donnons les moyens

Étape 3. 1 - Les problèmes à résoudre

• Chômage endémique, souffrance au travail, inégalités croissantes, SDF, Europe divisée et vieillissante, menace des retraites, dettes structurelles croissantes, perte de compétitivité du fait d’une faiblesse de l’innovation (symptôme du vieillissement).

Étape 3.2 - Les solutions

• Ce n’est pas parce que notre espérance de vie augmente que nous nous affaiblissons. Prendre de l’âge, c’est acquérir de l’expérience. La population occidentale peut être aussi dynamique que la population orientale, pour peu qu’elle en ait envie, et que ses conditions de travail soient adaptées à un physique plus faible, mais à une maturité supérieure.
• Développer notre avantage concurrentiel demande de « créer de la valeur sur place » (fondement des techniques Lean), ce qui recréera le lien social (savoir-faire humain levier du développement économique / homme n’est plus un facteur de coût). Ce pourquoi nous avons les outils.
• Quant à l’Europe et au chômage, ce n’est qu’une question de volonté et de conduite du changement. En particulier la « flexisécurité » nordique peut être adaptée chez nous et garantir une rapide adaptation de la main d’œuvre aux évolutions de l’économie.

Mauvais temps pour les éditeurs

Les éditeurs sont attaqués par les livres électroniques (« 25% des ventes aux USA dans 3 à 5 ans » ?), les téléphones mobiles… Bouleversements en perspective...

Les éditeurs qui survivront à ce qui s’annonce comme une transition périlleuse seront ceux dont les patrons et les employés peuvent apprendre vite à penser comme des impresarios multimédias plutôt que comme des fournisseurs de prose parfaite.

Pas tout à fait d’accord. Comme pour la presse, je crois que les survivants de l’édition auront redécouvert l’essence de leur métier. Et ce métier, s’il n’est pas le papier, c’est la qualité du contenu. En quelque sorte, c’est la « prose parfaite ». C'est aussi la promotion de cette prose.

Et c'est justement ce que certains (http://www.tor.com/) semblent avoir compris : ils utilisent le web social pour créer des communautés de passionnés.

Compléments

• L’article : E-publish or perish. Les techniques qui s’appliquent aux environnements incertains : Se diriger dans l’incertain.
• Les libraires, sont eux aussi dans une mauvaise posture. En plus des supports électroniques, ils doivent affronter Amazon (qui aurait saisi 19% du marché américain) et ses concurrents. Le salut serait dans l’offre de nouveaux services (exemple d’un centre de vacances littéraire). Edited out.

Gérer une crise

Guillermo Calvo (Triple time-inconsistent policies) fait la curieuse observation que les erreurs de gestion de la crise actuelle étaient une répétition :

• La crise russe, qui s’est répandue aux économies émergentes, avait suivi le même principe.

1. On croit que le FMI (Russie), l’administration américaine (Lehman Brothers) ne laissera jamais tomber un pays / une banque, on agit avec inconscience ;
2. lorsqu’il y a défaillance, le secouriste présumé n’intervient pas, comme il l’avait dit ; panique, le système menace de s’effondrer ;
3. le secouriste perd son sang froid et réagit de manière inconsidérée.

• La solution est inattendue : les secouristes politiques devraient faire comme les autres secouristes : s’entraîner régulièrement.

En réalité, pas si surprenant. L’entraînement (la « méthode des scénarios ») est le meilleur moyen de se préparer à un avenir incertain. Il est désolant que les entreprises et les gouvernements ne s’entraînent pas à réagir aux aléas économiques, comme ils le font pour les aléas naturels.

Compléments :

• Hygiène du manager en temps de crise (un aperçu bref de la méthode des scénarios).
• Grippe porcine : on en fait trop ?
• Les techniques du pilotage dans l’incertitude : Que faire dans l'incertain ?

Paralysie économique française

Mes rendez-vous du moment me montrent des organisations paralysées. Elles attendent le miracle, sans rien faire.

Amusant. Si on les pousse dans leurs retranchements, on découvre que c’est une très mauvaise idée de ne rien faire.

1. Elles ne pourront pas tenir si la crise dure (ce qui semble vraisemblable) ;
2. leur environnement est promis à de très gros changements : elles ne savent pas si les produits qu’elles ont toujours fabriqués seront encore en course demain, mais qu’est-ce qui les remplacera ? ;
3. au fond, elles sont persuadées que les licenciements auxquels elles procèdent (sans s’être donné le mal de repenser une organisation qui demandait beaucoup plus de monde pour fonctionner correctement) attaquent le muscle, que ce sont les meilleurs qui partent, parce que c’est eux qui trouvent plus facilement à s’employer ailleurs.

Mais alors pourquoi ne pas chercher de nouveaux revenus ? Pourquoi ne pas essayer de tirer parti des changements qui s’annoncent ? Pourquoi, même, ne pas les provoquer ? Ça ne pourrait qu’avoir des effets bénéfiques : ça détournerait du stress les esprits oisifs, et, accessoirement, ça pourrait créer de nouveaux revenus et éviter l’inévitable à l’entreprise.

J’entendais encore ce matin une émission sur l’agriculture. Elle est toute à revoir. Les rendements baissent alors que la population augmente, elle est massivement dépendante du pétrole (transport, engrais), si bien que la moindre petite spéculation crée des famines, elle consomme trop d’eau (70% de la consommation mondiale) alors que celle-ci va bientôt manquer, elle contribue pour au moins un tiers à l’effet de serre… J’ai parlé ailleurs des clean tech, de l’aviation. Le monde est un boulevard pour la science et pour l’entrepreneur.

On me répond que la culture des entreprises a changé. Les entrepreneurs d’hier ont été remplacés par des managers professionnels, qui ne savent qu’exécuter et faire de la politique ; que, d’ailleurs, ce sont les peu politiques entrepreneurs qui sont licenciés les premiers. Mais, rien n’est désespéré. Beaucoup de groupes sont familiaux, qu’ils reviennent aux valeurs de leurs fondateurs et l’avenir est à eux.

Compléments :

• Clean tech ; L’effet de levier de Microsoft ?.
• Le manque d’eau : A boire !.
• Les techniques de gestion de l'entreprise dans l'incertain.

Grippe porcine : on en fait trop ?

J’entends de plus en plus dire que l’on s’est peut-être emballé un peu vite. D’ailleurs ça a déjà été le cas pour la grippe aviaire.

Et si l’on s'était trompé ? The pandemic threat explique que nous n’aurons par perdu notre temps : nous nous serons entraînés, et les services de santé mondiaux avec nous. Le monde en sera d’autant plus efficace le jour où arrivera la véritable épidémie. (Elles surviennent en moyenne toutes les 3 décennies, et il n’y en a pas eu depuis 1968.)

L’argument est inattendu mais évident a posteriori. Beaucoup de gens ont découvert que l’entraînement était un aspect essentiel de leur vie (sportif, astronaute, pompier, champion d'échec, mathématicien...). Étrangement, c’est quelque chose que les entreprises n'ont pas compris : au lieu de simuler différents scénarios d’avenir, plus ou moins probables, presque toutes affirment qu’il n’y a pas d’autre cap que celui qu’elles suivent. Quand l’avenir les dément, leurs affaires tournent très mal.

Compléments :

• Pour un aperçu de la surprenante technique des scénarios, voir mon premier livre.
• Se diriger dans l’incertain