Change TV : le changement ça s'apprend

Beaucoup d’entreprises rencontrent des difficultés. Normal. C'est le métier qui veut cela. Pour les résoudre, leurs dirigeants doivent « conduire le changement ». Seulement, comment faire ? Par quel bout attaquer la question ?

L’émission Le changement ça s’apprend veut leur donner des idées. Des idées utiles et concrètes. Faciles à appliquer. Qui leur parlent. Des idées qui viennent de l’expérience d’autres entrepreneurs. Voilà mon cahier des charges. 

Je vais interviewer des dirigeants, ou des acteurs clés d'un changement. Et les faire parler de leur expérience. Nous allons réaliser des vidéos de ces entretiens. Pour cela, Neoxia me prête main forte (www.neoxia.com). Jean-Baptiste Paccoud et son équipe m'apportent leur savoir-faire et leurs installations. 

L’émission est construite sur deux principes :

1. Thème : un problème qui concerne beaucoup d'entreprises. Il doit être perçu comme critique. Ce peut être une question de survie de l’entreprise, ou, simplement, de frustration. L’interviewé doit apporter une solution simple et efficace à cette question. Il la tire de son expérience.
2. Maintenir l'intérêt du spectateur en éveil. Les vidéos sont courtes, sans temps mort. Elles doivent être denses  en information, sans que celle-ci soit indigeste.

La série est accessible en cliquant sur l'onglet "change TV" de ce blog, ainsi que sur le blog de Neoxia. 

Vous êtes un dirigeant, un acteur du changement, vous avez une histoire édifiante à raconter ? N'hésitez pas à me contacter. 

Conduite du changement : compétence ordinaire

Un thème de ce blog est que nous faisons tous de la conduite du changement sans le savoir (ce qui nous manque est l'efficacité, mais pas les bases). Quelques observations concernant le cabinet de conseil en SI Neoxia :

1. L’expérience lui a montré que les raisons d’échec des projets informatiques étaient une structure dont l’organisation « tuait » le projet (principalement, problème de communication). Donc, il faut changer l’organisation pour qu’elle puisse mener le projet. Une fois que c’est fait, il devient serein, suivant l'expression de Neoxia. On est passé de l'émotionnel au rationnel.
2. Neoxia n’a pas de consultants en conduite du changement, mais ses consultants ont une compétence « d’animateur du changement ».
3. L’animateur du changement doit être un « donneur d’aide » : c’est quelqu’un vers qui l’on se tourne naturellement lorsque l’on est face à une difficulté. La problème du changement est organisationnel : l’organisation actuelle de l’entreprise n’est pas capable de faire ce que lui demande son management (mener à bien un projet, etc.). Exemple. L'organisation héirarchique usuelle (taylorienne) trouve anormal que ceux qui spécifient et ceux qui réalisent se parlent ! Or, spécifications et réalisation sont interdépendantes. L’animateur du changement doit éliminer ce dysfonctionnement. C’est aussi un homme de méthode, qui aide ceux avec qui il travaille à trouver un schéma directeur pour leur projet. (Il doit être capable d’expliquer que ce qui était parti pour un millier de pages de spécifications est un workflow composé de 20 services, dont chacun demande 2 semaines de réalisation.) Ce doit être un pédagogue (les équipes clientes ont rarement un niveau technique homogène). Il doit créer une dynamique de groupe : il doit savoir faire de la publicité aux succès ; donner aux gens confiance en eux. (Surtout, lorsque le projet entre dans le cadre d’une transformation de l’entreprise inquiétante : fusion ou acquisition, restructuration…).
4. La phase importante de la mission du consultant est le diagnostic. Il doit repérer la méthode « qu’attend » l’organisation pour résoudre la question qui lui est posée. Une fois méthode et objectif approuvés par le management de l’entreprise, un plan de mise en œuvre du changement est conçu. L’animateur est catalyseur du processus (élimination de la résistance au changement, maintien du processus dans une durée courte...). Puis il accompagne la mise en œuvre du plan d’action, en identifiant et prévenant les résistances. Plus précisément : le changement n’est pas fréquent, peu de gens y sont habitués (le Français est formé pour appliquer, pas pour remettre en cause) ; les personnels de l’entreprise cliente doutent souvent de leurs compétences ; il faut détecter la montée de ces doutes, stimuler la découverte de solutions (qu’ils ont dans la tête) et les encourager dans leur mise en œuvre.
5. L’animateur du changement intervient donc le plus tôt possible, et tout au long de la mission. Son rôle premier : faire que les personnels deviennent une équipe, et ne restent pas isolées - la source majeure des échecs des projets de SI.
6. Aujourd’hui les compétences de conduite du changement ne sont pas reconnues par le client, en tant que telles. Mais il appelle Neoxia pour des sujets qui signifient, indirectement, un changement (c'est-à-dire faire ce qu'on ne sait pas faire - ma définition du changement).
7. Les fondateurs de la société étaient eux-mêmes des animateurs du changement et ont recruté des collaborateurs qui leur ressemblaient.
8. Mécaniquement, la compétence d’animation du changement (i.e. arriver à faire ce qu'on ne sait pas faire) est déterminante dans une carrière chez Neoxia. Sélection naturelle.

