L’entreprise familiale métaphore de la France ?

Je discute avec Antoine Roullier de ce qui fait et défait les entreprises familiales. Soudainement, je réalise qu’il parle comme Condorcet ! Mais le sujet de Condorcet c’est la République et l’éducation, pas l’entreprise ?

Le point commun, c’est l’intérêt général : comment le faire triompher en dépit d’intérêts particuliers et, plus encore ?, de compétences divergentes. Voilà ce que je retiens des idées d’Antoine Roullier.

Ce qui détruit l’entreprise familiale, pour commencer. Eh bien, c’est probablement ce que les économistes anglo-saxons appellent « l’homme rationnel », celui qui optimise en permanence son intérêt. Le phénomène se produit, massivement, à la troisième génération. 87% des entreprises familiales ne vont pas plus loin. Alors, l’entreprise familiale n’est plus vue sous l’angle du projet entrepreneurial, mais sous celui, patrimonial, de l’héritage. La conduite des premières générations était inspirée par le devoir : une sorte de mission (on dit par exemple que certains fondateurs se sont « tués au travail »). Leurs descendants ne perçoivent plus que leurs droits. Ils comprennent l’entreprise comme une sorte d’Etat providence immortel. Leur naissance leur donne le droit d'en jouir. Et ils trouvent injuste de ne pas en recevoir la part du lion. Leur argumentation est basée sur le « bon sens », qu’ils ont puisé au fond d’eux-mêmes.

Le drame survient quand les circonstances changent. Par exemple, on est passé de la vapeur au numérique. Il faut repenser l’affaire. Mais, au lieu de poser calmement le problème, les actionnaires se sautent à la gorge. Ce qui aurait dû être une banale évolution devient un naufrage.

Comment rendre une entreprise familiale durable ? Il faut une forme de contrat social, dit Antoine Roullier. Et ce contrat, implicite, doit être réinventé à chaque génération. C’est un contrat entre hommes. Chacun doit trouver son compte dans l’affaire. Mais c’est aussi un contrat avec le marché, et l’environnement concurrentiel de l’entreprise. C’est parce que tout cela se transforme avec le temps, que le contrat doit changer, radicalement, de temps à autres. Antoine Roullier parle de « métamorphoses » pour bien nous faire comprendre que l’entreprise familiale n’évolue pas linéairement, comme on le croit à tort.

Vous me direz qu’il est facile d’écrire un contrat pour la première génération de fondateurs, mais après, quand il y a des dizaines, voire des centaines, de cousins ? Quand certains sont multimillionnaires et d’autres au RSA ? C’est là où j’entends Condorcet parlant d’éducation. L’actionnaire familial ressemble au citoyen : le bon sens le trompe, il a besoin d’une éducation pour gérer le « bien commun » (sens premier de « république »). Ou, plus exactement, pour jouer son rôle de membre de la société. Et, comme le dit Condorcet, cela ne demande pas des capacités exceptionnelles. De même que quasiment tout homme peut conduire une voiture, quasiment tout homme peut être actionnaire familial ou citoyen.

Mais Antoine Roullier dépasse Condorcet. L’éducation n’est pas tout. Il faut aussi un projet entrepreneurial partagé. Et ce projet doit « déménager ». Il ne doit pas laisser indifférent. Il doit jouer sur les « ressorts des hommes ». La famille est comme une équipe de foot, elle doit être motivée par un enjeu commun, hautement désiré.

Comment trouver ce projet ? Là encore Antoine dépasse Nicolas. La famille a des « gènes entrepreneuriaux ». Ces gènes s’expriment différemment en fonction des conditions dans lesquelles l’entreprise se trouve, à l’ère de la vapeur, ou du numérique. Ce sont eux qui permettent au projet entrepreneurial de « changer pour ne pas changer », comme il est dit dans le Guépard, de se « métamorphoser » d’une génération à une autre.

En écoutant Antoine Roullier, je me suis demandé si la France, plus généralement l’Occident, ne faisait pas face à la malédiction de la 3^ème génération. Les générations d’après-guerre ne se sont-elles pas « tuées à la tâche » ? Ne sommes nous pas des héritiers qui nous sautons à la gorge alors que nous devrions calmement réfléchir aux évolutions du monde et à comment adapter la barque commune ?


