L'anthropocène commence il y a dix mille ans

Margaret Thatcher a réussi un grand coup le jour où elle a convaincu les citoyens anglais qu'ils étaient des contribuables. L'Etat était devenu un boulet. Les écologistes ont fait de même lorsqu'ils ont inventé "anthropocène". Le combat pour la transition climatique était gagné. 

Eh bien, le coronavirus nous raconte une autre histoire. Il nous dit que l'anthropocène est né il y a dix mille ans, comme le pensent d'ailleurs les archéologues. En effet, c'est alors que l'homme a commencé à bouleverser son écosystème et s'est engagé dans le jeu du gendarme et du voleur avec les conséquences (imprévues) de ses actes. Le dernier avatar de cette histoire est la pandémie en cours. 

Et c'est là que se trouve le changement dans lequel nous nous sommes engagés. Il ne se limite pas à la transition climatique. Pour la première fois dans son histoire, l'homme a découvert les conséquences involontaires de son action, et il ne les supporte plus. Le nom du changement, c'est "responsabilité". 

Les bases de ce raisonnement sont ici.

Principe de management : exploitation de l’homme par l’homme ?

John Kotter, Le gourou du changement, conseille aux entreprises de construire une organisation, spécifique, à base de réseaux informels, pour conduire le changement. Une organisation parallèle à la hiérarchique.

C’est ce que disent mes livres depuis dix ans, et plus. Je devrais être content. Et pourtant, je soupçonne qu’il a loupé quelque chose. Le principe fondateur même du management de l’entreprise moderne.

Si la logique du dirigeant est de s’enrichir, alors il a intérêt à prendre la part du lion de la masse salariale de son entreprise. Ce qui le conduira à s’entourer de machines et d’exécutants qu’il paiera le moins possible. Pour compenser leur stupidité, il les fera obéir à des procédures tayloriennes. (C’est d’ailleurs pour cela que Taylor a développé ses procédures : pour se débarrasser de personnels dont la compétence était un pouvoir.)

Un réseau de conduite du changement nie cette logique. Pas tant par son coût (quasi nul, en tout cas très inférieur à celui des dispositifs de passage en force actuels), que parce qu’il reconnaît, et développe, l’importance de certains membres de l’organisation. 

Quel rôle pour les ressources humaines dans le changement ?

Il y a quelque temps, j’ai eu à répondre à la question du rôle de la direction des ressources humaines dans le changement.

Le rôle des ressources humaines dans le changement varie d’entreprise en entreprise. En particulier de plus en plus de responsables de ressources humaines sont des juristes. Pourtant, mon expérience prouve que, lorsqu’il en a les compétences et la volonté, le responsable des ressources humaines est un atout décisif pour la réussite du changement.

Voici les raisons qui font la force de la fonction RH, quelles en sont les conditions favorables, et comment un réseau de responsables de ressources humaines peut s’organiser pour atteindre l’efficacité optimale.

Le responsable du changement

Dans un dispositif de conduite du changement, le « responsable du changement », joue un rôle clé, au côté du dirigeant :

• C’est celui qui emmène le comité de pilotage du projet. 
• Il est un exemple, quotidien : il matérialise, d’une certaine façon, l’attitude que l’on attend de tous. 
• Il a un rôle opérationnel, d’animation de haut niveau et d’organisateur et d’ordonnateur du projet.

Le profil idéal pour tenir ce rôle est, outre d’être un organisateur rigoureux, d’être ce que les spécialistes appellent un « hybride », c'est-à-dire quelqu’un de bien installé dans la culture de l’organisation, de bien accepté, et, en même temps, quelqu’un qui a embrassé le changement, et qui en voit tous les intérêts. J’ai rencontré beaucoup de DRH qui correspondaient à cette description.

En outre, sa position donne au DRH un pouvoir fort sur le changement. En effet, le bon DRH est un « donneur d’aide » à qui on se confie, et qui de ce fait connaît énormément de choses sur l’entreprise, son métier, et ses personnels. De plus, il n’a pas de pouvoir hiérarchique direct sur l’entreprise, et n’est donc pas susceptible d’entrer en conflit avec qui que ce soit. Par contre, c’est un conseiller précieux pour le dirigeant. Il est donc dans une situation naturelle d’intermédiaire.

