La France : des schizophrènes gouvernant des déprimés ?

Une théorie d’Edgar Schein pourrait expliquer la douleur de l’existence...

Edgar Schein divise une culture (au sens ethnologique) en trois. Il y a

1. ce que nous faisons, nos rites collectifs et nos productions (artefacts) ;
2. les explications que nous donnons, collectivement, à ce que nous faisons ; 
3. les raisons réelles, inconscientes, de nos actes. 

J’appelle les premières « valeurs officielles », c’est aussi le politiquement correct, et les autres « hypothèses fondamentales ». Elles sont divergentes.

Ce qui signifie que la vie nous rend dépressifs. En effet, on lave le cerveau de l’enfant avec les valeurs officielles, le monde tel qu’il est supposé être. Mais, petit à petit, il se rend compte que ça ne marche pas du tout. Il ne comprend pas pourquoi. D’où dépression. D’autant que s’il exprime son malaise on l’accuse d’être un malfaiteur ou, pire, un sympathisant du FN.

Ce n’est que lorsqu’il commence à percer l’hypocrisie du dispositif qu’il peut rétablir un semblant d’équilibre psychologique. Bien sûr, il peut aussi choisir la schizophrénie. Secret du succès social de nos dirigeants ?

Qu'est-ce que la volonté générale ?

J’ai l’impression que l’on a longtemps pensé que le vote était l’expression de la volonté générale. Ce qui est curieux, lorsque l’on y réfléchit. Puisque on nous donne généralement le choix entre la peste et le choléra.

Variante anglo-saxonne : le prix est l’expression d’un vote démocratique. Les acteurs du marché votent avec leur argent. Autrement dit, le marché, c’est la réalisation de la démocratie. Pas besoin de politique. Et ceux qui n’ont pas d’argent ? Dieu les a jugés indignes de lui.

Pour ma part, il me semble qu’il faut se tourner vers l’anthropologie. Comme les Pygmées d’Eric Minnaert, périodiquement, une société se trouve dans des circonstances difficiles. D'où dépression. Dans certains cas, elle se traduit dans les statistiques. Par exemple, par une envolée des chiffres des suicides (idée de Durkheim). Comme aujourd’hui, en France. Première expression (inconsciente) de cette volonté générale. 

Deuxième étape de son expression : sortez-nous de ce cauchemar ! Pour ce faire, tout n’est pas possible. C'est la théorie de Robert Merton. Il y a des moyens acceptables et d’autres non. Cette théorie illustre bien notre situation. 

• D’un côté, il y a les milieux financiers. Ils sont « innovateurs » : pour nous sauver, nous devons renoncer à nos valeurs. Notre salut passe par notre destruction ! 
• Ensuite, il y a notre gouvernement. Il est ritualiste (bien qu’il soit de plus en plus tenté par l’innovation). Il pense que ce qu’il fait est bien. Pas besoin de changer dans ces conditions.

Ce qui nous manque, c’est une solution « conforme » : un moyen de nous transformer, en respectant nos valeurs. Autrement dit « changer pour ne pas changer ». 

Un nouveau modèle social pour l'entreprise française ?

Curieusement, il m’a fallu du temps pour rattacher le livre du billet précédent à mon expérience. Et comprendre qu'il parlait d'un de mes combats ! La France et l’entreprise française sont restées sur le modèle d’après guerre, et ça ne marche plus. La PME est par nature un « sous traitant », un « preneur d’ordres ». Ce n’est pas une vraie entreprise, bâtie sur un projet, autonome. La grande entreprise, au fond, c’est l’Etat d’après guerre dans une bulle. Elle a absorbé quelques idées anglo-saxonnes qu’elle a utilisées pour enrichir ses dirigeants et augmenter sa rente, certes. Mais, pas autant qu’elle aurait pu le faire. Sur le fond, elle adhère aux valeurs d’après guerre. A côté d’elle, et pour compenser les rigidités de ce système, il y a un monde de plus en plus précaire, dans lequel j’inclus les PME. 

Pourquoi n’ai-je pas tout de suite compris ce livre ? Parce que ma pensée est marquée par mon métier. Sa raison d'être, c'est un dirigeant bloqué, ou, quand j’étais plus jeune, un projet d’entreprise tout aussi bloqué. Le « changement » amène les conflits internes à s’exprimer et à être réglés. D’où évolution du « modèle social » de l’entreprise. Mais je ne vois pas les choses sous cet angle. Je les vois comme un ethnologue. Une entreprise est une société humaine, et le changement qui s’y passe emprunte les mêmes mécanismes que ceux qui transforment une nation ou une tribu. Je vois les cultures d’entreprise comme uniques, alors qu'elles ont beaucoup en commun. 

Et s’il y avait là, dans ce livre, la solution à la crise ? Un nouveau modèle social qui ne demande qu’à émerger, mais qui est bloqué ? Mais quel est ce modèle ? 

Ce qui sort de mes missions, ce sont des entreprises qui laissent une grande autonomie à leurs employés, après avoir découvert leur richesse. Je ne suis pas loin de penser que le modèle social de l'entreprise et de la nation est l'anarchie, au sens d'Elisée Reclus, combinée à un Etat stratège, au sens d'Augustin de Romanet. 