PS. Attention, lorsque que je parle de droits et de devoirs il n’y a pas de jugement de valeur de ma part. Il n'y a pas de bonnes fourmis et de mauvaises cigales. Si les uns pensent avoir des devoirs et les autres des droits, ce sont les circonstances qui les ont mis dans cet état d’esprit. Antoine Roullier commente ainsi mon dernier paragraphe :

après la guerre les pays d'Europe ont eu besoin de se reconstruire. Entreprendre était vital et en même temps exaltant. Ils ont entrepris en faisant des efforts. Leurs héritiers ne sont pas capables de poursuivre cet effort : ils n'ont plus de vision ni de besoin vital.

Antoine Roullier, entreprise familiale et succession

L’entreprise familiale est plus durable qu’une autre forme d’entreprise, disait The Economist. Aux dysfonctionnements familiaux près.

Et si Antoine Roullier avait trouvé la solution à ce problème ? Spécialiste de fusions acquisitions, grandes et petites, il a été DGA d’une banque d’affaires, il s’intéresse depuis toujours aux problèmes familiaux. Il est intarissable sur la question !

De l’entrepreneuriat à la rente…

Petit à petit, génération après génération, il se passe ce que Robert Merton appelle un « détournement de but ». La famille grandit et se subdivise, des sous groupes se forment... L’intérêt particulier, l’accumulation de rancœurs… terrassent l’intérêt général. La famille oublie ce que signifie gérer une entreprise. Elle obéit à des rites. On fait quelque chose parce qu’on l’a toujours fait. Par exemple, un « oncle » prend la tête de l’entreprise, et  la développe avec succès, alors qu’il n’a pas la majorité. On ne dit rien, on le respecte, mais on lui en veut. On ne le soutiendra pas quand il sera en difficulté…

Manque de résilience, routine, l’aléa est fatal à la famille. Décès d’un dirigeant, par exemple. Ou plus banal : l’héritier qui joue, et perd, sa fortune. Il y a aussi le retournement de conjoncture : l’Etat supprime les subventions du secteur. Alors se révèle le délabrement de l’édifice. Dirigeant qui doit son succès à la chance (la dite subvention) et qui n’est pas le mieux placé (ni le mieux conseillé) pour prendre des mesures de rupture qui sont nécessaires. Ou encore, pour acheter des maisons ou des voitures aux héritiers, on a vendu des actions ; on n’a plus de minorité de blocage ! Eh puis, il y a les haines, accumulées. Elles se déchainent sur le vaincu. Alors qu’il faudrait l’aider ! Souvent, les héritiers manquent cruellement de culture financière. Pas formés à leurs responsabilités, leurs réflexes sont dangereux. Ils ont des conséquences dramatiques. Pour couronner le tout, les conseillers de confiance, notaires, experts comptables, avocats… appliquent les règles de leur métier sans toujours percevoir leurs conséquences. Exemple : le notaire. Que faut-il lors d’une succession ? Qu’un nouveau leader émerge. Qu’il régénère le projet familial. Or, que demande-t-on à un notaire ? Une division égalitaire de l’héritage. Ce qui débouche souvent sur une paralysie du pouvoir. On peut être équitable sans égalitarisme !

De l’émotion à la raison, du face-à-face au cote-à-cote

Toute la technique d’Antoine Roullier semble être celle de la négociation : de l’émotion à la raison, du face-à-face au cote-à-cote. (Getting to yes, la méthode de Harvard.)

Ce qui rend aussi destructrice la crise familiale, c’est le « déchet toxique ». C'est l’émotion individuelle qui paralyse la raison collective. Antoine Roullier est psychologue avant d’être financier ou stratège. Il fait émerger les aspirations des uns et des autres, tout autant qu’il découvre les potentialités de l’affaire. Ce qui rend le déchet toxique, c’est que la famille pense faux. Le diagnostic d’Antoine Roullier montre la situation sous un angle nouveau. Le problème apparemment insoluble ne l’est pas. On peut satisfaire l’intérêt collectif, les désirs des uns et des autres, inexprimés jusque-là, et, surtout, leur sens de la justice !

