Chronique d’une crise / décodage

Le billet précédent, la bataille du ministère des finances américain contre la crise, est un exemple de tentative de conduite du changement (éviter la crise). Enseignement ?

Le texte est assez long (50 pages), mais pudique et ne dit presque rien de ce qui s’est passé dans les têtes et dans les organisations. En particulier l’introduction laisse entendre qu’il y a eu dysfonctionnement au sein même du ministère mais on n’en saura pas plus. Pas très facile d’en tirer quelque chose.

Conduite du changement à l’américaine

Il est possible que l’action d'Henry Paulson et de son équipe ait été fortement inspirée par la culture américaine. On y retrouve :

1. La conviction qu’en travaillant dur et en mettant des moyens disproportionnés on peut résoudre n’importe quel problème. Il me semble que cette conviction est une conclusion tirée des moyens employés lors de la seconde guerre mondiale. Elle s’est traduite depuis par des initiatives qui se sont appelées « guerre à… » (la pauvreté, la terreur…).
2. Une croyance un peu aveugle dans la science : il y a un lien direct entre le ministère et la communauté scientifique (Philip Swagel enseigne d’ailleurs aujourd’hui à l’université de Chicago). Le meilleur de la recherche a été appliqué à la crise.

Passage en force et complexité du monde

Plus généralement, il est tentant de voir dans ces mésaventures une nouvelle illustration des conséquences bien connues des théories positivistes. Nous pensons, pour beaucoup d’entre nous, que l’avenir est prévisible, qu’il existe ce que Taylor appelle « the one best way », la seule bonne solution. Ce n’est pas le cas et la science l’a compris il y a fort longtemps. Mais nous tardons à nous en rendre compte.

La science dit que le monde est « complexe », parce que, notamment, il est caractérisé par

• des systèmes de maintien du statu quo (cf. thermostat),
• une tendance au « chaos », c'est-à-dire qu’un changement microscopique peut devenir macroscopique (fameux « battement d’aile du papillon »).

Exemples de ces deux phénomènes ?

• Un très grand nombre de mesures du ministère, apparemment bénéfiques, sont tuées parce qu’elles ont des effets « inattendus ». (L’effet inattendu semble même ce qui caractérise le mieux les deux ans passés par Philip Swagel au ministère des finances.) Généralement elles nuisent à une partie du marché, qui les combat, ou elles rencontrent une loi « les contraintes légales ont été omniprésentes pendant la crise ».
• Le cas Lehman Brothers pourrait parler de chaos : l’effondrement de la société provoque une panique qui semble n’avoir aucun fondement, mais qui menace d’effondrement le système financier mondial. Bizarrement AIG semble illustrer l’inverse. Ces deux cas sont une étonnante démonstration des limites des capacités intellectuelles de l'homme : les décisions de ces gens très intelligents se sont révélées systématiquement des désastres.

Communication de crise

Le positivisme se traduit par conduite du changement = passage en force (puisque je sais ce qui est bien, il suffit de l’appliquer). À part l’effet inattendu des mesures décidées, ce qui revient le plus souvent dans ce texte est un problème majeur de communication, avec le congrès, dans le meilleur des cas, et avec le pays d’une manière générale. Du coup, non seulement le ministère des finances est impuissant, mais ceux qui savent parler au peuple lui imposent leur bon sens, qu’il sait être stupide (par exemple des garanties, dont le coût, dans les faits, vient s’ajouter à celui des mesures qu’il préconise). Les conséquences de ce bon sens ont l’effet paradoxal de torpiller ses mesures et de le rendre responsable de l’échec. Pas possible de se défendre : il a perdu depuis longtemps la bataille de la communication.

Exemple typique de « communication de crise ». Le principe central de la communication qui doit accompagner le changement est « voix du peuple, voix de Dieu » : le congrès et le peuple ont le pouvoir, leurs désirs sont des ordres. La logique de ces désirs, qui est tout à fait respectable, doit être comprise et utilisée comme une contrainte de mise en œuvre du changement. Non ignorée, ou méprisée.

Construire l’équipe

Plus généralement le ministère Paulson semble avoir ignoré la dimension sociale du changement :

(le) processus de prise de décision (a été gêné par) des obstacles que nous nous sommes imposés (…). Notables parmi ces obstacles se trouvaient une désorganisation chronique au sein du ministère lui-même et un processus politique généralement peu rigoureux au sein de l’administration (et parfois des relations tendues entre le ministère et le personnel de la Maison blanche), qui rendait difficile de diriger les énergies de l’administration dans une même direction.

