Le mal est-il le moteur du capitalisme ?

Notre société est convaincue que l’homme est porteur du mal. Cela le pousse à « faire le mal », à se comporter de manière irresponsable. Je n'arrête pas de retomber sur cette thèse:

• Elle est avancée par Sumantra Ghoshal comme cause de la bulle Internet. Il montrait que l’économie et les sciences du management faisaient l’hypothèse que l’individu devait être contrôlé, qu’on ne pouvait pas lui faire confiance. 
• On la retrouve chez Marshall Sahlins et dans « Cradle to cradle », dans une formulation – nous nous aveuglons pour ne pas agir - proche des idées de Jean-Baptiste Fressoz (qui, lui, ne parle pas de mal).

Croire l’homme porteur du mal, a pour conséquence, disent les auteurs de « Cradle to cradle », que, tout occupé à sa repentance, il ne peut être révolutionnaire. Et si c'était là que se trouvait l'avantage concurrentiel de cette idée dans la sélection naturelle des idées ?

1. En période de chaos (moyen-âge), cela permet à l’homme d’accepter un sort qu’il ne peut pas changer ; 
2. cela fait aussi les affaires du puissant, dont les prérogatives ne sont pas menacées.

Mais, le coup de génie du mal a peut-être été le passage du catholicisme au protestantisme: 

Si l’autre est le mal, nous faisons son bien en lui infligeant les pires peines, par exemple en tirant de plus en plus de productivité de lui – la croissance, principe n°1 de l'économie – ou de richesses de la nature. Le mal est le moteur de l’innovation !

D’ailleurs, punir l’espèce humaine, n’est-ce pas le seul moyen de ne pas être le mal ? N'est-ce pas, aussi, faire le travail de Dieu ? Ne voyons-nous pas sa satisfaction dans les énormes récompenses matérielles qu'il nous octroie ? se disent peut être les maîtres du monde.

Alors, faut-il croire, au contraire, que l'homme est porteur du bien ? Il me semble plutôt que l’homme n’est ni bien, ni mal. L'existence précède l'essence, qui est sociale : l'homme n’est rien, a priori, il se construit en construisant le monde. Et, à mon avis, il ferait bien d’éviter le mal comme principe architectural…

Compléments :

• Ghoshal, Sumantra, Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices, Academy of Management Learning and Education, 2005, Volume 4, n°1.

Réconciliation avec l’économie

Depuis toujours, je pense que l’économie est une caricature de science, oeuvre de scientifiques ratés ; que le « marché » est le mal absolu, destructeur de tout ce qui est beau dans le monde, à commencer par la culture (au sens ethnologique du terme). Le désert culturel américain ne prouve-t-il pas mon propos ? Eh bien, à force d’écrire sur l’économie, et de démontrer qu’elle est ce que je pense, je comprends que j’ai tort.

Ma réflexion sur Google et la numérisation m’a fait prendre conscience de l’efficacité d’une entreprise déterminée. Enron ou Monsanto en sont deux autres exemples remarquables, mais Google peut produire un bien public, pas Monsanto ou Enron, c’est cela qui m’a converti.

Ce qui fait la force quasiment irrésistible d’un Google, d’un Enron ou d’un Monsanto, c’est l’absence totale de responsabilité : ces entreprises poursuivent avec une détermination monomaniaque leur objectif. C’est invraisemblablement efficace, à l’image du héros de films d’Hollywood qui vient à bout de tout.

Sumantra Ghoshal a parfaitement vu ce trait caractéristique de la société américaine, mais il n’en a pas compris l’utilité. Il a dit que l’économie et les sciences du management faisaient l’hypothèse implicite que l’homme était mauvais, et qu’il fallait le contrôler, d’où, par exemple, la théorie de l’agence en économie.

En fait, comme Adam Smith, l’Américain ne fait pas l’hypothèse que l’homme est mauvais, juste qu’il est irresponsable. Cependant, Adam Smith croyait que le marché s’autorégulerait (main invisible), l’Américain a compris que laissé à lui-même le marché ne produit pas que des Google, mais aussi des Monsanto et des Enron. Alors, il faut un contrôle. Il le croît du ressort des lois.

