De quoi l'intelligence artificielle est-elle le nom ?

A quoi reconnaît-on un mythe ? C'est une histoire que tout le monde croit, mais qui n'a pas de fondement.

Considérons l'Intelligence Artificielle. Qu'en dit-on ? "Comme le métier à tisser", c'est la nouvelle révolution industrielle. Comme pour le métier à tisser, il y a ceux qui sont éclairés et ceux qui sont dans les ténèbres.

Est-ce juste ? Le monde s'est transformé radicalement après guerre, mais le progrès a été approuvé avec enthousiasme par la population. Et ce parce qu'il promettait, et tenait, beaucoup. Les champs se sont même déversés dans les usines.

Et si le changement était d'un autre ordre ? L'après guerre a vu le succès de la technocratie. Et si c'était cette technocratie (ou cet esprit technocratique) qui n'était plus à sa place ? Et si c'était elle qui ne parvenait pas à trouver les idées créatives dont se nourrit une entreprise ? Et si, justement, le technocrate, homme de moyens et non de fins, était aussi celui qui croyait aux mythes ?

Durabilité

Combien durera une entreprise ? Le temps qu'elle a duré. Voici ce que dit Nassim Taleb. Ce qui est récent a toutes les chances de disparaître prématurément. Cette idée m'est revenue en considérant les institutions françaises. Elles sont en réinvention permanente depuis la révolution. Et elles sont extrêmement fragiles. Non seulement elles ne sont plus que l'ombre du projet initial, mais un seul gouvernement peut les mettre en pièces, sans forcément le faire exprès. Exemples ? Le système éducatif de la troisième république ou l'Etat providence d'après guerre.

Dans ces conditions, qu'est-ce qui résiste ? Il y a peut-être, comme je le disais pour l'Inde, au fond de la société, des principes qui la tiennent ensemble. Ils sont tellement ensevelis dans notre inconscient, qu'ils sont une seconde nature. Pas vu, pas pris.

Culture et changement

Je vais changer la culture de cette entreprise ! dit le dirigeant. Eh bien, il n'a pas étudié l'anthropologie. 

L'anthropologue appelle "culture" les règles qui permettent à la collectivité de vivre ensemble. C'est le "bien commun" ou "res publica" ultime. La culture accumule les fruits de l'expérience du groupe. En particulier les méthodes qui lui ont servi à se transformer dans les moments critiques. 

En conséquence, pour changer, il ne faut pas aller contre une culture. Il faut l'étudier pour y trouver la méthode qu'elle a sélectionnée pour changer sans effort, et sans moyens ! 

(Comment ? Simplement en observant les changements qui ont réussi et ceux qui ont raté. On découvre alors qu'il y a une "bonne manière" de mener le changement.)

Mélanges culturels

Comment évolue la culture d'un peuple lorsqu'il est envahi par un autre ? La culture des USA nous a submergés, comment la nôtre va-t-elle changer ? 

L'anthropologue Malinowski étudie les Mélanésiens. Dans leur cas, l'invasion aboutit à un bricolage mythologique. Le totem de l'envahisseur domine celui de l'envahi. On explique ainsi que le monde a toujours été ainsi. Il y a aussi la conversion. Le christianisme et l'Islam ont conquis des morceaux du monde, et les populations conquises se sont converties. Mais cela n'est qu'une apparence. C'est pourquoi il y a tant de nuances d'Islam et de Christianisme. L'élite ancienne se mélange généralement à la nouvelle. C'est ainsi que l'Angleterre a opéré dans ses colonies. Et les envahisseurs peuvent aller jusqu'à adopter la culture du peuple conquis, si elle est d'une richesse exceptionnelle. Cela a été le cas en Chine, et avec les Francs, en ce qui concerne la culture gallo-romaine, ou avec les Vikings partout où ils se sont implantés. 

La culture résultante semble donc un mélange. Ce qui survit est ce qui semble apporter un avantage, à court terme. C'est pourquoi la culture occidentale, son progrès technique, a eu un tel succès ; peut-être aussi, à l'opposé, ce qui résiste suffisamment pour tenir la période de destruction initiale, et se révéler utile lorsque des failles surgissent ; peut-être, encore, y a-t-il un peu d'innovation pour permettre à l'un et l'autre de cohabiter.

L'entreprise est elle inculte ?

Comme chaque année, mes élèves ont fait un exercice d'anthropologie dans l'entreprise qui les employait. Il s'agit de repérer les aspects de sa culture qui jouent sur sa capacité à changer. Je tire de leurs travaux une conclusion : la culture d'entreprise est en train de disparaître. 