Très peu de dirigeants et de gouvernants comprennent ce qui est évident à l’entraîneur sportif : si leur équipe n’est pas soudée, elle ne peut pas gagner de match. Ils pensent qu’il suffit de lui donner des ordres pour qu’elle les mette en œuvre. Grossièrement faux.

D’ailleurs la situation d’Henry Paulson était difficile : il devait construire son équipe et s’assurer de la cohésion de l’administration Bush.

Ordinateur social

Résoudre ces problèmes est délicat. Cependant, il existe un principe général qui peut être utile. Il est à l’exact inverse de ce qu’a fait Henry Paulson. Ce principe est de contrôler le processus du changement, de ne pas laisser la mise en œuvre du changement au hasard des caprices de la complexité du monde.

• Celui qui conduit le changement doit annoncer de quel changement il s’agit. Ici éviter une crise. Deuxième mission, indiquer les problèmes à résoudre : banques sous-capitalisées, emprunteurs à remettre à flots, prix de l’immobilier à stabiliser…
• On ne lui demande pas de résoudre ces questions, mais de rassembler des représentants de ceux qui devront appliquer les résultats du changement (représentants des banques, du peuple, des entreprises…), de leur proposer une méthodologie de résolution (par exemple d’évaluer les forces et les faiblesses des solutions qui ont émergé, et d’en tirer un compromis), et d’animer leur travail.
• Une fois qu’un plan d’action satisfaisant est trouvé, il a peu de chances de rencontrer obstacles ou résistance au changement, puisqu’il a été conçu par ceux qui doivent l’appliquer. (En fait, le plan de mise en oeuvre doit prévoir un mécanisme de résolution de ces questions.)

Une telle démarche est robuste à l’aléa : si un « problème à résoudre » imprévu surgit, il peut-être traité de la même façon.

Compléments :

• Sur la complexité : L’intellectuel, fondamentaliste de la raison.
• Communication de crise.
• Autre exemple des principes de la dernière partie : Université et gouvernement.
• L’origine des « guerres à… » : Grand expectations.

Chronique d’une crise annoncée

Philip Swagel raconte l’arrivée de la crise telle que vue par le dernier ministère des finances américain, dont il est membre. Histoire d’hommes qui veulent éviter l’inévitable.

La Guerre de Troie n’aura pas lieu

La crise, ils la voient arriver très tôt. Dès l’été 2006, le ministère soupçonne qu’une trop longue prospérité a endormi l’économie et qu’une tempête va survenir à laquelle elle n’est pas préparée. Intéressante décision, le ministre remet sur pieds un comité qui avait géré le crash de 87.

Très vite les idées de rétablissement de l’économie ressemblent à ce qu’elles sont aujourd’hui. Très vite les problèmes s’accumulent : toutes les propositions présentent des effets pervers (en en aidant certain on biaise la concurrence), le ministère semble incapable de se faire entendre du congrès…

Il commet une erreur : il pense que la crise va être suscitée par l’incapacité des emprunteurs à payer leur dette, du fait d’un retournement de conjoncture. En fait, elle a deux causes : on a vendu des prêts à des gens incapables de les rembourser ; la baisse du prix de l’immobilier rend logique d’abandonner maison et remboursements.

Plus la crise s’approche, plus les conséquences des décisions du ministère se retournent contre leurs intentions. Par exemple :

• Début 2008, il veut stimuler l’économie, il y injecte 100md$, mais survient une brutale augmentation du prix de l’énergie qui annule l’effet attendu.
• Après des signes précurseurs, la secousse vient de Lehman Brothers, qui fait faillite le 15 septembre. Ne pas la secourir est sans danger, pense-t-on. Mais divers imprévus, dont l’incompréhension des marchés étrangers, conduisent à la panique, au blocage du crédit interentreprises, avec menace corrélative d'effondrement du système bancaire. Le lendemain, AIG défaille. Cette fois-ci le ministère ne veut pas que disparaisse l’assureur d’une partie de l’économie mondiale. Rétrospectivement c’était une erreur.

Les événements se précipitent, l’avance est grignotée par les événements, jusqu’à ne devenir plus que réactivité, et désillusion.

Des hommes de bonne volonté ?

L’effort a été héroïque. Avec l’aide d’une partie de l’élite scientifique, le ministère américain paraît avoir voulu recréer une économie durable et honnête, en corrigeant ses effets pervers : en recapitalisant les banques ; en réinventant la titrisation à l’origine de la crise, mais nécessaire à la vie de l’économie ; en retaillant les prêts, de façon à ce que les emprunteurs puissent à la fois les payer et qu’ils reflètent le prix réel de leur bien…

Tout cela avec une énorme contrainte : « il (Paulson) pensait qu'il était une mauvaise idée que le gouvernement soit impliqué dans la possession des banques ».

