Sarkozy et Blair, PDG

J’entendais dire par France Culture, avant-hier matin, que MM.Sarkozy et Blair avaient beaucoup de choses en commun.

Logique financière

Beaucoup d’entreprises ont adopté une logique financière. Elle désoriente leurs équipes, car il y a incommunicabilité. Le management prend des décisions déconnectées des contingences de la réalité. Et il n’a aucune envie d’entendre parler de questions pratiques. L’échec est certain.

En fait, il est possible de s’adapter à un management financier si on en comprend la logique. Or, cette logique est contenue dans les fondements du contrôle de gestion, qui puisent aux sources de la culture anglo-saxonne.

Le principe du contrôle de gestion est « le centre de responsabilité ». L’entreprise est divisée en de tels centres, parfaitement autonomes. (Plutôt qu’autonomie, il faut entendre « liberté », au sens « liberté de conscience » – principe fondamental de la culture anglo-saxonne.)

Le dirigeant de l’entreprise passe un contrat avec ce centre. Ils se mettent d’accord sur un objectif, sur les moyens de réussir, sur des « facteurs clés de succès » (sur ce qu’il faut absolument faire pour atteindre les dits objectifs), et sur des « indicateurs », qui permettent de savoir si oui ou non on progresse dans la bonne direction. (Si non, on s’arrête et on repense son plan d’action. Les indicateurs sont des alertes non une mesure de mérite.)

Application. Dans cette logique le dirigeant donne des objectifs financiers au centre de responsabilité mais ne lui dit pas comment faire son travail. Ce dernier doit proposer un contrat : il accepte l’objectif à un certain nombre de conditions. Après négociation, le contrat est signé.

Le système d’indicateurs, et le « reporting » qui va avec, est la langue de communication de l’entreprise. Il ne s’agit pas que de chiffres. Il signifie aussi une explication synthétique du fonctionnement de l’organisation. De cette façon, le dirigeant transmet ses préoccupations financières, et l’opérationnel forme son manager aux réalités essentielles.

Pour entrer dans cette logique, le managé doit sortir de la nôtre. La culture française considère le dirigeant comme un tuteur, et le dirigé comme un assisté. L’employé doit devenir « responsable », et « prendre son sort en main ». (Dans la logique anglo-saxonne, il n’y a pas de supérieur et d’inférieur, mais des égaux.) S’il en est capable, sa fonction gagnera en intérêt.

Compléments :

• BOUQUIN, Henri, Le Contrôle de gestion : Contrôle de gestion, contrôle d'entreprise, PUF, 5ème édition, 2001.
• SLOAN, Alfred, My years with general motors, Penguin, 1986.

The Economist : anti-démocratique ?

C’est surprenant à quel point The Economist, organe officiel du libéralisme économique, est anti-démocratique. Nouvel exemple : A terrible bill unites the parties.

GM a décidé de fermer des concessions qu’il ne juge pas rentables. Les concessions en appellent à l’aide de leurs représentants, qui les obligent. Une majorité du congrès est maintenant en leur faveur. The Economist est furieux. À son habitude, il peste contre la stupidité des représentants du peuple, qui ne voient que leur intérêt à court terme.

L'attitude paradoxalement anti-démocratique de The Economist révèle peut-être la logique sous-jacente du libéralisme anglo-saxon : le sentiment que la décision humaine est fatalement stupide et attentatoire aux libertés. Il avait trouvé une solution à ce problème, qui plaisait à sa nature de boutiquier : le marché. Le marché, ce n’est personne, par conséquent il n’y a pas de risque que qui que ce soit nous impose ses désirs et ses erreurs. Malheureusement, la dictature du marché ne vaut pas mieux que celle de l’homme. (Plus exactement, tant qu’il y aura des hommes, il n’y aura pas de marché suffisamment parfait pour cette théorie.)

En attendant de trouver mieux, je suggère de considérer la réforme de GM comme un exercice de conduite du changement. Deux remarques :

• Cet exercice, dans une version simplifiée, a deux contraintes : la rentabilité de GM, et le respect de la démocratie (donc les droits des concessionnaires à faire appel à ses lois).
• Peut-être qu’en écoutant les concessionnaires, en leur demandant leur point de vue, on pourrait trouver une solution qui leur convienne et qui ne coûte pas grand-chose à l’état américain (surtout si on le compare à ce qui a déjà été dépensé dans cette affaire) ? Peut-être même que l’on pourrait en tirer quelques informations utiles à la définition de la future stratégie de GM : ses malheurs viennent de n’avoir pas écouté son marché, et les concessionnaires, justement, sont au contact du marché ? Bizarrement Sloan, mythique redresseur de GM, les prenait au sérieux.