Au lieu de rejeter en bloc cette idéologie, comme le fait M.Ghoshal, il me semble qu’il faut y prendre ce qui est bon, et corriger ce qui ne va pas. Ce qui est bon est la formidable énergie de l’Américain, ce qui ne va pas c’est qu’on ne peut pas contrôler l’homme par des lois. Seul l’homme peut contrôler l’homme. Nous devons donc essayer de comprendre les lois du marché, come nous avons compris d’autres phénomènes naturels, afin de les utiliser pour le bien collectif.

Compléments :

• Sumantra GHOSHAL, Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices, Academy of Management Learning and Education, 2005, Volume 4, n°1.

Supprimons les agences de notation

Une étude parvient à une très étonnante conclusion :

• Elle analyse sur près de deux siècles les taux de défaillance d’un produit financier risqué en fonction des caractéristiques de la banque qui l’a vendu. Pendant longtemps ils ont été fonction de la taille de la banque : les grands noms (Rothschild, JP Morgan) étaient particulièrement fiables. Aujourd’hui il n’y a plus de différence.
• Explication possible : ce qu’on achetait avant c’était une marque, une réputation. Et c’était pour en conserver la valeur que la banque faisait bien son métier. Aujourd’hui, sa réputation n’est plus en jeux, mais celle d’une agence de notation. Or, évidemment, l’agence de notation est nettement moins bien placée que la banque pour connaître le risque des produits de cette dernière.

On en vient à une de mes idées récurrentes : tout système de contrôle rend l’homme irresponsable et dangereux. Pour le rendre fiable, il faut qu’il sache sa responsabilité (réputation) clairement engagée.

Compléments :

• Développement de la même idée: Assurer les banques.
• GHOSHAL, Sumantra, Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices, Academy of Management Learning and Education, 2005, Volume 4, n°1. S.Ghoshal disait que l’Amérique croyait que l’homme ne pensait qu’à mal, de ce fait, il fallait le contrôler (idée fixe de la théorie économique), étant contrôlé, il devenait irresponsable et effectivement ne pensait qu’à mal.

N’oublions pas les responsables de la crise

Il semblerait que l’Eglise ait demandé de prier pour les victimes de la crise. Ce qui m’étonne est que l’on ait aussi peu parlé de ses responsables.

Ennuyeux, si nous ne comprenons pas ce qui s’est passé, nous recommencerons. Or, dit Jeffrey Sachs (Blackout and Cascading Failures of the Global markets, http://www.sciam.com/, 22 décembre), tout étant lié 1) il en faut bien peu pour faire s’effondrer notre château de carte 2) et ce château n’est pas seulement l’économie humaine, mais l’équilibre de la planète

les paris téméraires que le monde a pris durant la récente bulle financière ne sont rien par rapport aux paris à long terme que nous avons pris du fait de notre incapacité à attaquer les crises interdépendantes de l’eau, de l’énergie, de la pauvreté, de l’alimentation, du changement climatique.

Peut-être que si l’on en a peu parlé c’est parce que responsabilité est synonyme de punition. Or, punir les coupables les plus évidents, les financiers pour l’Occident, l’Occident pour le reste du monde, serait suicidaire. D’ailleurs, le premier réflexe qu’a eu l’Occident a été un plan sans précédent d’aide à ces coupables. Les opinions publiques ont bien peu résisté. Quant à l’Orient, il a peut-être cru un instant qu’il pourrait dénoncer nos vices, il se rend compte maintenant qu’il va en être la première victime. Même le très exemplaire Toyota découvre les dangers de sa conquête commerciale du monde. En fait, les coupables les plus évidents ne sont pas humains, mais sociaux.

1. Amnésie. Comme le dit Jeffrey Sachs et comme il est déjà apparu dans ce blog, il semble bien que non seulement notre crise ressemble à celle de 29, mais que les mesures qui en avaient découlé étaient fort intelligentes. Elles ont été en partie démantelées.
2. Irresponsabilité. L’irresponsabilité a été élevée au rang de vertu par le monde anglo-saxon. Détourner la loi de son esprit y est appelé « innovation ». Mal profond : la culture américaine veut que l’homme fasse ce qu’il veut à l’intérieur d’un cadre qui lui est fixé par la loi. Tout ce qui n’est pas interdit est permis. D’ailleurs, l'irresponsabilité n’est pas qu’anglo-saxonne. Si la nôtre a moins de conséquences, c’est plus faute de talent que de bonne volonté. Et l’irresponsabilité gagne le monde avec le modèle anglo-saxon.