Était-il si convaincu de l’efficacité des marchés qu’il a cru qu’il s’agissait juste de soigner une maladie infantile ? Étrange contradiction entre un hyper interventionnisme, qui aurait consisté à porter le marché à bout de bras, et une croyance en son efficacité intrinsèque.

L’épisode du TARP comme exemple. J’avais trouvé l’idée brillante : il s’agissait de retirer les actifs à risque des banques, pour leur enlever toute inquiétude, et donc l’envie de reconstituer leurs réserves. Mais, inconsciemment dirigiste ?, je n’avais pas envisagé le dédommagement. Le ministère américain s’est épuisé à chercher un mécanisme qui produirait un prix « juste » pour ces actifs. Ce mécanisme devait faire appel au marché, lui seul étant infaillible. Ce qui est sorti de ce travail ne paraît pas avoir été efficace. D’où l’idée d’injecter directement de l’argent dans les banques. (Cette idée avait la faveur des économistes, mais elle aurait été inacceptable par le congrès initialement, semble-t-il.)

Que faire ?

Qu’en déduit Philip Swagel ? Qu’il faut adopter le scénario suédois, que défendent beaucoup d’économistes.

Et l’administration Obama ? Elle persévère, en tirant des enseignements étranges de l'expérience précédente :

1. Il faut se faire aimer du congrès : soyons « populistes ».
2. S’embarrasser d’aléa moral et des intérêts des contribuables est une erreur. Comme le dit Philip Swagel, les banques ne bougent que si on leur fait une proposition qu’elles ne peuvent refuser. Ce qui est fatalement au détriment du contribuable.
3. Oui, mais l’argent nécessaire, comment le demander au congrès ? Inutile, le ministère Paulson a fait une découverte : si j’ai correctement compris, la Réserve fédérale (dont la direction est demeurée inchangée) a la possibilité de jouer les assureurs. Plutôt que d’acheter cher, on assure bon marché. Le congrès n’y voit que du feu.

Alors, Obama : ultralibéraliste cynique ?

L'analyse de cette expérience, en termes de conduite du changement, sera faite par le billet suivant...

Compléments :

• Le scénario suédois : Crise aux USA : décodage, Comment faire payer le banquier ?
• TARP : Blocage américain (premier paragraphe).
• L’équipe au pouvoir semble vouloir maintenir en vie, coûte que coûte, les idées du Consensus de Washington, que pourtant Gordon Brown dit mort.

Changement : apprendre avec Obama

Depuis quelques semaines je commente des sources d’informations américaines, qui paraissent inquiètes quant à l’avenir des USA. J’étais curieux de savoir ce qu’en pensait The Economist.

Il y a accord. Oui, le gouvernement américain imprime de l’argent, oui les récents résultats « exceptionnels » des grandes banques sont conjoncturels et non récurrents ; oui, elles sont shootées au bonus et veulent rembourser l’aide de l’état pour pouvoir les toucher à nouveau ; Non, ce serait une mauvaise idée de le faire : elles ne sont pas guéries, et croire en leur bonne santé pousserait dans la tombe leur concurrentes. Mais on n’en tire aucune conséquence, seulement que la reprise sera longue et douloureuse.

À quelque chose malheur est bon. Je dis souvent qu’apprendre la conduite du changement c’est principalement apprendre à connaître les erreurs qui tuent le changement. Le gouvernement Obama nous donne une leçon :

La réforme des banques : l’exemple type du changement

Le problème qui se pose aujourd’hui au gouvernement américain (et au monde), c’est que l’économie des USA est aux mains de grandes banques qui sont en faillite inavouée, qui ont un comportement extrêmement dangereux (il est à l’origine de la crise), et qui ne cessent de grossir, rendant leur faillite inacceptable.

Le gouvernement doit donc réformer cette culture. Il pouvait le faire par la force, par nationalisation, et en remplaçant leur personnel (« nettoyage ethnique »), ou en les aidant à trouver un nouveau comportement qui ne compromette pas l’avenir de la planète. Ce comportement, évidemment, ne peut être imposé. C’est cela que l’on appelle un « changement ».

Bush et Paulson : l’erreur du débutant

Devant l’ampleur des dégâts qui s’annoncent, le précédent gouvernement décide de sauver son système financier. Avant qu’il le lui demande. Erreur : sauver quelqu’un contre son gré fait de lui un ennemi mortel. Leçon que la vie nous apprend.