Nécessaire légitimité

Les DRH qui sont des « champions » de conduite du changement l’expliquent par deux raisons principales :

• Une gestion impeccable des processus RH. Le DRH doit être reconnu comme un « professionnel ».
• Avoir fait de leur bureau un lieu où l’on vient se confier.

C’est ainsi qu’ils acquièrent la légitimité qui, dans un second temps, va leur permettre de piloter la mise en œuvre du changement.

Cellule d’animation du changement

Mais le rôle de la structure RH dans la conduite du changement peut (et devrait selon moi) dépasser la seule animation du changement. La structure RH peut être responsable de la compétence changement de l’entreprise. Pour cela,  elle doit capitaliser l’expérience du changement, et la diffuser. Elle doit constituer une « cellule d’animation du changement ». Son rôle :

• Recruter et « coacher » pour le changement :

1. Repérer à l’intérieur de la société (éventuellement recruter) les personnes qui sont douées pour la conduite du changement, ces personnes vont devenir des « animateurs du changement », en plus de leur mission.
2. Les amener de l’amateurisme au professionnalisme.
3. Faire appel à elles lors des changements de l’entreprise.
4. Gérer et développer ce réseau de compétences (« coacher pour le changement »).

• Conseiller le dirigeant d’unité lors du changement :

1. Identification des futurs changements.
2. Constitution des équipes d’animation du changement.
3. Suivi du changement.
4. Évaluation / enregistrement des compétences acquises et des techniques mises au point.
5. Diffusion des connaissances acquises (plan de formation).

Une telle « cellule d’animation du changement », se construit progressivement, par changements pilotes.

Intérêt supplémentaire. L’expérience montre que ce dispositif permet de diffuser les techniques de conduite du changement dans l’organisation : en effet, non seulement les « animateurs du changement » fluidifient les problèmes quotidiens, mais ils sont imités. L’entreprise gagne en autonomie.

Fonction RH : importance du réseau

La mise en place d’un tel dispositif se fait par essais et erreurs. En outre, il n’est jamais facile d’affronter seul le changement.

Une solution efficace à ces problèmes est de constituer les responsables ressources humaines en réseau (soit à l'intérieur de l'entreprise, si elle est grande, soit grâce à un club de professionnels appartenant à des entreprises différentes) de façon à ce qu’ils puissent échanger, s’entraider, et profiter de l’expérience collective. Et la psychologie a montré que le meilleur moyen d’évacuer le stress du changement était d’en parler…

Compléments :

• La cellule d'animation du changement est présentée dans mon livre Conduite et mise en oeuvre du changement : l'effet de levier (Maxima 2003 et 2007).
• Mon autre livre, Conduire le changement : transformer les organisations sans bouleverser les hommes (L'Harmattan, 2008), donne sur plusieurs chapitres un exemple de changement dont le responsable est une directrice des ressources humaines. 

L'entreprise apprend la conduite du changement

Curieusement, les entreprises (et M.Hollande !) ne parlent que de changement, mais il n’est venu à personne l’idée que la conduite du changement pouvait s’apprendre ! Voici comment faire :

Combattre l’individualisme

Un thème de ce blog : notre problème actuel est l’individualisme. D'accord. Mais que faire ?

Un petit bonhomme croit qu’il est plus intelligent que le monde, et il commet des désastres d’autant plus importants que la société lui a donné du pouvoir (Il n’y a pas que les subprimes). Mais le danger n’est pas tant là que dans son comportement : il joue contre la société, il cherche à la disloquer pour en tirer un bénéfice. C’est un parasite.

On nous a dit qu’il était bien d’exploiter les ressources de la nature. Le progrès c’est cela. Il n’y avait qu’un pas à franchir pour penser qu’il en était de même de la société : l’individu doit exploiter ses semblables. Les utiliser comme « moyens », suivant l’expression de Kant. L’individualisme ce n’est pas le mal d’une personne, mais celui d’une société.

Peut-on corriger ce défaut, en évitant les effets néfastes des précédentes tentatives (notamment le nazisme, et le communisme) ? La science, en particulier la théorie de la complexité, donne deux pistes :

1. Modifier le comportement de l’individu.
2. Modifier le comportement de la société : transformer les règles qu'elle suit, de façon à ce qu’elles éliminent ce qui la menace.

Bizarrement, ces deux angles sont aussi chez Philippe d’Iribarne (La logique de l’honneur), et Michel Crozier (Le phénomène bureaucratique). L’un analyse ce qui pousse l’individu, l’autre ce qui contraint la société. Ces deux aspects se retrouvant d’ailleurs chez Montesquieu (De l'esprit des lois). Application.