Ce qu'ils observent, ce sont des entreprises de plus en plus hétéroclites. Elles sont constituées de tellement de sous unités, ayant chacune leur culture, que l'on ne peut pas parler de culture globale. Et elles sont coiffées par une holding financière. Encore une autre culture. Ces rapports montrent aussi deux forces de transformation. Ce sont les fonds d'investissement, qui poussent à un développement en marche forcée. Pour eux les entreprises sont des comptes de résultat. Et les réductions permanentes de coûts, qui rendent le travail de plus en plus compliqué à faire. Ce n'est pas l'enfer que l'on décrit parfois. Ces entreprises grandissent, s'étendent rapidement. Ce qui apporte une forme de fierté. Mais, le travail y est de plus en plus difficile. On jongle avec de plus en plus d'assiettes... Ce n'est pas tenable, et le personnel se renouvelle vite. Plus inattendu, on découvre que, quelle que soit la culture de l'entreprise, l'Anglo-saxon occupe les strates les plus élevées de la hiérarchie. Sorte d'aristocratie de naissance ?

Vers l'entreprise d'individus ?
Le stade ultime de la transformation paraît l'entreprise d'individus. Le modèle type : celui du cabinet de conseil, avec ses consultants à tout faire. L'entreprise américaine, vaste holding, est proche de ce modèle. On y change vite et bien. Sans beaucoup d'arrières pensées. Les personnels se sont fait une raison. Les plus habiles y trouvent leur compte, d'ailleurs. Ils font leur carrière en sautant de restructuration en restructuration. Étrangement, c'est exactement la vision d'Hayek. Il disait que la société n'existait plus. Qu'elle se recomposait sans arrêt. Eh bien, c'est ce qui se passe. Les entreprises se recréent en permanence.  La question qui se pose alors est : comment constituer un savoir-faire, un "avantage concurrentiel", au milieu d'un chaos ? 

Si, dans cette analyse, il reste des sociétés à culture, elles semblent en voie d'extinction. Ce sont de vieilles entreprises. Elles pensent être protégées par une compétence qui a fait ses preuves. Elles opposent leur inertie au changement. Cela ne peut par durer. Certaines, d'ailleurs, sont passées aux mains de groupes étrangers. Elles se doutent que des moments difficiles se préparent. Alors, elles en veulent à leur chef, qui, pensent-elles, les a trahies. 

Les trois strates d'une culture

Une culture se divise en trois strates, selon Edgar Schein (la terminologie n'est pas la sienne) :

1. « Ce que l’on fait ». Les comportements collectifs. C’est ce sur quoi porte le changement. 
2. « Ce que l’on dit ». Comment explique-t-on ce que l’on fait. C’est souvent hypocrite. Par exemple une compagnie pétrolière se dira défenseur de la nature. Mais on n’a pas le droit d’en rire. Tabou. 
3. « Ce que l’on pense ». L’inconscient collectif. C’est ce qui guide réellement les actes. Par exemple, une entreprise américaine que j'ai rencontrée, se disait une grande famille, appelait ses employés « associés ». Et, pourtant, à la première baisse de rentabilité, elle les a licenciés. 

Et voici comment on utilise cette analyse dans la formulation du changement. Le changement doit s’appuyer sur « ce que l’on pense ». Par exemple l’intérêt individuel dans le cas précédent. Mais il devra être formulé selon « ce que l’on dit ». Un moyen puissant de trouver « ce que l’on pense » est de rechercher les différences (paradoxes) entre « ce que l’on fait » et « ce que l’on dit ». Pourquoi licencie-t-on nos associés ? S’il y a différence, c’est que le comportement s’explique par autre chose que « ce que l’on dit ». Si l'on arrive à le comprendre, on peut parvenir à faire changer l'entreprise sans effort. Wu wei.

(Série anthropologie et culture.)

Le paradoxe, outil de décodage d'une culture

Etudiant stagiaire. En arrivant le matin, il salue ses collègues. Il remarque que l’un d’entre eux va immédiatement se laver les mains. Doit-il mal le prendre ? Mais, un jour, il remarque que l’homme fait de même avec le chef du service. Il se souvient alors qu’on lui a dit qu’il a subi une grave opération. Et s’il devait avoir une hygiène parfaite pour éviter une infection ? 

Voici la technique du paradoxe, qui permet de collecter un faisceau d’indices. Et d’en tirer des hypothèses sur la logique d’un comportement. Elle consiste à repérer des comportements « bizarres ». Cette « bizarrerie » révèle qu’ils ne suivent pas la logique que vous leur prêtiez. Si vous parvenez à trouver la bonne logique, vous comprendrez le comportement. Et vous saurez en faire un appui dans le changement. 