Sumantra Ghoshal, qui faisait déjà ce dernier constat lors de l’éclatement de la Bulle Internet, montre que les réglementations encouragent l’irresponsabilité. J’irai plus loin, tout ce qui semble être une solution à nos vices ne fait que les empirer (un coupable de plus : ce blog).

Seule solution efficace : augmentation massive de « l’anxiété de survie » de la planète. Tant que nous n’aurons pas vu que nos actes ont des conséquences, tant que les financiers n’auront pas acquis une conscience, tant que les américains n’auront pas saisi que l’essence de la démocratie est la « vertu » (i.e. chercher ce que veulent vraiment dire les lois et non les détourner de leur signification), tant que le « service public » français ne saura pas qu’il est au service du public, tant que nous passerons au feu rouge… nous n'aurons pas d'avenir.

Cette prise de conscience est la condition nécessaire pour la gestion durable de tout « bien commun ».

Compléments

• Les premières mesures de sauvetages de nos apprentis-sorciers furent le plan Paulson. Elles ont soulevé finalement peu d’objections : Pourquoi le plan Paulson a-t-il été voté ?
• Sur le modèle des anxiétés, comme outil de conduite du changement : Serge Delwasse et résistance au changement.
• De l’irresponsabilité comme vertu : McKinsey explique la crise.
• GHOSHAL, Sumantra, Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices, Academy of Management Learning and Education, 2005, Volume 4, n°1.
• Sur le démantèlement des mesures prises suite au crash de 29, voir la référence de : Crise : les économistes en accusation.
• Ma remarque sur la culture américaine vient de : CROZIER, Michel, Le mal américain, Fayard, 1981. Et celles sur la « vertu » des démocraties, de Montesquieu (De l’esprit des lois).
• Sur le traitement de la gestion du bien commun par l’économie : Governing the commons.
• Quant à nos dérèglements nationaux, ils sont probablement le mieux illustré par la déroute de 40 : avant même que la guerre ne commence, chacun renvoyait la responsabilité de la défaite aux autres (BLOCH, Marc, L’étrange défaite, Gallimard, 1990). Mais le génie anglo-saxon ridiculise le nôtre. Nous ne nuisons qu’à nos intérêts, lui menace la planète.
• L’irresponsabilité est la marque de fabrique de l’individualisme, invention de l’Occident : l’individu pense être seul au monde (voir Norbert Elias). Mieux, l’Anglo-saxon est convaincu que c’est l’homme qui le fabrique (voir Droit naturel et histoire, et Hobbes).

Le Prince de Machiavel

MACHIAVEL, Le Prince, J'ai Lu, 2004, en quelques observations :

• Léo Strauss et Pierre Manent font de Machiavel une sorte de premier des modernes. Notre précurseur. Mais est-ce lui qui est « moderne » ou les conditions dans lesquelles il vit ? Le tissu social italien s’est désintégré. Reste des états qui se battent pour leur survie, sans aucune loi partagée. Si le souverain ne peut être vertueux, c’est parce qu’il est entouré de « scélérats ». « L’intérêt de sa conservation l’oblige à agir contre l’humanité, la charité et la religion ».
• Mais toute solidarité n’a pas disparu. Peuple et souverain semblent encore pouvoir s’aider sans trop compter. Dans son étude sur l’armée, Machiavel montre que seule une armée populaire est efficace. Il faut se méfier des mercenaires et des puissances alliées (qui ne cherchent qu’à tirer parti de leur partenaire). Son conseil au souverain ? Sauf rares exceptions, être bon avec son peuple.
• Les philosophes anglais qui l’ont suivi l’ont dépassé en machiavélisme. Pour eux l’homme est seul et maximise son intérêt. Finis les amis. Principe fondateur de la théorie économique et des sciences du management. Mais suivre son intérêt à court terme est-il bon pour l’homme ? En dehors de l'économie, les sciences modernes (Théorie de la complexité) ne le croient pas. Une société de mercenaires, sur le modèle de l’entreprise anglo-saxonne, n’est pas durable. C'est l'explication de la crise que connaît le capitalisme moderne. Des simulations informatiques disent que la stratégie individuelle qui semble la plus efficace est le « tit for tat » ou « dent pour dent ». Pour reprendre les expressions de Machiavel : il faut être vertueux avec le vertueux et scélérat avec le scélérat. Résultat à long terme ? Disparition quasi complète des comportements égoïstes, parasites, scélérats. Il semble donc que ce qui est bon pour le capitalisme soit aussi bon pour l'homme. Le Web 2.0 montre un début d'exploitation des mécanismes de coopération. Premier résultat : sans lui Barak Obama - David n'aurait probablement pas terrassé Hilary Clinton - Goliath (Clinton, Obama, changement).