Compléments :

• Le marché nécessaire au libéralisme anglo-saxon demande que l’homme optimise son intérêt à court terme, or, il suit des règles sociales (cf. le code de la route, la politesse, ou la devise de la Bourse de Londres). Irrationalité du marché.
• GM et Alfred Sloan.
• Comment éviter à l’homme la domination de l’homme (définition initiale de libéralisme) : Le contrat social / Rousseau.

My years with general motors d'Alfred Sloan

Alfred Sloan est l’homme qui a fait de General Motors un mythe. SLOAN, Alfred, My years with general motors, Penguin, 1986.

General Motors est un assortiment plus ou moins cohérent d’entreprises assemblé par William Durant. Alfred Sloan entre dans ce groupe lorsque Durant acquiert son entreprise. Mais Durant est un mauvais gestionnaire. Pierre du Pont, actionnaire important et grande fortune du début du 20ème siècle, décide de redresser l’affaire en situation difficile. Il demande l’aide d’Alfred Sloan, devenu l’un des dirigeants de GM. Tous les deux s’attellent au problème avec une humilité inattendue, essayant avant tout de comprendre ce qu’est cet être nouvellement apparu : le fabricant de voitures.

Ils remettent l’entreprise sur pied. Et Sloan en prend la direction. La suite de son histoire est présentée dans ses mémoires (un des premiers gros succès de la littérature du management) comme la résolution d’une suite de problèmes. Chemin faisant on y assiste à la naissance de quasiment tout ce qui fait l’industrie automobile moderne (le concessionnaire, le style, le financement de l’achat, etc.).

Il semblerait que l’on ait beaucoup copié Sloan – notamment son contrôle de gestion – mais a-t-on copié ce qu’il fallait ?

• Sloan n’était pas un dogmatique qui appliquait aveuglément des méthodes, mais un pragmatique. C'était un grand capitaliste, un homme très riche, mais il ne connaissait pas les tours d'ivoire. Dès qu'un problème se présentait, il ne laissait à personne le soin de le régler et il prenait le temps de le comprendre. C'était un homme toujours sur le qui-vive, qui observait beaucoup. Par exemple il passait un temps considérable à écouter ses concessionnaires. Surtout, il mettait au premier rang de la performance la qualité de ses équipes et de leur management. C’est pour cela qu’il ne rachète pas Citroën en 1920.
• Sa préoccupation principale : décentraliser suffisamment – afin de maintenir motivation et esprit d’initiative – tout en évitant des comportements dangereux et en maximisant les synergies. Sa solution : des entreprises essentiellement indépendantes (les marques) ; quelques services centraux ; des comités permettant synergies et échanges verticaux et horizontaux. Obsession ? Le changement : l’avenir de l’entreprise sera un changement permanent. C’est la mission qu’il donne à ses successeurs. L’ont-ils entendu ?

De quoi étaient-ils fiers ? D’avoir réduit les salaires de leurs employés, afin d'éliminer le différentiel existant avec ceux de leurs concurrents, non syndiqués. Qu’auraient-ils dû faire ? Construire une organisation qui sache comprendre son marché et s'y adapter.

Alfred Sloan était ce que John Kotter (voir Mesurer la capacité au changement d’une entreprise...) appelle un « leader », quelqu’un qui sait concevoir et mener le changement dont a besoin une organisation. Les dirigeants actuels de GM sont des « managers ». Ils appliquent des recettes toutes faites. Pour John Kotter, trop de management et pas assez de leadership tuent une entreprise.

Sur la stratégie du management de GM : That shrinking feeling, The Economist, 3 juillet 2008.

Références en contrôle de gestion

Deux références qui prolongent la note précédente.

1. BOUQUIN, Henri, Le Contrôle de gestion : Contrôle de gestion, contrôle d'entreprise, PUF, 5ème édition, 2001.
2. BOUQUIN, Henri, Les fondements du contrôle de gestion, Que sais-je ? 3ème édition, 2006.