Comportement individuel

Richard Dawkins et sa théorie des « memes » (The selfish gene) pensent que la sélection naturelle choisit les comportements les plus efficaces, de même qu’elle choisit les meilleurs gènes. Un comportement non individualiste a-t-il des chances de survivre ?

• L’Impératif catégorique de Kant, s’il est adopté par tous, construirait effectivement une société solidaire. Mais l’homme devient alors prévisible. Donc vulnérable au parasite.
• Robert Axelrod observe que la stratégie du « dent pour dent », qui conduit à la collaboration, est majoritairement victorieuse. L'individualisme n'est pas durable.
• Pour ma part, je crois que le mécanisme précédent intervient dans la constitution des groupes (Le respect ou la mort ?). Mais qu’il y a un second niveau de collaboration. Une fois qu’il s’est fait respecter, l’homme peut utiliser une technique de type « ordinateur social » : faire résoudre les problèmes qu’il se pose par les membres de la société qui sont le mieux à même pour cela. Pour réussir, il faut que chacun y trouve son compte. Comme il représente une partie de la société, il y a des chances qu’il représente ses intérêts, son point de vue. Si réussite, donc, on aboutit à une solution qui satisfait tout le monde, y compris la société. Et elle est plus efficace que la solution parasitaire (« l’union fait la force »), donc probablement promise à un bel avenir.

Comportement collectif

• Governing the commons montre que les sociétés se donnent des règles et les font adopter collectivement par leurs membres. Pour cela, il semble qu’il faille un gros cataclysme. Par ailleurs, le problème doit être exprimé sous la forme d’un « bien commun » que l’on se répartit de manière plus ou moins égalitaire, suivant des règles acceptées par tous. Le bien commun en évidence est la richesse mondiale, le PIB. Un mécanisme de contrôle de sa répartition préviendrait les excès. Mais comment s’y prendre ? D’ailleurs, le bonheur est-il dans le bien matériel, ou dans l’immatériel (esthétique, relations humaines…) ? Comment mesurer ce dernier ?
• Une autre possibilité serait d’étendre au monde une technique que j’applique à l’entreprise (cf. mon livre 1) : la cellule d’animation du changement. C’est un peu la façon dont a procédé le G20 (Sommet du G20 : bravo ?). On procède crise par crise (quitte à susciter les crises). Dès qu’un problème survient, on délègue une équipe « d’animateurs du changement », préalablement repérés. Ils réunissent des représentants des intérêts concernés (ordinateur social) et, ensemble, ils essaient de résoudre la question. Une fois fait, la solution est appliquée. Et le problème définitivement résolu (on est immunisé). On construit les règles de pilotage de l’ensemble progressivement.

Compléments :

• Kant pour les nuls.
• Sur l’exploitation de la société au bénéfice d’un seul : les travaux de la science américaine des entreprises (Totalitarisme et management).
• Robert Axelrod et la théorie de la complexité : Théorie de la complexité.
• Sur la naissance de l’individualisme : Norbert Elias.
• Sur la pensée des Lumières anglaises, qui a encouragé l’homme au parasitisme : Droit naturel et histoire.
• Autre exemple de stratégies « diviser pour régner » et « l’union fait la force » : Google et Microsoft III.
• Les stratégies de rationnels individualistes, et leurs résultats : The logic of collective action.

Entreprise auto adaptable

Troisième note sur Governing the commons, et sa confrontation avec mon expérience.

Governing the commons ne parle pas de techniques de conduite du changement (à une exception près). Pourquoi? Pour commencer, une brève introduction au contenu de mes livres : 

Tir au journal

Voici ce que j’ai appelé les « gestes qui sauvent » dans mon second livre :

• Une idée clé : le mal actuel des entreprises est que leurs dirigeants prennent des décisions et ne s’inquiètent pas de leur mise en œuvre. Il arrive ce qui arrive aux satellites qu’on ne contrôle pas : d’infimes écarts initiaux non corrigés s’amplifient, quasi infiniment. 
  
• La solution ? Tir au journal : une fois la stratégie lancée, expédier un « électron libre » dresser un bilan de ses résultats. Modifier le cap en fonction de ce qu’il a constaté. En fait, le changement est une question de contrôle, pas de direction. Si vous savez contrôler la mise en œuvre de votre stratégie, elle peut-être stupide, vous vous en rendrez-compte, vous comprendrez votre erreur, et vous prendrez des mesures appropriées.
  