Nouvel emploi, licenciement, retraite... gestes qui sauvent ?

On me demande : que faire lorsque l'on change de travail, ou que l'on est licencié, ou encore que l'on part à la retraite ? Remarques tirées de mes observations :

En fait, ces changements ressortissent au "recadrage". Il s'agit de réinventer sa réalité. 

CHANGER D'EMPLOYEUR

Je constate que le changement d'employeur est source de souffrance. Raison : nous entrons dans la nouvelle entreprise pleins d'illusions. Nous croyons qu'elle aura des avantages qui manquaient à l'ancienne. Or, elle a surtout une culture différente de l'ancienne. Et l'ancienne culture est devenue une seconde nature pour nous. C'est un peu comme si nous arrivions dans un pays exotique. Seulement, nous ne nous en rendons pas compte, parce que ce pays parle notre langue et semble partager nos coutumes. Il se passe alors quelque-chose d'étrange. Nous connaissons, de temps à autres, des déconvenues incompréhensibles. Les conditions d'une dépression sont réunies. 

Que faire ? Observer. Mais sans être passif. Soyez curieux. Je dis à mes élèves qu'ils sont les anthropologues de leur entreprise. C'est en voulant comprendre ce qui la fait réussir, en étant sensible à ses bizarreries (paradoxes) que l'on voit apparaître ses ressorts cachés ("hypothèses fondamentales"). 

Connaissez-vous l'histoire de Mermoz à l'Aéropostale ? Mermoz passe un entretien d'embauche à l'Aéropostale. On lui demande de piloter un avion. Il fait moult acrobaties. Recalé. A l'Aéropostale on vole droit. Il reprend l'avion et vole droit. Il est embauché. 

Question critique qui doit guider votre enquête : qu'attend-on de vous ? Généralement, pas ce que vous pensez. Beaucoup plus simple (et chiant). Attention, c'est un examen de passage. Une fois que vous aurez prouvé que vous pouvez voler droit, alors vous pourrez, et devrez, faire preuve d'initiative. Comme Mermoz.

LICENCIEMENT ET RETRAITE

Anecdote. Une personne, livide, elle doit prendre l'avion. Elle a peur. Elle a un casque de moto dans les mains. Mais la moto, c'est infiniment plus dangereux que l'avion ! lui dis-je. Oui, mais on a l'impression de maîtriser la moto. Pas l'avion. 

Etre licencié, partir à la retraite sont des changements subis. Ils provoquent le deuil. Comme le dit mon dernier livre, l'antidote du deuil est la "responsabilité", c'est-à-dire prendre son sort en main. 

Le problème du licencié, c'est qu'il se croit incompétent. Bilan de compétence ? Oui et non. Les compétences des bilans sont ordinaires (commercial...). Or, l'examen d'un homme ayant un peu d'expérience montre qu'il a un savoir unique. Par exemple il réunit deux caractéristiques antinomiques (il est créatif et scrupuleusement rigoureux, etc.). Prendre conscience de cela vous gonfle à bloc.

De là on se demandera où ce savoir unique peut faire merveille. Technique "test d'argumentaire". Allez voir des gens "de bon conseil" et parlez leur de vos idées : que feraient-ils à votre place ? Peuvent-ils vous indiquer une autre personne de bon conseil pour affiner votre enquête ? Il arrive souvent que vous trouviez un employeur en cours d'enquête. 

Quant à la retraite. Un peu différent, plus pervers. On arrive aujourd'hui à la retraite au sommet de ses forces intellectuelles, et dans une bonne condition physique, et on peut y demeurer vingt ou trente ans, voire plus (cf. Stéphane Hessel). Or, jusqu'ici, on était propulsé par la pression sociale. Fini. Si l'on ne veut pas devenir un légume, il faut s'inventer un moteur. Même technique que précédemment. Mais, en ayant une bien plus grande ambition. De changer le monde ?

Mettez un historien dans votre entreprise

Mettez un historien dans votre entreprise. Il vous fera connaître son identité. Ce qui est fondamental pour articuler stratégie, marketing, communication et bien d'autres choses... Voici ce que dit le blog de Harvard. 

Pour ma part, je préfère les anthropologues aux historiens. L'anthropologue décrit l'entreprise comme un "système". Il dit quels sont ses ressorts. D'ailleurs, mon travail ressemble beaucoup à de l'anthropologie. Mais à une anthropologie qui viserait à transformer la communauté qu'elle étudie. Bref, il n'y a rien de neuf dans ce que dit Harvard. Simplement, peut-être, le fait que l'entreprise, après une période de folie technologique et "libérale" (au mauvais sens du terme) s'intéresse à nouveau à l'homme dans toute sa complexité.

Le postmodernisme, religion du marché ?

Suite de mon enquête sur le postmodernisme. Très intéressant article de Mary Klage. Le postmodernisme serait la pensée associée à la société de consommation. Autrement dit sa justification, son mythe fondateur. C'est une théorie de Frederic Jameson. Et le texte de Mary Klage semble la confirmer.

Le chemin pour parvenir à ce résultat est inattendu. Le postmodernisme est une réaction au "modernisme", fruit des Lumières. Les Lumières veulent construire l'ordre à partir du chaos, grâce à la science, qui est l'émanation de la raison. Le mythe fondateur de cette pensée est le progrès.