Mais l’erreur est plus grave. Il a raté la possibilité de changer les banques. Une culture ne peut changer que si elle est soumise à une « anxiété de survie », et si on l’aide à combattre son « anxiété d’apprentissage ». Autrement dit sans crise, il n’y a pas de changement, c’est une leçon essentielle. Dès que la culture à réformer perçoit une crise, elle est ouverte à l’aide extérieure et prête à suivre ses recommandations pour peu qu’elles sachent le faire, et qu’elles ne lui soient pas inacceptables.

Obama et Geithner : on persévère

Le gouvernement Obama hérite de banques dangereusement fragiles, mais sur lesquelles il n’a plus aucun pouvoir. Nouvelle erreur de débutant : le passage en force. Pour satisfaire l’opinion, il s’en prend aux bonus des banquiers. Or, le bonus est, comme le rappelle The Economist, le principe même sur lequel une société comme Goldman Sachs s’est construite. C’est comme si on privait l’homme d’air. Et alors se passe ce qu’il se passe toujours dans ce cas : Goldman fait dire à la loi l’exact opposé de son esprit.

Quand on est face à plus fort que soi, on n’a qu’une solution : le judo. Entrer dans sa logique (celle du bonus), pour l’amener à réaliser le bien collectif. Ce qui n’est pas facile, je le concède.

Obama, Geithner et Bernanke : on s’enfonce

Que faire lorsque l’on n’a pas ce talent ? « Innover » selon la définition de Robert K.Merton. Tricher avec ce en quoi on croît le plus. Dans ce cas la victime est la démocratie. Sachant que sauver les banques est impopulaire, le patron de la Réserve fédérale et le ministre des finances font appel aux ressources de leur génie pour trouver de l’argent qui ne demande pas l’approbation du congrès.

Cela peut bien signifier violer quelques principes économiques. Généralement les économistes préfèrent les subventions publiques aux subventions cachées. M. Swagel dit que le Trésor en est venu à réaliser que sous-évaluer l’assurance des actifs bancaires soulevait moins d’opposition politique que surpayer ces actifs, justement parce que l’assurance est moins transparente. Le trésor se repose aussi sur la Réserve fédérale pour financer les actifs non liquides en imprimant de l’argent, parce que cela ne demande pas l’approbation du congrès (même si cela compromet l’indépendance de la Réserve fédérale).

Ils font ce que l’on reproche aux banques et à Enron : ils détournent l’esprit des règles de la démocratie pour faire ce qu’ils croient bon. Plus exactement, ils ne savent pas si c’est bon, mais ils ne voient pas comment faire autrement. C’est exactement pour cela qu’il n’est pas intelligent d’avoir débranché les mécanismes démocratiques : l’homme seul est idiot, le groupe est intelligent.

En tout cas, je me perds en conjectures quant à la probité intellectuelle d’un Obama, qui n’a que « démocratie » à la bouche et qui la trompe à la première occasion.

Et nous là dedans ?

Jean-Noël Cassan avait exhumé les travaux d’un « think tank » qui estimait que l’on allait vers des émeutes armées (ce qui avait été repris par le Monde). J’en doutais. Une fois de plus il est possible que j’aie eu tort. Dominique Moïsi, de Harvard, fait un parallèle entre la France de 89, et les USA d’aujourd’hui. La situation n’est peut-être pas aussi explosive, mais les paysans français n’étaient pas équipés de fusils d’assaut…

Si je suis cohérent avec moi-même, je crois que la seule option que nous ayons est de laisser l’Amérique apprendre de ses erreurs. Le jour où elle y sera disposée nous pourrons peut-être lui donner quelques conseils. En attendant, il faut les chercher, et, surtout, réfléchir à comment ne pas être entraîné par elle. (à suivre)

Compléments :

• Précédent billet sur le système financier américain : La créature du dr Geithner.
• Le grand théorème du changement : le mécanisme des anxiétés : Serge Delwasse et résistance au changement, un exemple d’application : Vaincre sa résistance au changement.
• L’homme fait le contraire de ce qu’on veut lui imposer de force : Inefficace punition.
• Obama menace les banques : Style d’Obama (2), mais il se trompe : le peuple ne les menace pas de fourches mais de kalachnikovs.
• La citation vient de : The curse of politics (qui critique la démocratie de ce qu’elle fait faire au gouvernement américain).
• Dominique Moïsi : Obama cache la forêt ?
• Le think tank de Jean-Noël Cassan : Apocalypse now ?