Dans cet exemple, il s'agit d'un comportement individuel. Mais ça marche aussi avec un comportement collectif. Comme on va le voir, avec une modélisation un peu plus sophistiquée.

(Suite de la série anthropologie et changement...)

La culture, clé du changement

L'anthropologie est une question de culture. Et la culture détient les clés du changement... Suite de mes réflexions.

Un étudiant étranger m’écrivait il y a quelques temps (notamment) : Pensez-vous que certaines entreprises sont plus enclines que d'autres à changer ? Pourquoi ? Pensez-vous que certaines cultures acceptent plus facilement le changement ? Vos expériences à l'étranger ? 

Ce sont les vieilles entreprises qui ont la plus grande capacité à changer. Pourquoi ? Parce qu’elles ont rencontré beaucoup de crises. Elles ont dû beaucoup changer. Elles ont emmagasiné beaucoup d’expérience. Leur culture du changement est riche. C'est à dire qu'elles possèdent une grosse bibliothèque de règles qui leur permettent de se transformer.

Si l’on a l’impression que les vieilles entreprises changent difficilement, c’est parce que l’on contrarie leur nature. C’est un peu comme si l’on jetait à l'eau quelqu’un qui ne sait pas nager. Elles ne s’opposent pas au pourquoi du changement mais au comment. Si on sait les comprendre, les entreprises peuvent faire quasiment n’importe quoi. Il en est de même des peuples. 

Exemple. Les cultures nationales. Chacune a son mode de changement. Ce qui paraît évident à un Allemand par exemple ne l’est pas pour un Français, et inversement. En Allemagne, le changement, c’est d’abord se mettre d’accord sur un plan d’action. Ensuite l’appliquer impeccablement. C’est aussi le cas des pays nordiques. La France a une culture de l’exploit. Cela sous-entend de tous une grosse capacité d’improvisation. Cela donne l’impression de l’amateurisme. Mais ça peut produire des résultats spectaculaires. L’Allemand pense avant d’agir. La pensée du Français est stimulée par l’action. Tortue et lièvre. 

Exception : si l’entreprise a connu le succès trop longtemps, elle s’endort. Ou si, par exemple, pour augmenter sa rentabilité, on l’a transformée en une bureaucratie d’exécutants. Une autre dimension de la question est l’envie de changer. Les entreprises ou les nations sont comme les hommes, elles ont une sorte de caractère. Certaines sont endormies, ou ont peur, d’autres pas. Cela varie au cours du temps. 

L'anthropologie, ou le changement sans effort

Les hommes et les organisations suivent des règles. Parmi celles-ci se trouvent les moyens de les faire changer. C'est ce que constate l'anthropologie. Dommage que l'on ne l'ait pas compris. Nos changements réussiraient un peu plus souvent. 

Parmentier fait planter un champ de pommes de terre. La troupe l’encercle. Voyant ceci, le peuple juge que la plante est de grande valeur. Il la vole. Ce que voulait Parmentier. Les sociétés obéissent à des règles. C'est règles sont ce que les anthropologues appellent "sa culture". Si on les connaît, on peut les faire changer sans efforts.

On peut aussi les utiliser pour les détruire. Le Roman des trois royaumes, une chronique de la Chine du troisième siècle, montre comment. On y voit des généraux placer leurs adversaires dans des circonstances qui transforment leurs forces en handicaps. Mais ce sont les Anglais qui ont été les maîtres de cette discipline. Ils ont utilisé les caractéristiques des sociétés qu’ils voulaient coloniser ou réduire à l’impuissance (l’Europe continentale) pour les transformer en chaos. De Chypre au Sri Lanka, en passant peut-être par l'Union Européenne, beaucoup de nos conflits actuels semblent venir de là. Cependant, la destruction n’est guère créatrice. On gagne peu à diriger une société en conflit. Sans compter que cela peut se retourner contre soi. Comme cela a été le cas avec la malencontreuse décision de l’Angleterre de réarmer l’Allemagne après la première guerre mondiale. C'est d'ailleurs peut-être pour cela que l'Angleterre veut quitter l'UE, aujourd'hui. Elle a été victime des changements qu'elle y a faits. 

La suite de cette série s’intéresse aux techniques qui permettent d’utiliser la culture au bénéfice de l’intérêt collectif. Des techniques issues de l’anthropologie.

(LOUO, Kouan-Tchong, Les Trois Royaumes, Flammarion, 1992.)