Le postmodernisme s'oppose à ce qu'il voit comme un totalitarisme, qui refuse la différence (homosexuels, par exemple), que la pensée moderniste assimilerait au chaos. La grande idée du postmodernisme est qu'il n'y a pas de "grand récit". Le destin humain n'est porté par rien. Il ne va nulle part. Tout est relatif. C'est un constat d'impuissance. L'homme ne peut pas agir sur les événements. Seules sont possibles des petites histoires du moment présent.

Le monde expliqué...
Ce modèle extrêmement simple a un pouvoir d'explication surprenant :

• Il explique la révolte à laquelle nous avons assisté récemment, révolte de ceux qui croient à une "grande histoire", par exemple à une religion, à la nation, au progrès... Explication de l'émergence du Tea Party, Manif pour tous, Al Qaïda...
• La gauche est le mouvement postmoderniste par essence. Cela explique tous ses combats. Combats extraordinairement abstraits pour l'homme ordinaire. Son obsession de la discrimination est ici, mariage pour tous, théorie du genre, tout est là. Mais aussi abandon des "grands récits" auxquels on continue à l'associer. En particulier, "libération de la classe ouvrière", plus généralement le progrès et le combat pour l'amélioration du sort de l'humanité, vue comme une communauté (comme dans "socialisme"). 
• C'est la victoire du marché, et de l'homme réduit à sa dimension d'électron libre, d'animal, de jouisseur, consommateur, ou, pour les perdants, de bête de boucherie. C'est ainsi que, paradoxalement, la gauche rejoint la droite ultralibérale et néoconservatrice. Et ce en utilisant des arguments scientifiques, pour réfuter la science.

(J'ai trouvé cet article ici : http://www.webnietzsche.fr/postmode.htm)

Résilience et fin des mythes

Ce qui est frappant lorsqu'on lit les ethnologues, c'est le rôle des mythes dans les sociétés. Le mythe est sans arrêt bricolé de façon à justifier par une loi éternelle les règles sociales présentes. On retrouve ce phénomène à notre époque. Par exemple lors de l'invention des nations au 19ème. Ou encore, pères fondateurs américains. Et multiples saints du panthéon de la gauche française : Simone de Beauvoir, Jeanne Moreau, Django Reinhardt, Derrida, Deleuze, Foucault et autres.

Mais je me demande si le fait d'en parler ne signifie pas la fin du phénomène. Et, peut-être, avant tout parce qu'il est devenu un système de manipulation de l'homme par l'homme. Un système qui nous interdit de penser. Afin de réaliser les intérêt des créateurs de mythes. On ne peut plus y croire. Et si l'avenir de l'humanité c'était la fin des dogmes ?

Ce qui est inquiétant, à bien y réfléchir. Car notre sort collectif se jouerait alors sur une décision improvisée. Une décision qui ne pourrait s'appuyer sur aucun précédent ? Disparition des mythes. Des traditions. Risque d'erreur fatale.

A moins que la société ne soit devenue "résiliente" ? A force d'accumulation de savoir, d'expérience, elle est capable de se relever d'une erreur, de réagir, de se transformer ?

(Il n'est pas impossible que les Grecs aient eu cette discussion, il y a 2500 ans...)

Culture et changement

Beaucoup de gens parlent de "changer de culture". Et je ne suis pas d'accord. Je leur réponds que la culture est ce qui nous permet de changer. D'où vient le différend ? De ce que nous n'avons pas la même définition de culture.

La mienne vient de l'anthropologie. La culture, ce sont les règles qui nous guident (politesse, etc.). Ces règles sont ce que nous avons appris de notre histoire. En particulier, elles nous disent comment changer.

Prenons un exemple concret de différend. On me parle de "créer une culture d'ouverture et d'échange". Or, connaissez-vous quelqu'un qui trouve inconcevable l'ouverture et l'échange ? En fait, on ne veut pas créer une culture, on aimerait que le comportement des gens change. Que d'individualistes, ils se mettent à collaborer entre eux. Ce qui n'a rien à voir. Car ce changement de comportement n'est pas un changement de règles culturelles. Si les conditions prévues par la culture de l'organisation sont réunies, les gens collaboreront. D'ailleurs, ils le font déjà dans certaines circonstances. Le changement, c'est les placer, tous ensemble, dans les dîtes circonstances...

(Bien entendu, la culture change. Mais elle le fait lentement. Par absorption d'expériences, et en conformité avec ses principes fondateurs.)

Le haut fonctionnaire et son discours

Rencontrer un haut fonctionnaire, et surtout un ancien haut fonctionnaire, a quelque-chose d'étrange. Souvent, il vous submerge d'un discours brillant, et interminable. Il n'en faut pas beaucoup pour qu'il donne des leçons aux gouvernants de la planète. Mais à quoi cela sert-il vous demandez-vous ?

Je viens d'un autre monde. L’entreprise. Là, il faut créer. Assembler des vis et des boulons. Le dirigeant est supposé décider vite et bien. Et ses collaborateurs mettre en œuvre ses décisions.

J'ai fini par penser que dans la haute administration toute l’action consiste en discussions éthérées. C’est probablement ainsi que les choses se font entre gens qui disposent des richesses de l’Etat et qui se les échangent.