Ce contrôle doit être permanent. Dans sa forme la plus simple, il demande essentiellement qu’une personne prête un peu d’attention à la réalité humaine de l’entreprise : des dysfonctionnements ne seraient-ils pas en train d’apparaître ? Une technique un peu plus systématique : faire parler ses collègues de leurs mécontentements.

Cellules d'Animation du changement

Le Tir au journal ? On peut rêver mieux. Ne pourrait-on pas faire juste du premier coup ? Une suggestion : « cellules d’animation du changement ». De quoi s’agit-il ? 

De repérer les personnes qui savent faciliter le travail de leurs collègues (animation du changement), et de les constituer en une équipe informelle qui va être responsable de construire le savoir-faire en conduite du changement de la société. Le mécanisme est simple : elle apprend des changements auxquels elle participe. Plus il y a de changements, plus elle est compétente.

J’ai observé que les techniques fondamentales sont très vite assimilées par ceux qui participent à un changement. Plus exactement, j’ai remarqué qu’ils en retirent l’idée que, s’ils sont confrontés à une difficulté, ils doivent la traiter en groupe. (Jusque-là l’individualisme régnait.) Il n’en faut pas beaucoup plus pour les rendre autonomes. Ils sont ensuite capables de mener des changements dans leur environnement immédiat, apparemment impossibles jusque-là.

Cercle vertueux : changement après changement, l’entreprise devient de plus en plus flexible, et les changements de plus en plus rapides et faciles.

L'entreprise : bien public à changement rapide ?

Governing the commons ne parle pas de la nécessité d’équipes de conduite du changement qui puissent intervenir à tous les niveaux de gestion d’un bien commun. Les structures d’administration qu’il décrit sont hiérarchiques, chaque niveau de la hiérarchie semblant évoluer de manière relativement autonome. 

Je crois qu'il n'en parle pas parce que l’entreprise est un bien commun qu'il n'étudie pas. 

Une nappe phréatique n'évolue pas rapidement. L'entreprise, elle, doit subir très fréquemment des changements qui en modifient la nature (par exemple installation de nouveaux procédés de fabrication).  D’où besoin de techniques de changement rapides, qui fassent bouger l'ensemble de l'édifice comme un seul homme.

Compléments : 

• Les techniques nécessaires aux cellules d'animation sont le sujet de mon livre Conduire le changement: transformer les organisations sans bouleverser les hommes.
• Je me demande si le résultat d'un changement réussi, le fait que ceux qui y ont participé s'approprient les techniques utilisées et s'en servent n'est pas un exemple du phénomène d’auto organisation décrit par Elinor Ostrom (Governing the commons).
  

Annexe : comment éviter le piège de l'attaque personnelle

Le Tir au journal résulte souvent en des critiques: « Les commerciaux vendent n’importe quoi », « l’usine a une politique de zéro stock stupide »… Danger : une attaque personnelle n’a aucune chance d’aboutir. Surtout, les problèmes de l’entreprise ne sont presque jamais humains (les employés incompétents sont rapidement éliminés), mais organisationnels ! 

Le dysfonctionnement organisationnel se manifeste dans l'incapacité des membres de l'entreprise à faire correctement leur travail. Et on prend la conséquence pour la cause, la victime pour le coupable. Si vous dérapez dans un virage, n’accusez pas vos pneus, mais votre conduite. 

Une technique pour éviter ce piège :

1. Ne censurez pas les critiques personnelles : c’est le moyen le plus efficace que l’homme a trouvé pour parler de ses problèmes. Pour vous c'est la façon la plus rapide de savoir que quelque chose ne va pas.
   
2. Mais traduisez-les avant de les évoquer dans votre diagnostic. « Feedback neutre » : présentez le problème à résoudre à partir d’observations incontestables : « nous avons un problème avec notre processus logistique, nous avons eu trois réclamations cette semaine, le P-DG de la société X menace de changer de fournisseur ».
   
3. Puis « mathématisez » la question à résoudre : description du processus logistique afin de voir ce qui doit être amélioré. Question à vos collègues : que peut-on améliorer pour éliminer notre problème ? 

Au lieu d'accuser, à tort, telle ou telle personne, et de susciter une réaction de (légitime) défense, vous avez fait de la question un problème organisationnel d'élimination d'un danger collectif.