Dirigeant : attention, fragile ?

Harvard Business Review m'envoie une pub pour ses articles du mois :

• What the Dalai Lama Taught Daniel Goleman About Emotional Intelligence. By Andrea Ovans. We can all get better at cultivating compassion. 
• Why Compassion Is a Better Managerial Tactic than Toughness. by Emma Seppälä. How to respond when an employee messes up. 
• Make It OK for Employees to Challenge Your Ideas by Hal Gregersen Advice for avoiding isolation at the top. 
• What to Do If Your Team Is Letting You Down by Anne Grady. If your team isn’t living up to your expectations, maybe you haven’t made them clear. 
• A Story from Google Shows You Don’t Need Power to Drive Strategy by Aaron K. Olson and Keith Simerson. Five things you need instead.

Le dirigeant fragile ? Nouvelle mode de management ? Après le patron créateur de valeur, shooté à la testostérone et au bonus, génération Hollande ?

Hygiène de l’altruiste

Si vous êtes un altruiste fatigué d’être exploité – ou quelqu’un qui dirige des altruistes incapables de contrôler leur temps – écoutez. Quand les âmes altruistes font la différence entre générosité et timidité, et se préoccupent moins des sentiments des autres et plus de leurs motifs, ils évitent le surmenage – ou d’aider ceux qui ne veulent que s’aider.

Présentation par Harvard Business Review d’un de ses articles : In the Company of Givers and Takers. Excellent conseil me semble-t-il…

Mais l’altruisme peut-il être calculateur ? Il l’est par la force des choses. Mon exemple. J’aide beaucoup. Mais arrive, toujours, le moment du bilan. Je suis épuisé, débordé, privé de vacances depuis des années, je ne fais rien de ce qui m’intéresse. Pourquoi ? Bénévolat à dose massive. Résultat ? Je n’ai pas les moyens d’aller au bout de ce dans quoi je me suis engagé. Je suis un altruiste irresponsable. Je pave l’enfer de bonnes intentions.

Pour que le coup de cœur soit efficace, il faut qu’il fasse intervenir, pas trop tard, la raison ?

La compétitivité est-elle has been ?

Les entreprises durables ont-elles quelque chose en commun ? Ces chercheurs de Deloitte n’ont pas pu trouver la réponse dans les chiffres. Jusqu’à ce qu’ils regardent non pas ce que faisaient les entreprises mais ce que pensaient leurs dirigeants. Le dénominateur commun : les règles qu’ils utilisaient pour décider et les stratégies qu’ils suivaient. Préférez la différenciation à la concurrence par les prix, concentrez-vous sur les revenus plutôt que sur les coûts. Et la troisième règle ? Il n’y en a pas.

Présentation de Three Rules for Making a Company Truly Great, par Harvard Business Review. Voilà qui est révolutionnaire.

Vous avez entendu parler du « choc de compétitivité » ? Ceux qui ont eu cette idée sont des nazes disent Deloitte et HBR. Ce qui fait la prospérité d’une entreprise, et d’une économie, ce n’est pas la compétitivité, l'individu qui travaille de plus en plus pour de moins en moins, c’est la différence !

Curieusement, l'idée n'est pas neuve. Elle est tellement peu originale qu'elle a été écrite par Jean-Baptiste Say aux débuts de l'économie moderne. La logique du marché est l’échange. Et on n’échange que des choses qui sont « différentes ». Plus il y a de différence, plus le marché se développe.  

Et c’est une bonne nouvelle. Car la différenciation ne demande pas de moyens, pas de sacrifice. Juste du talent. Et nous en avons beaucoup en France. Non ?

Harvard Business Review change ?

J’ai longtemps pensé que le « biais du résultat » était la caractéristique de Harvard Business Review : la réussite était la marque du génie, qu’il fallait copier.

Mais il y a changement. Si HBR étudie le succès de l’entrepreneur indien (billet précédent), une  place est laissée au doute : et si ce succès était dû à des circonstances exceptionnelles ?

Peut-être ai-je tort ? Et si ce qu’HBR nous donnait en exemple était, avant tout, un homme fidèle aux valeurs anglo-saxonnes et récompensé par la réussite ? « Ce qui est bon pour l’Amérique est bon pour General Motors ». Conclusion : imitez-le, adoptez nos valeurs ?

Entreprises indiennes et américaines

Harvard Business Review essaie de comprendre le succès de la multinationale indienne. (Leadership Lessons from India)

L’étonnement manifesté par l’article devant le dirigeant indien, qui croit « qu’en dernière analyse tout est une question de capital humain », montre, peut-être, à quel point le système économique américain s’est déshumanisé.

Les entreprises américaines ont largement abandonné l’investissement dans l’homme, en particulier la formation des cadres, de peur qu’il soit perdu quand il part. Des statistiques suggèrent qu’environ un quart des nouveaux embauchés ne reçoivent aucune formation, de quelque forme que ce soit, dans leurs deux premières années de travail.