Mais quelle est la fonction du discours, pour parler comme l'anthropologue ? Peut-être affirmer sa supériorité ? Peut-être aussi est-ce une moyen détournée de penser ?... Décidément, cela mériterait le regard de l'anthropologue...

Le changement est-il le même partout ?

Pensez vous que les conclusions auxquelles vous arrivez peuvent s’appliquer dans les grandes entreprises publiques, voire les administrations, voire le mille feuille administratif français ? me demande-t-on.

Pour répondre à cette question, il faut comprendre que réaliser un changement demande de résoudre deux problèmes de natures différentes :

• un problème "technique" (par exemple, fusion d'entreprises) ;
• un problème "humain", c'est la conduite du changement à proprement parler, c'est à dire faire évoluer un groupe d'hommes.

Le second problème ressortit à l'anthropologie. On retrouve de mêmes techniques que l'on s'intéresse aux évolution d'une cité grecque, d'une tribu, d'une nation, d'une entreprise ou d'une administration. Toutes sont des groupes d'hommes dont la vie est organisée par une culture commune. D'ailleurs, la première de ces techniques est l'écoute. Chaque communauté a ses lois, le changement doit les emprunter.

Nous sommes des croyants

C'est étonnant à quel point ce que nous croyons éternel est récent.

• C'est Pompidou qui a fait voter la loi sur la protection de la vie privée, pour protéger la sienne, en 1970.
• Il y a quelques temps, j'entendais Hélène Hazéra dire que la gauche avait "nationalisé" les homosexuels. Avant guerre, ils étaient de droite. 
• De même, jadis, c'était la droite qui était dite "bien pensante". 

C'est étrange comme les modes changent, et comme des gens bien intentionnés défendent des idées récentes, que leur tendance a combattu. Au fond nous sommes des croyants. Et notre religion, avec ses mythes et ses saints, n'arrête pas de se renouveler.

Maurice Godelier et Lévi-Strauss

Dédicace du livre que Maurice Godelier consacre à Claude Lévi-Strauss. Organisée par Eric Minnaert  (de qui Maurice Godelier attend le même service que celui qu’il a rendu à Claude Lévi-Strauss) et la librairie des Abbesses (que je découvre et recommande, au passage). Tous autour du maître, qui nous raconte son projet. Il n’aime pas Claude Lévi-Strauss, avec qui il a passé de longues années. Son travail porte sur l’œuvre, il en montre les forces et les « failles ». Ce n’est pas une critique, mais, selon moi, une réflexion sur ce qu’est un scientifique. Une leçon de vie. Claude Lévi-Strauss a fait un travail immense, surhumain ?, mais il n’a pas pu éviter certains écueils. Et c’est là que je vois la leçon. Prenons garde à ce que ce second aspect ne nous fasse pas oublier le premier. Et que l’apprenti scientifique s’engage dans la carrière avec l’humilité qu’il doit à un géant. 

Pour ma part, je n’ai pas trouvé le Lévi-Strauss que j’avais entraperçu. Don Quichotte et Rousseau. Un de nos plus grands écrivains. Et un homme à la poursuite d’un rêve insensé. Celui du bonheur premier, celui qu’aurait connu l’homme avant qu’il soit victime de la société. En fait, Maurice Godelier m’a réconcilié avec le Lévi-Strauss scientifique, pour l’œuvre de qui je n’avais pas suffisamment de considération.

Curieusement peut-être Maurice Godelier semblait moins intéressé de nous parler de ses travaux que de sa vie. Celle d’un jeune philosophe qui en arrive à l’anthropologie par des chemins intellectuels, et détournés. La rencontre avec les Papous et leurs missionnaires protestants. La vie du professeur et du gourou de l’anthropologie française, qui fréquente présidents de la République et politiques. Il est sans doute flatté de les côtoyer, mais leurs rites lui sont impénétrables.

Quant à moi, cela m’a permis d’observer les anthropologues dans leur habitat. Leurs lois de la parenté différent, je crois, de celles du reste de la société. En particulier, en termes de prohibitions. On y vit en vase clos, avec ses élèves et ses petits élèves. Et on s’y marrie entre soi. Peut-être est-ce comme cela dans les sociétés organisées par le principe du charisme ?

La conduite du changement comme psychanalyse ?

Mes missions du moment me rappellent ce que dit l'anthropologue Eric Minnaert :

• Les entreprises ont une sorte de souffrance muette. Chaque personne / unité... estime plus ou moins inconsciemment qu'il faut absolument faire quelque chose, mais se heurte à la résistance du système. Il en résulte de grandes frustrations et une extraordinaire inefficacité. Mon rôle est de parvenir à exprimer ce malaise et de le transformer en un plan d'action rationnel, évident pour tous. "Un changement dirigé". Ce qui n'est pas simple, puisque le problème est inconscient et touche une organisation qui est non seulement complexe, mais qui a une longue histoire. Comment trouver rapidement le fil conducteur ? (D'autant que, contrairement à Eric Minnaert, je ne peux pas passer des mois sur le terrain.)
• Comme le dit Eric Minnaert, il semble que, pour être efficace, il faut "vivre" en quelque sorte le problème. Un peu comme s'il fallait s'injecter un virus pour lui trouver un vaccin. ("L'isomorphisme" des mathématiques me semble aussi un mot adapté.) Ce n'est qu'alors que je suis en mesure de savoir si oui ou non je ne sous-estime pas quelque dimension critique de la question. (Car la théorie est trompeuse.) C'est aussi alors que j'ai la force de bien en parler, d'être convaincant.