Références :

• Pour Léo Strauss et la pensée anglaise : Droit naturel et histoire
• MANENT, Pierre : Histoire intellectuelle du libéralisme, Hachette Littérature, 1997.
• Sur le principe d’égoïsme et d’irresponsabilité qui sous-tend la gestion des entreprises modernes, comme explication des scandales qui dévastent périodiquement l'économie américaine : GHOSHAL, Sumantra, Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices, Academy of Management Learning and Education, 2005, Volume 4, n°1.
• Sur l'inefficacité des principes d'organisation de l'entreprise traditionnelle : GM et Lean manufacturing
• AXELROD, Robert, The Evolution of Cooperation, Basic Books, 1985.

Risque et contrôle de gestion

Dans la foulée de la note précédente : le contrôle de gestion, en quelques considérations désorganisées :

• Une entreprise ce peut être des centaines de milliers de personnes. Ces personnes, grand patron, ou dernier embauché, seules ou en groupe, peuvent se retrouver à chaque instant face à un événement imprévu. Elles doivent agir. Comment s'assurer que cette action est correcte ? (Et que signifie correct ?) Voici le problème du contrôle de gestion : faire que le comportement des membres de l'organisation aille dans le sens du bien collectif.
• Le contrôle de gestion paraît mystérieux et complexe. Le grand nombre de techniques du contrôle de gestion, et les « tableaux de bord » qui en semblent la marque de fabrique nous en donnent une idée fausse.
• Les principes du contrôle de gestion sont intimement liés à la culture des USA, où l’on trouve ses fondateurs (on cite généralement Frederick Taylor, et Alfred Soan et ses collaborateurs). Il a été inventé au moment où les entreprises se complexifiaient (grandes unités et entreprises multi-sites) : le dirigeant ne pouvant plus les piloter à vue avait besoin de moyens indirects pour ce faire.
• L’idée première est celle de « centre de responsabilité ». Le dirigeant de chacun de ces centres, sortes d’entreprises, signe un contrat qui définit les objectifs qu’il va poursuivre. Ces objectifs sont la traduction des « facteurs clés de succès » de son unité, c'est-à-dire les deux ou trois conditions qu’il faut absolument qu’il respecte pour qu'il apporte sa pierre à l’édifice communautaire. Les fameux « tableaux de bord » sont la traduction quantitative de ces facteurs clés. Leur rôle est d’attirer à temps l’attention du « responsable » sur la nécessité d’agir pour rectifier le cap.
• Tout le succès du modèle est dans cette notion de « responsable ». Le nœud du contrôle de gestion est la signature d’un contrat entre égaux, qui s’engagent à respecter un objectif sur lequel ils sont mutuellement d’accord. Ce type de relation est fondamental pour la culture anglo-saxonne. Si cette confiance réciproque n’est pas présente, le contrôle de gestion bascule dans la contrainte. Il n’y a plus de responsable, de libre arbitre, chacun est piloté par des indicateurs, il est supposé suivre une sorte de procédure taylorienne. Du coup, l’entreprise devient une « bureaucratie » incapable de s’adapter. Ce mal est la menace qui plane en permanence sur les entreprises américaines (notamment), c’est à lui que la science du management attribue leur peu de durabilité.
• De même, il n’est pas possible de conduire correctement le changement si l’on ne considère pas ceux qui vont le mettre en œuvre comme des « responsables ». Autrement dit, si on ne leur demande pas comment ils vont l’appliquer, et de quels moyens ils ont besoin pour cela. Le chèque n’est pas en blanc : leur proposition doit être discutée et approuvée avant d’être définitive. Rendre ce processus rapide, efficace, et maîtrisé, est le but de mes travaux.

Pour en savoir plus :

• Robert KANIGEL, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.
• Alfred SLOAN, My years with general motors, Penguin, 1986.
• Sur la relation commerciale comme base de la culture américaine, et sur les dérives de ce modèle : Philippe d’IRIBARNE, La logique de l’honneur, Seuil 1993.
• Sur la tendance de l’Amérique (et de la science) économique à considérer l’homme comme un irresponsable et sur ses conséquences : Sumantra GHOSHAL, Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices, Academy of Management Learning and Education, 2005, Volume 4, n°1.