Dictature du dirigeant inquiet

La note précédente me rappelle un article (KANTER, Rosabeth Moss, Power failure in management circuits, McKinsey Quaterly, été 1980) que j’avais utilisé, dans les années 90, pour sensibiliser la direction de Dassault Systèmes à un mal qui semblait la menacer. Voici, en gros, ce que dit l’article. Le pouvoir n'est pas inné, il résulte de plusieurs facteurs :

1. organisationnels (capacité à obtenir de l'extérieur ce dont a besoin une organisation, accès à l'information, soutien par l'organisation) ;
2. productifs (position stratégique dans l'entreprise, alliances…).

Celui qui a ce pouvoir est efficace, celui qui en est dépourvu devient un oppresseur.

Ainsi les managers de première ligne sont souvent privés de pouvoir du fait de leur position dans la hiérarchie. Ils deviennent tatillons, gardent le savoir pour eux. De mêmes les consultants internes de l'état major se trouvent parfois dans un cul-de-sac. Leur réaction ? S’isoler encore plus, créer des poches de conservatisme.

Un dirigeant peut aussi être impuissant. Exemples : une crise économique le montre incapable de réaliser ses promesses ; son isolement (souvent dû à un management qui fait écran aux mauvaises nouvelles) le coupe de l'information et des préoccupations de la société ; l’entreprise, influencée par d'autres acteurs (syndicats...), combat ses décisions. Alors, il tend à s'agripper à tous les lambeaux de pouvoir qu'il peut trouver, ne s'occupant plus que de tâches de routine à court terme. Il transforme ainsi ses subordonnés en pions. Au lieu de chercher à innover, on réduit les coûts. La vie de l'entreprise s'arrête : c'est la dictature.

Le seul moyen d'éviter la corruption de l'absence de pouvoir est de le partager, de déléguer des responsabilités à tous les membres de l'entreprise et de leur apprendre comment en faire bon usage. Peu d'entreprises choisissent cette solution. Elles sous-estiment les capacités de leurs employés.