J'ai l'impression qu'il n'a pas toujours fallu faire ce genre de contorsions. Des hypothèses me viennent en tête pour expliquer leur cause :

• 68 a produit une forme d'égoïsme. Nous n'avons plus l'habitude d'écouter les autres. Nous affirmons. Pour arriver à faire évoluer une personne, on ne peut donc pas beaucoup compter sur sa coopération. Il faut parvenir à entrer dans sa vision du monde. Grand exercice d'humilité. (J'aimerais bien que quelqu'un essaie de me comprendre !)
• Le monde technocratique croyait que la science pouvait guider l'entreprise. Le changement se déroulait donc suivant un rite accepté par tous. Dans notre monde égoïste, ou chacun n'en fait, plus ou moins, qu'à sa tête, c'est le chaos. Tout le monde veut agir, et s'attend à des résultats immédiats, alors que personne ne veut obéir. 
• Je me demande si la réduction des ambitions de l'Education nationale vis-à-vis de l'élève, elle aussi consécutive à 68, n'a pas conduit à une forme d'incapacité à la verbalisation d'un grand nombre de sentiments. Faute de mots, l'homme est rapidement dans la confrontation. Il est redevenu primitif. 

L’anthropologie des marges expliquée

Comment être un anthropologue des marges ? Une interview d’Eric Minnaert.

Les rites
L’anthropologue a ses rites. Dans l’entreprise étudiée, tout le monde doit être au courant de son arrivée et du but de sa mission. En particulier, « on impose une rencontre avec les partenaires sociaux ». La restitution joue un rôle critique. Elle se fait d’abord avec la direction et les partenaires sociaux, puis avec le personnel : « là où se joue ma vie, en face de mes collègues. » Encore une fois, « deux retours identiques. »

Une question épineuse : comment ne pas susciter incompréhension, ou rejet violent ? « Tout se joue dans le vocabulaire. » « Au début, c’était du tripatouillage. » « Au fil de l’expérience, on sait appuyer sur les bons boutons. » « Ce n’est plus un texte d’anthropologue (qui veut être scientifique), mais d’un anthropologue qui veut agir. »

Ensuite, l’anthropologue va préparer la mission, en analysant la production de la culture à examiner. Par exemple les tracts, mais surtout les statistiques d’absentéisme et d’accident au travail. Et l’organigramme ? « Les gens veulent me donner leur organigramme ». « Je ne regarde pas, je ne veux pas demander d’informations. » « J’observe. » « En particulier, les espaces où il y a un souci. » « Quels sont les rôles ? Qui va avec qui ? » « Je fais mon propre organigramme. » « Ensuite je leur envoie les deux images. » Les écarts sont révélateurs !

Les pygmées : expérience fondatrice

L’expérience pygmée annonce toute la démarche d’Eric Minnaert. Il installe sa tente parmi ceux qu’il veut étudier. Il s’intègre à eux. Et là, surprise. Il n’y a pas besoin de leur ressembler pour partager leur vie. Dans toute société humaine, il existe des rôles pour étranger. Les repérer et les remplir correctement est la clé du succès pour l’anthropologue.

Comprendre la souffrance muette d’une culture

L’expérience pygmée est fondatrice à un autre titre. Eric Minnaert y découvre une souffrance muette, inexprimée. Dans toutes ses missions, il a rencontré ce même type de souffrance. Pour lui, agir, c’est non seulement donner une voie à la souffrance, mais surtout rétablir le bonheur social. (En quoi, il retrouve les travaux d’Edgar Schein, mais aussi les idées des Grecs. Ne voyaient-ils pas les conflits comme révélant un vide à combler dans les lois de leur société ?)

Outil d’analyse : l’empathie

L’outil de l’anthropologue, c’est lui-même. Comprendre une situation, c’est, en quelques sortes la faire soi. La mener à bien demande de souffrir, puis de retrouver la santé avec elle.

L’anthropologie des marges, une définition

Eric Minnaert se décrit comme un anthropologue des marges, qu’est-ce que cela signifie ? Pour comprendre la souffrance muette d’une culture, il faut aller à ses marges, les « limes » des Romains. Ainsi, pour comprendre la société moderne, il faut comprendre ce qu’elle a rejeté. La mort, en particulier. Mener une mission, c’est trouver la marge qu’il s’agit d’explorer, pour révéler le problème à résoudre. Par exemple, un centre de soins est en crise. « Des dérives inacceptables, une direction aveuglée par un manque d’informations, le personnel est sous pression – absentéisme, burn out – cela se répercute sur le bien-être des patients, qui ne peuvent pas s'exprimer, les familles se plaignent... » De manière inattendue, « je propose le sujet de l’alimentation. » C’est un problème concret, important bien qu’apparemment secondaire, qui concerne tout le monde. Comment l’étudier ? L’anthropologue cherche à comprendre « comment les gestes s’organisent. » Pour cela, il n’y a pas de méthode, elle se construit au cours de la mission. « Il faut se jeter à l’eau. » Mais il faut être à l’affut des « détails qui se répètent ». Par exemple le rite du sucre à la machine à café peut dévoiler les « solidarités qui se sont construites ». Arrivé là, il faut repérer les « anicroches ». « Pourquoi le grand ponte ne se lave pas les mains de la même façon que les autres ? » C’est le dysfonctionnement qui met sur la piste de la faille cachée de l’entreprise.