Une fois la crise écartée, priorité : renforcer les solidarités familiales. Une technique : l’association (ou la fondation). Cela n’a que des avantages ! Coup de pub pour l’entreprise (promotion du sport pour un groupe du secteur, par exemple) ; la famille se soude autour d’un projet motivant ; elle apprend les fondamentaux de la gestion. Cette idée a des variantes. Par exemple, une famille gère une société de parkings. Un peu moins bien en termes d’image que l’association. Mais cela lui permet de diversifier ses métiers, d’apprendre.

Et prenez garde aux mines anti-personnel. Exemple : gestion du cash. S’il y en a trop, il faut l’employer, et ce stratégiquement. S’il n’y en a pas assez : danger. Il faut constituer une réserve de liquidités. Sans cela les héritiers en mal d’argent (achat d’appartement…) vendront leurs actions, et affaibliront le contrôle de l’affaire.

Finalement, il faut faire émerger un leader. Ce que j’ai observé dans mes missions serait une règle générale : il est rare que le dit leader soit évident, en état de marche et légitime (une comédienne !). Il faut détecter une volonté et un talent. Et aménager son ascension. L’aider à se former et, souvent, à s’endetter pour acheter les parts d’autres héritiers. Mais aussi prévenir le dépit que suscitera son succès !

Attention à ne pas se faire prendre au piège de la tradition ! Le projet de la nouvelle génération doit s’appuyer sur la réussite entrepreneuriale et familiale pour bâtir du neuf ! Il faut garder en tête que ce qui nous a fait réussir hier nous fera échouer demain. Le monde change, il faut changer notre cadre mental. C’est difficile et douloureux. Et c’est pour cela que l'on a besoin de banquiers-psychologues ! 

Pourquoi y a-t-il des week-ends ?

Pourquoi avons-nous un week-end de deux jours, alors que le Shabbat n’a qu’un jour ? Paresse ? Je me pose cette question depuis longtemps. J’ai peut-être trouvé une solution.

J’arrive au week-end généralement vidé. Or, samedi me demande un nouveau sprint : les magasins ne seront-ils pas fermés dimanche ? Résultat : n’ayant pas eu l’énergie de gâcher le samedi en achats, rupture de stock.

Je viens de comprendre mon erreur. Samedi n’est pas un jour de vacances, mais de travail, travail domestique. On est donc ramené au cas précédent. Un jour de Shabbat.

Nicolas Sarkozy avait raison. En ouvrant les commerces dimanche, l’homme n’a plus à sprinter samedi. Moins fatigué, il pourra travailler plus. Et acheter l’électroménager qui lui sera nécessaire, puisqu’il aura moins de temps pour sa maison. D’ailleurs, l’électroménager n’a-t-il pas libéré la femme de sa famille ? Et permis de travailler à la chaîne ? Quant au Shabbat, une société de producteurs en a-t-elle besoin ?  

La famille et l’économiste

Voici une histoire qui me rappelle celle de l’Enarque qui prend un chien pour un mouton.

L’économiste analyse les modes de décision de la famille. Il a longtemps crû qu’elle était constituée d’une seule personne. Puis il a compris qu’elle était dirigée par un couple. Il en a déduit qu’il décidait par négociation, ce qui conduisait à un choix optimal.

On a testé les prédictions de ce modèle. Elles ne correspondent pas à la réalité.

La famille est liée ensemble, donc, non par une harmonie parfaite, ou par la capacité à répartir ressources et responsabilités efficacement, mais par un très incomplet, très grossier, et souvent très lâche, « contrat », qui définit les responsabilités de chaque membre par rapport aux autres.

Autrement dit la famille est liée par ce que l’ethnologue appelle, depuis la nuit de son temps, la culture. L’économiste n’a fait que redécouvrir ce que la science sait depuis longtemps. En fait cette histoire révèle probablement l’idéologie qui le guide : il croit l’homme asocial.

Elle vient de Banerjee, Abhijit Vinayak, Duflo Esther, Poor Economics: A Radical Rethinking of the Way to Fight Global Poverty, PublicAffairs 2011.