Voir aussi : Quelle formation en conduite du changement ? et Consultant en conduite du changement.

Ce que vous avez toujours voulu savoir sur le changement…

Le 7 octobre dernier Neoxia avait organisé une présentation sur la conduite du changement. Comme lors de mon exposé à l’AFTAA, j’ai été surpris de la concentration des participants. Un des dirigeants de Neoxia était étonné de la quantité de notes qu’ils ont prises. Ai-je une telle assurance que j’écrase toute velléité de contestation ? Suis-je devenu un donneur de leçons ? J’espère que non.

Voici les questions dont je me souviens :

1. Un participant, qui est au milieu de la fusion des entreprises qu’il a acquises, a été surpris de m’entendre dire que le changement était à effet de levier, c'est-à-dire qu’il ne coûte rien.
2. J’avais pris des exemples venant du secteur privé. Le changement dans le secteur public n’obéit-il pas à d’autres règles ?
3. J’ai dit, d'une manière que je croyais provocante, que la résistance au changement était une bonne nouvelle. En effet, si l’on veut utiliser l’organisation pour porter le changement (et pas s’épuiser à le tirer), il faut trouver ce qui la motive. La résistance au changement donne une piste : ce qui résiste est ce qui compte. Un participant m’a demandé que faire quand il n’y a pas de résistance. Ça semblait être le cas dans son entreprise, et il en était désolé !
4. On m’a reproché de ne pas avoir parlé du rôle primordial de la communication dans la conduite du changement. Et d’avoir fait du changement une peinture riante et enthousiaste. Mais le changement n’est-ce pas du sang et des larmes ? Des licenciements et des drames ?

Mes réponses :

1. Changement, communication et crise
2. Mon entreprise ne résiste pas au changement, que faire ?
3. Changement et secteur public
4. Le changement ne coûte rien

Google et Microsoft II

Chrome : tentative de tremblement de terre ? Discussion avec Nicolas Dasriaux, directeur technique de Neoxia.

• L’objet du nouveau navigateur de Google, Chrome, serait de transformer Internet.
• Aujourd’hui, le navigateur permet de chercher des pages HTML sur un serveur, guère plus.
• Demain, si Google a le dessus, le mode d’interaction avec le Web ressemblera à celui d’une suite bureautique.
• Donc plus besoin de Windows et de MS Office. « The network is the computer » comme disent les gens de SUN.

Pyramide d’Hauser

François Hauser est directeur associé de Neoxia. Il a trouvé une image frappante pour parler d’un des maux de l’entreprise.

Il compare la hiérarchie d’une entreprise à une pyramide. Le haut de la hiérarchie est surchargé de travail opérationnel.

Résultat : les niveaux inférieurs ne peuvent plus faire que de l’opérationnel, l'exemple vient d'en haut. Plus personne n’a de recul. L’entreprise vit au jour le jour. Elle se laisse surprendre par le moindre aléa. Exemple : départ inattendu d’un cadre important. On n’avait pas vu enfler son mécontentement.