Moment crucial. C’est en la confrontant à ses contradictions que survient la remise en cause salvatrice. Les Grecs ne disaient-ils pas que c’est en rencontrant l’absurde que l’on découvre la vérité ?

Un anthropologue et le changement de la France

Depuis quelques semaines, je consacre des billets à l’anthropologue Eric Minnaert. Je vais, en deux billets, essayer d’en tirer des conclusions. Tout d’abord, dans celui-ci : la France et son changement.

• Les billets sur l’entreprise. Il y a un parallélisme frappant entre ce que dit Eric Minnaert et l’analyse du progrès par Jean-Baptiste Fressoz. Dans les deux cas on voit une sorte de lutte des classes. Un affrontement entre ceux qui « pensent » et ceux qui « sentent ». Les premiers semblent enfermer les seconds dans un cercle vicieux. Ils leur imposent une forme de modélisation théorique du monde (les « normes »). Elle est dysfonctionnelle. Elle a pour conséquence d'entraver l’efficacité de l’entreprise. Mais aussi ce qui fait le sens de la vie des seconds. D’où dépression. Elle renforce les premiers dans leur sentiment de supériorité. (Cercle vicieux, qui se termine par la destruction de l’entreprise.)
• La transformation du secteur public. Il y a ici aussi affrontement entre intellectuel et manuel. Mais, la situation y est peut-être plus inhumaine. En effet, le fonctionnaire semble s’être persuadé de sa totale inutilité. Et, contrairement à l’employé du privé qui peut échapper à l’étau en s’évadant, il est piégé. Il est convaincu que l’enfer commence où finit le secteur public.
• L’exemple de l’EHPAD est effrayant. On applique au vieillard dépendant une logique de chaîne de fabrication. Il y a totale élimination de ce qui rend l’homme humain, c'est-à-dire les rites, la vie en société. Il devient une chose. Ne sommes-nous pas, ici, devant le mythe d’une société construite sur le principe du marché ? Une autre façon de concevoir une société de classes ? D’un côté, il y a les « marchands », de l’autre il y a les « choses » qu’échangent les marchands. Ce sont les perdants / détruits. Dans cette catégorie, il y a les pauvres soumis au « marché du travail », mais aussi les malades, qui obéissent à la logique du déchet.

Il est tentant de mettre tout ceci au compte du « libéralisme » (au sens premier du terme) post 68. L’homme a été encouragé à s’épanouir. Cela a conduit à une lutte de tous contre tous. Par ailleurs, l’analyse d’Eric Minnaert semble dire que, dans notre société, « ceux qui pensent » ont un avantage sur « ceux qui sentent ». La situation était particulièrement favorable pour les milieux d’affaires anglo-saxons. Ils avaient des théories toutes prêtes, qui réapparaissent régulièrement. Et une logique de lobby, qui leur est naturelle. Ils ont donc imposé leur modèle, le marché.

Fin d’un épisode de l’histoire ? Le prochain est à écrire ? 

Un anthropologue et la fonction publique

Cette fois-ci Eric Minnaert doit étudier un service public. Une unité de 80 personnes. Le problème ? « Ne fonctionne plus », « grosse déprime », « la dernière visite des inspecteurs du ministère de tutelle a laissé des traces, ils ont accusé tout le monde de ne rien faire ». Etrange ! Les conditions de travail sont pourtant exceptionnellement favorables. « Un contrat sécurisant, des missions très claires ». Pas de contrôle d’horaires, chacun travaillant à sa guise.

« C’était un milieu hyper hostile, et qui l’est resté jusqu’au bout de la mission. » Fait exceptionnel, « le dernier jour, personne ne m’a invité à déjeuner. » Il y rencontre des « partenaires sociaux manipulateurs » et des « chefs de service, qui sont des intellos passionnés, mais qui ne font pas leur boulot (de manager) ». « Le pouvoir (hiérarchique) était à l’inverse du pouvoir réel ». « Le chef de service avait moins de pouvoir que le personnel », et, au sommet de l’organisation, un directeur était venu coiffer le responsable du site, sans parvenir à se faire obéir.