Et ce que j’en retiens :

• La mission du contrôle de gestion est d’aligner les actions des membres de l’entreprise et les intérêts de celle-ci. Le modèle classique, qui remonte à Frederick Taylor et à Alfred Sloan, cherche à atteindre cet objectif par l’utilisation de règles financières explicites. Ce modèle a de sérieuses limites, qui se manifestent par des « paradoxes » : une mesure apparemment bonne se révèle avoir des effets pervers. Le contrôle de gestion est devenu la gestion de ces paradoxes.
• Pour dépasser ces limites, il doit aller dans deux directions : vision systémique de l’entreprise ; développement nécessaire d’une maîtrise du « contrôle invisible », c’est-à-dire du contrôle par la culture d’entreprise.

On retrouve les idées de Montesquieu : les règles de pilotage de l’entreprise doivent être adaptées à sa nature (à sa culture).

Risque et contrôle de gestion

Dans la foulée de la note précédente : le contrôle de gestion, en quelques considérations désorganisées :

• Une entreprise ce peut être des centaines de milliers de personnes. Ces personnes, grand patron, ou dernier embauché, seules ou en groupe, peuvent se retrouver à chaque instant face à un événement imprévu. Elles doivent agir. Comment s'assurer que cette action est correcte ? (Et que signifie correct ?) Voici le problème du contrôle de gestion : faire que le comportement des membres de l'organisation aille dans le sens du bien collectif.
• Le contrôle de gestion paraît mystérieux et complexe. Le grand nombre de techniques du contrôle de gestion, et les « tableaux de bord » qui en semblent la marque de fabrique nous en donnent une idée fausse.
• Les principes du contrôle de gestion sont intimement liés à la culture des USA, où l’on trouve ses fondateurs (on cite généralement Frederick Taylor, et Alfred Soan et ses collaborateurs). Il a été inventé au moment où les entreprises se complexifiaient (grandes unités et entreprises multi-sites) : le dirigeant ne pouvant plus les piloter à vue avait besoin de moyens indirects pour ce faire.
• L’idée première est celle de « centre de responsabilité ». Le dirigeant de chacun de ces centres, sortes d’entreprises, signe un contrat qui définit les objectifs qu’il va poursuivre. Ces objectifs sont la traduction des « facteurs clés de succès » de son unité, c'est-à-dire les deux ou trois conditions qu’il faut absolument qu’il respecte pour qu'il apporte sa pierre à l’édifice communautaire. Les fameux « tableaux de bord » sont la traduction quantitative de ces facteurs clés. Leur rôle est d’attirer à temps l’attention du « responsable » sur la nécessité d’agir pour rectifier le cap.
• Tout le succès du modèle est dans cette notion de « responsable ». Le nœud du contrôle de gestion est la signature d’un contrat entre égaux, qui s’engagent à respecter un objectif sur lequel ils sont mutuellement d’accord. Ce type de relation est fondamental pour la culture anglo-saxonne. Si cette confiance réciproque n’est pas présente, le contrôle de gestion bascule dans la contrainte. Il n’y a plus de responsable, de libre arbitre, chacun est piloté par des indicateurs, il est supposé suivre une sorte de procédure taylorienne. Du coup, l’entreprise devient une « bureaucratie » incapable de s’adapter. Ce mal est la menace qui plane en permanence sur les entreprises américaines (notamment), c’est à lui que la science du management attribue leur peu de durabilité.
• De même, il n’est pas possible de conduire correctement le changement si l’on ne considère pas ceux qui vont le mettre en œuvre comme des « responsables ». Autrement dit, si on ne leur demande pas comment ils vont l’appliquer, et de quels moyens ils ont besoin pour cela. Le chèque n’est pas en blanc : leur proposition doit être discutée et approuvée avant d’être définitive. Rendre ce processus rapide, efficace, et maîtrisé, est le but de mes travaux.

Pour en savoir plus :

• Robert KANIGEL, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.
• Alfred SLOAN, My years with general motors, Penguin, 1986.
• Sur la relation commerciale comme base de la culture américaine, et sur les dérives de ce modèle : Philippe d’IRIBARNE, La logique de l’honneur, Seuil 1993.
• Sur la tendance de l’Amérique (et de la science) économique à considérer l’homme comme un irresponsable et sur ses conséquences : Sumantra GHOSHAL, Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices, Academy of Management Learning and Education, 2005, Volume 4, n°1.