Facebook vaut-il cent milliards ?

Facebook devrait lever 5md$ rapidement, et beaucoup plus en mai. L’entreprise serait évaluée à 100md$. Vaut-elle autant ?

Elle aurait un chiffre d’affaires entre 4 et 4,5md$, une marge supérieure à 50% et récupérerait une partie notable de l’affichage publicitaire Internet aux USA. Cela justifie-t-il une telle valorisation ? D’autant que l’enthousiasme pour Facebook pourrait être en passe de tiédir…

En fait, la valeur de Facebook est liée à l’atteinte d’un Graal qui remonte à la bulle Internet : on lui prête la capacité d’inventer un algorithme qui transforme l’information qu’il reçoit de ses utilisateurs en une indication utile pour l’entreprise.

Facebook est ce que les financiers appellent une « option ».

Compléments :

• Sources : The value of Facebook » INSEAD Blog, Personal Data’s Value? Facebook Is Set to Find Out - NYTimes.com et Critical scrutiny awaits Facebook’s IPO – Financial Times.
• L'enquête d'Hervé Kabla donne de moins bons chiffres : 3,7md$ de chiffre d'affaires, 1md$ de bénéfice.
• Le prix d’une option se calcule en fonction de ce qu'elle peut faire gagner et de la probabilité du gain. Je soupçonne que tous les deux doivent être particulièrement élevés pour justifier 100md$...

Les marchés financiers menacés par les systèmes d’information

Les systèmes d’information qu’utilisent les marchés financiers seraient un point faible qu’exploiteraient des esprits malveillants « ayant des motifs non-économiques ».

Il est particulièrement facile de tirer les marchés vers le bas lorsqu’ils chancellent déjà, en utilisant des moyens tels que la vente à découvert, les options et les swaps. The war on terabytes

C’est curieux. Jusqu’ici je croyais que l’orthodoxie financière voulait que vente à découvert, options et swaps ne puissent jamais faire de mal, qu’il n’y avait que des idiots protectionnistes retardés (autrement dit des Européens) qui pensent le contraire… Quant aux malveillants, je les pensais le moteur même du système : n’est-ce pas ce que dit Adam Smith ? à moins qu’il ne puisse y avoir capitalisme sans égoïstes asociaux et que tout ce qui ne répond pas à cette définition le mette en danger ? 

Se diriger dans l’incertain

L’homme réagit mal à l’incertitude : soit il est paralysé, soit il s’accroche à la première idée qui lui passe par la tête (« principe de cohérence » du psychologue Robert Cialdini : une fois que l’on a pris une décision, on s’y tient). « Personne n’est sûr d’où nous allons tous finir. Mais je sais que nous devons y aller vite » disait Alex Mandl, très admiré patron de la société Teligent, pendant la Bulle Internet. 3 types de techniques permettent de sortir de ces pièges :

1. Changer l’avenir à son avantage : si vous êtes la source de l’innovation vous imposerez votre rythme au monde, plus besoin de planification. C’est la solution dont le gourou du management Gary Hamel s’est fait le champion (son appui inconditionnel à Enron l’a quelque peu discrédité depuis). La plupart des grands succès mondiaux se sont faits ainsi. Malheureusement, ces succès semblent avoir été le fait du hasard, influencer le marché délibérément est difficile...
2. S’adapter. C’est la technique la plus commune. Celle qui a fait le succès de Microsoft, qui n’a jamais innové en rien, mais a toujours su rattraper le train de l’innovation, une fois parti. Pouvoir s’adapter demande de s’en donner les moyens. Par exemple que signifierait, pour une ville, s’adapter aux conséquences de l’effet de serre ? Probablement s’attendre à des changements climatiques exceptionnels (tempêtes, pluie torrentielle, neige exceptionnelle, sécheresse…) et disposer des moyens d’y faire face. C’est ce qu’ont su faire les villes d’Amérique du nord, qui vivent avec un climat changeant. S’adapter veut aussi dire s’entraîner. Une technique utile : la méthode des scénarios. L’idée est d’identifier les quelques scénarios d’avenir qui pourraient survenir. Par exemple, j’ai utilisé cette approche en cours de bulle Internet, les deux scénarios envisagés étaient bulle ou pas bulle ? Ensuite, on doit se demander que faire si le scénario se réalise. Puis on recherche parmi toutes ces solutions s’il n’y a pas un plan d’action « qui marche à tous les coups ». Le bénéfice principal des scénarios est inattendu : préparer, mentalement, l’équipe au changement.
3. Apprendre (ou stratégie de « l’option »). Il s’agit d’acquérir des compétences utiles « au cas où », en investissant au minimum.

Pour en savoir plus:

• H. COURTNEY, J. KIRKLAND, P. VIGUERIE, Strategy under Uncertainty, Harvard Business Review, Novembre-Décembre 1997.
• Robert B. CIALDINI, Influence: Science and Practice, Allyn and Bacon, 4ème édition, 2000.
• Citation d'Alex Mandl: Lessons from Masters Acquirers, Harvard Business Review, mai - juin 2000.