« On veut que l’on nous dise que l’on ne travaille pas ». L’organisation crevait d’une absence de courage managérial. Mais, surtout, elle se croyait finie. « Ils avaient une obsession de la perfection, de l’exhaustivité, une volonté de produire la référence absolue, aucune notion du temps. » Le progrès technique ne condamnait-il pas cette mission, quasi sacrée ? Alors, ils s’étaient réfugiés dans le passé. « Il  y a vingt ans, c’était mieux. »

« Il fallait qu’ils se purgent d’un rapport mythique au passé, ils devaient s’ouvrir sur l’extérieur, il fallait les pousser à réfléchir à un vrai projet collectif ». « Je veux que ça explose. » Restitution de  l’étude. 70% des personnels sont présents. Eric leur raconte leur « désespoir », leur dit qu’ils ont un métier, « le patrimoine », il leur explique leur « histoire, pourquoi ils sont arrivés là, ce sont des passionnés », mais « ils ont peur de l’avenir, des nouvelles technologies ». Pourquoi désespérer ? « Vous êtes la référence ! » « Votre identité, c’est à vous de la trouver. »

Les réactions sont violentes. Par exemple, « Un chef de service crie : je ne suis pas (je ne veux pas être) un garde chiourme ! Quelqu’un se lève : mais alors, qu’est-ce que c’est que ton boulot ? » « Ils ont créé des groupes de réflexion. Ça a permis à la parole de se déverser en interne. Ensuite, ils ont construit des projets. »

Enseignements ? « L’argent est un faux problème. » « Ils avaient un bon salaire, des conditions de travail idéales », « c’était même indécent vu du privé ». Et pourtant, « ils sont mal, un burn out collectif ». Ce n’est pas le confort matériel qui fait la santé humaine, mais l’environnement social. Eric Minnaert découvre le malaise de la fonction publique.

Un anthropologue à l’EHPAD

Alain Etchegoyen est nommé Commissaire au plan par le gouvernement Raffarin. Il se donne trois axes d’étude. Vieillissement, violence, éducation. Eric Minnaert va passer 6 mois dans une chambre médicalisée d'un EHPAD (établissement d'hébergement pour personnes âgées dépendantes). Peut-on améliorer la prise en charge des personnes âgées ?  Eric découvre « une violence incroyable ».

« J’ai travaillé sur la mort. ». Le premier jour, il se trouve seul avec une malade. Il croit qu’elle veut un verre d’eau. Elle meurt d’une embolie pulmonaire. Il ne se le pardonne pas. « J’ai suivi le corps jusqu’à la fin ». Sur l’ensemble de sa mission « j’ai suivi les corps 31 fois de l’agonie au cimetière ».

Les résidents sont des gens âgés « très dégradés », « dépendants », généralement inconscients.  « Quand ils reprennent conscience (ce qui est heureusement rare), ils veulent mourir, pourtant tout est fait pour les empêcher de mourir. » En particulier, parce qu’ils représentent de gros enjeux économiques pour le « lobby de ceux qui vendent les pilules qui permettent de maintenir les organes en fonctionnement ». Pourquoi y a-t-il souffrance ? « Parce que la présence de la mort, en maison de retraite n’est pas pensée et pas pensable. » « La seule chose dont on est sûr est de la mort, or, on nie la mort. » Ce problème non posé, ne peut pas être résolu. Ou résolu de manière atroce : le corps est assimilé à un déchet, et traité comme tel ! « Les corps prennent les mêmes ascenseurs que les poubelles. »

« Il y a eu déritualisation et déspiritualisation. » « Le rituel assure la cohésion à partir de l’absence. » « Il est en trois étapes : la préparation du groupe ; l’émotion, la transe, qui place le groupe hors du temps, dans le domaine du mythe des origines ; puis on revient à l’état collectif. » « La spiritualité transcende le groupe, elle en fait une tribu. »

Il en sort « éclaté ». « Je n’étais plus capable de me reconstituer. » « Je n’avais plus de perception de moi. » « Je doutais de moi. » Il a traversé une sorte de « phénomène de mutation ». « L’anthropologie est le plus long chemin de soi à soi ». L’outil d’analyse de l’anthropologue, c’est lui-même. C’est en détruisant, puis en reconstruisant, son identité, qu’il comprend le milieu qui l’accueille. L’anthropologie est « une mise en péril ». « Je dois me marginaliser pour écouter les limites. » Comme chez les Pygmées, cette mise en péril est avant tout une mise en doute de son ontologie, des fondements sur lesquels reposent la société et l’individu. Un voyage aux marges du néant. 

FEMEN : impérialisme occidental ?

Réquisitoire de Raffaella Taylor-Seymour, anthropologue de Cambridge, contre les FEMEN :

L'identité d'une femme est formée d'un réseau complexe d'influences - économiques, culturelles, sexuelles, religieuses, par exemple. Beaucoup diraient que le mouvement féministe fournit un espace de diversité pour les femmes. Le problème, dans le cas de Femen, était que la femme ne pouvait être "dans le coup" - donc être libre - que si elle souscrivait à certaines valeurs qui s'accommodent mal avec le style de vie de beaucoup de communautés.

Autrement dit, le mouvement féministe est intimement mêlé à nos valeurs. Si l'on cherche à l'imposer à d'autres cultures, elles se disloqueront.

Un anthropologue chez les aciéristes

Une aciérie passe de 8 à 7 coulées. Pourquoi ? Une aventure d’Eric Minnaert.