La solution ? Donner des responsabilités aux niveaux inférieurs de la hiérarchie. Créer, par exemple, des business units autonomes. De ce fait, le top management serait ridicule s’il ne voyait pas plus loin que ses équipes. Il se dégage de l’opérationnel.

Neoxia et Maslow

Neoxia est un spécialiste de la performance des systèmes d’information. La technique qu’emploie cette société me rappelle la théorie du psychologue Abraham Maslow.

• Pour Maslow, l’homme ressemble à un arbre. L’arbre, lorsqu’il a l’eau, la terre, et l’air nécessaires, donne ce qu’il est le seul à pouvoir donner. L’homme a besoin de nourriture, d’amour, de respect et de quelques autres ingrédients pour faire de même (auto-réalisation).
• Neoxia constate que les équipes de ses clients sont divisées, chaque métier vivant seul dans son coin. Or un projet informatique a besoin de tous pour réussir. En outre, certains membres de ces équipes n’ont pas l’expérience et le niveau technique nécessaires à leur tâche. Ce groupe ne permet pas de grandes ambitions à son dirigeant. D'ailleurs il n'a quasiment aucun levier d'action sur lui.
• Le métier de Neoxia : assister une direction informatique lorsqu’un projet nouveau connaît des difficultés. Première étape : souder les équipes de l’organisation cliente, à leur apporter le bagage technique manquant (nouvelles technologies, méthodes d’ingénierie logicielle…) et accélérer l’apprentissage des uns et des autres. Ce faisant elle établit un pont entre dirigeant et équipes. La démarche ne va pas de soi. Les projets en question ont un sérieux retard, or l’intervention de Neoxia commence par augmenter ce retard... Elle durcit les spécifications, ajoute une procédure de tests rigoureuse, et ajoute une étape de construction des relations inter équipes et de formation. D’une certaine façon, Neoxia aide le « tissu social » de l’organisation cliente à se constituer. Une fois ce travail fait, celle-ci sait réaliser n’importe quel type de projet informatique, sans l’aide de Neoxia.
• Les consultants de Neoxia ressemblent au « donneur d’aide » d’Edgar Schein. Ils sont des experts techniques. C’est pour cela qu’ils sont appelés par leurs clients. Cependant, leur apport majeur n’est pas technique. Ils donnent confiance en elles aux personnes avec lesquelles ils travaillent. Par exemple, la communication verticale et horizontale qu'ils installent montrent les progrès accomplis, ce qui donne à chacun confiance en soi et en les autres. D’ailleurs, les équipes clientes semblent immédiatement leur parler de leurs difficultés (ce qui indiquerait qu'il y a un gros besoin de communication dans l'entreprise française). Comme dans le modèle de Maslow, l’intervention de Neoxia semble apporter à l’organisation cliente, et à ses membres, ce qui leur manque pour « s’auto-réaliser » (i.e. faire leur travail et le faire de plus en plus efficacement).
• Le mode d’intervention est intéressant. Typiquement, le « consultant de terrain », en prise directe avec les dysfonctionnements de l’organisation, transmet un diagnostic à l’associé qui est en contact avec le directeur des systèmes d’information du client. Ce dernier sait convaincre son interlocuteur de procéder aux évolutions désirées. Ce « couple » permet à l’organisation d’évoluer très rapidement et de devenir efficace en peu de temps et avec un minimum d’ajustements. (C’est une variante des techniques dont parlent mes livres.)
• Cette configuration est celle que les fondateurs de Neoxia ont trouvé naturelle, dans leurs premières missions. Elle a été reproduite par la suite avec des équipes plus importantes, sans le faire exprès semble-t-il. D’ailleurs, la société paraît attirer les « donneurs d’aides ». Il est aussi possible qu'un autre profil ne puisse s’y maintenir (notamment le technicien pur).

Références

• MASLOW, Abraham Harold, Motivation and Personality, HarperCollins Publishers, 3ème edition,1987.
• SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.