En termes de changement, je constate une erreur systématique. On ne comprend pas ce que change le changement.
En fait, ce type de projet fait « sortir les cadavres du placard ». C’est à dire que ce qui bloque le changement n’a rien à voir avec lui, mais a trait au passif accumulé par l’organisation (mauvaises relations entre dirigeants, promotion refusée, flop de précédents projets…).
La difficulté et la force de la conduite du changement, ce sont ces problèmes.
Difficulté, parce qu’ils sont invisibles, mais terriblement nuisibles. On pensait installer un logiciel, par exemple, et on est harcelé de questions stupides, enfantines, irrationnelles, qui n'ont rien à voir avec le logiciel ou l'intérêt général. Je parle souvent de « déchets toxiques ».
Résultat ? On avait confié à un technicien le projet, il semblait ressortir à sa compétence, mais il est dépassé. Il devient fou. Ce faisant, réagit à contre courant, et amplifie la résistance au changement.
Force, parce que le changement bien mené permet de les résoudre, ce qui a une valeur extraordinaire pour la personne qui en souffrait. Et c'est pour cela que le moteur du changement, c'est ce type d'imprévu. C'est lui qui fait des alliés extrêmement puissants au changement.
Et c’est pourquoi, il faut passer « un peu trop de temps », avec les gens (pour frapper les esprits, je dis : « perdre du temps »), pour que ces questions sortent. Et il ne faut pas être focalisé exclusivement sur le projet lui-même.
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