« 3h du matin, j’arrive sur le site ». « À l’époque, j’avais un vélo à petites roues » et « j’étais dégueu ». Dans la foule, personne ne le remarque. « Distribution de tracts », l’occasion d’une « première collecte d’informations ». En les lisant, il comprend « qu’ils attendent le consultant anthropologue pour le virer manu militari ». « Je choisis un leader, je le tire par la manche », « je suis l’ethnologue ». « Toute une foule se rassemble », le leader dit à deux personnes : « prenez-le tous les deux ». Eric est pris en charge. En entrant dans l’usine, il sort de son sac à dos deux bouteilles, « on les met où ? » Toutes les usines n’ont-elles pas un bar clandestin ? Effectivement, « on ouvre une petite porte », un bar apparaît. « J’y mets mes bouteilles. » « Immédiatement, la nouvelle circule : il nous a eus. Ils ne peuvent plus me lâcher. »

Le monde des aciéries est d’autant plus difficile à pénétrer que les risques du métier forcent à un très étroit esprit d’équipe. « On se protège, on est ultra-solidaires. » La nécessité de prendre soin les uns des autres conduit à développer des « pratiques féminines ». La réalité des aciéries n’est pas celle des équations. C’est celle des hommes. « À la fin, je savais qui avait écrit les textes sur moi et l’espion venu de Rome avec un dessin issu d’Astérix, j’étais dans le salon, à l’endroit même où il avait écrit le tract. Cela me révélait tout de sa personne. »

Alors, pourquoi la productivité de l’usine avait-elle chuté ? Les ingénieurs de l’entreprise avaient décidé d’une politique de zéro défaut. Ils avaient obligé le personnel à effectuer huit contrôles. Ils n’avaient pas compris que la vie de l’ouvrier n’est que contrôle. Par exemple, « le matin lorsqu’il arrivait au vestiaire de l’aciérie, l’ouvrier longeait la tuyauterie de refroidissement du four ; s’il voyait un problème, il allait en parler au responsable. » La politique des ingénieurs était non seulement inefficace, mais surtout « ça a produit la démotivation des gens ». Ils n’étaient plus que des  exécutants.

« C’était la lutte de la culture ingénieur, contre la culture praticien ». « Du passé faisons table rase, on va tout modéliser. » C’était surtout l’affrontement entre « le monde de l’oralité et le monde de l’écrit. » « L’acier a des odeurs différentes en fonction du travail que l’on fait. » « Les ouvriers les connaissent, mais sont incapables de les nommer. » Ils disent « tu sens comme ça sent. » Pour eux, c’est clair. Pas pour l’ingénieur, qui pense : « ils ne sont vraiment pas bons, on a raison ».

Eric Minnaert sera entendu par le PDG du groupe. Mais partout dans l’industrie française, c’est la parole qui a gagné. L’entreprise n’ayant pu exprimer ce qui faisait sa valeur, son savoir-faire, on lui a imposé des normes théoriques. Parce qu’elles ne tenaient pas compte de sa complexité, elles l’ont détruite. Et la nation n’a pas compris qu’elle perdait son patrimoine. « On n’a pas pu s’engager avec eux, les défendre. »  Nous avions les meilleures aciéries du monde. Par exemple. 

Un anthropologue et des ouvrières

Une autre mission d'Eric Minnaert chez les biscuitiers... Dans cet épisode le dirigeant d’une usine soupçonne que des manœuvres syndicales expliquent une faible productivité.

Ce qui frappait dans l’usine, c’était la différence entre les mondes des hommes et des femmes. Le monde de la fabrication, celui des hommes, « les pâteux », était viril, « des mecs moustachus », qui se donnaient des surnoms de surhomme. Pourtant, par certains côtés, c’était un monde féminin. « Vocabulaire lié à la maternité, au ventre, température de 36°… » « Alors que les hommes étaient dans la procréation, les femmes socialisaient le biscuit ». Les femmes travaillaient à la production. Bienvenus chez les misérables : « femmes surendettées, seules avec des enfants », « femmes battues », « burn out », « les tensions entre elles étaient visibles », « peu de gens voulaient faire leur travail », d’ailleurs, « les hommes obtenaient vite des promotions à la fabrication ».

Un jour il remplace une ouvrière. Il se brûle en tirant de la chaîne un biscuit mal cuit. Lorsqu’elle revient, il lui parle de son accident. Elle se brûle aussi. Mais cela lui donne l’impression de faire un travail utile. Et si cela expliquait pourquoi il y avait eu 3 accidents similaires, sur trois machines différentes, dans un univers où il n’y a pas d’accidents ? Et cette mort d’un ouvrier ayant voulu nettoyer des lames encrassées sans arrêter la chaîne de fabrication, parce qu’il n’aurait pu le faire sans s’attirer l’hostilité de ses collègues ? « C’était une façon de se recréer une identité » là où le travail n’avait plus aucun sens (« il avait fallu dix minutes pour me former »).

Il fallait « recréer une notion d’identité technique interne ». « Un partenariat avec la CGT a débouché sur un métier pour ces femmes ». Elles devenaient responsables conjointement de la machine. Elles s’occupaient aussi de sa maintenance « de niveau 1 et 2 ». Jusque-là ces tâches étaient assurées par le personnel de maintenance, des hommes. Pour éviter un conflit, « on leur a confié la maintenance des travaux neufs, le pilotage de nouveaux projets, les normes incendies… » On enrichissait ainsi leur métier.

Mais ces usines ont fermé. La déshumanisation du travail a conduit à une forme de dépression du personnel, dont la productivité a chuté. Une bonne raison de délocalisation.