samedi 31 mai 2008

Mesurer la capacité au changement d’une entreprise

L’entreprise française faisait du changement sans le savoir. Elle s’intéresse maintenant au sujet, mais sans toujours avoir regardé les travaux que ceux qui l'ont étudié avant elle lui ont consacré. Du coup, nous avons hérité de concepts dont nous ne comprenons pas bien le sens. La « conduite du changement », pour commencer.

L’idée vient de John Kotter, professeur à la Harvard Business School, qui a appelé un de ses livres « Leading change ». Nous avons traduit « Leading change » en « conduite du changement ». Ce qui ne veut pas dire la même chose. « Leading » signifie prendre les devants, montrer la voie. C’est Napoléon au Pont d’Arcole. « Conduire » peut être exécuter. « Guider » serait une meilleure traduction. La distinction est importante. Pour la comprendre, il faut parler de deux concepts majeurs de l’œuvre de John Kotter : le leader et le manager :
  • Le leader a l’idée du changement, il a une « vision », il comprend ce que doit faire l’entreprise, éventuellement, il voit comment la tirer de la mauvaise passe dans laquelle elle se trouve. Et, il sait mettre en œuvre ses idées.
  • Le manager est un exécutant. Il fait bien son travail.

Les deux sont utiles. Mais le leader est rare et précieux : soit la situation de l’entreprise est bonne et ses collègues (les managers) ne voient pas pourquoi la mettre en question, soient ils souffrent en niant leurs souffrances. Le manager est par essence un homme de statu quo. Le leader peut sauver l’entreprise de la paralysie. S’il y avait eu un leader parmi les dinosaures, l’homme n’aurait pas émergé !

Plus exactement, la capacité d’évolution de l’entreprise est fonction de la bonne répartition de ses leaders : un leader placé au sommet aura du mal à faire bouger l’ensemble. Effectivement, Quy Nguyen Huy, un chercheur de l’Insead, a montré que les cadres intermédiaires (maîtrise) tendaient à être des leaders. Dans leur zone de responsabilité ils savent interpréter l’essence de la volonté de leur management, et la transformer en un plan d’action que sait appliquer leur équipe. Mon passage à l’ANPE / UNEDIC (par exemple) confirme ce point de vue : les cadres intermédiaires y ont une grosse capacité à la décision autonome. Et cette décision prend majoritairement l’humain en compte. Ce qui est d’autant plus remarquable que les personnes que j'ai rencontrées étaient des responsables d’unités techniques (informatiques).

Trois conclusions :

  1. Pour mesurer la capacité à l’évolution d’une entreprise, il faut se demander si elle est majoritairement constituée de managers ou de leaders. Dans le premier cas, c’est une « bureaucratie », incapable de remise en cause, qui ne pourra affronter l’innovation du marché.
  2. Pour améliorer la performance du changement, il faut équiper les cadres intermédiaires des techniques de changement les plus efficaces possibles.
  3. Faire disparaître les cadres intermédiaires, par exemple pour des raisons d’économie, tend à détruire la capacité d’évolution de l’entreprise.

Pour en savoir plus :

  • Quy Nguyen HUY, In praise of middle managers, Harvard Business Review, Septembre 2001.
  • John P. KOTTER, What Leaders Really Do, Harvard Business Review, Mai-Juin 1990.
  • Le résultat de l’élimination systématique des cadres intermédiaires tentée au début des années 90 aux USA: The Economist, Corporate Amnesia, 20 Avril 1996.

mardi 27 mai 2008

Louis XVI en leader du changement

TOCQUEVILLE (de), Alexis, L’Ancien Régime et la Révolution, Flammarion, 1985. Ce qui m’a frappé lorsque j’ai lu ce livre est que la France actuelle était déjà telle que avant la révolution :
  • Pouvoir extrêmement centralisé, qui s’appuie sur de « grands commis de l’État » qui ont mis sous tutelle la nation. L’État impécunieux règne et divise, il vend et reprend les charges, multiplie les intérêts catégoriels détruisant ainsi tout frein à la montée du despotisme.
  • Etrange proximité entre les principes fondateurs de la Russie soviétique et les idées des « économistes » des lumières (qui ont aussi inventé le laisser faire).
  • Exemple de « conduite du changement » que ne désavouerait pas l’entreprise moderne : les révolutionnaires appliquent à la nation un modèle abstrait, dont la mise en œuvre aura des conséquences inattendues. Un seul point pratique : ils ont compris l’intérêt du pouvoir central construit par les rois : il est capable de façonner une masse d’hommes totalement égaux. Pour atteindre leurs objectifs, il suffit de convertir l’administration royale en en remplaçant la tête.
  • Exemple d'erreur de conduite du changement : Louis XVI avait commencé à réformer son pays, mais en rompant le statu quo, il montre ses malheurs au peuple, jusque-là indifférent. Plus il réforme, plus le sentiment d’injustice grandit. La révolte est inévitable.
Deux observations:
  1. Enseignement pour tous les Gorbatchev du monde : toute organisation est un équilibre, si l’on relâche quelque part la pression, c'est par là qu'elle va exploser. Enseignement qui est aussi vrai pour l'entreprise. Un exemple pour s'en convaincre. Soit une entreprise mal gérée. Ses membres ont adapté leur comportement à cet état de faits : il s’est dégradé en fonction des règles du jeu ambiantes. Mais ils n'en sont pas conscients, l'incompétence de leur management est la seule chose qu'ils voient. Imaginons qu'un dirigeant veuille réformer la société, ses employés vont maintenir leur ancien comportement, continuant à critiquer et à exploiter les failles du système.
  2. Que faut-il faire ? Mettre l’organisation en face d’un miroir pour lui montrer qu’elle n’est pas irréprochable, puis l’aider à trouver le chemin de la réforme. Et, surtout, contrôler le changement.

vendredi 23 mai 2008

L'entreprise qui gagne? privée / publique

Un dossier m’a fait m’interroger sur le changement que subit le service public. Ce dossier parlait « orientation client » : considérer comme des clients des collectivités locales et organismes publics. Ça m’a ramené au milieu des années 90 où des entreprises comme France Télécom et La Poste se posaient cette question. Plusieurs thèmes revenaient à l’époque, apparemment liés, sans qu’on sache très bien ce qu’ils signifiaient : privatisation, usager, client, service public. Une conclusion inattendue :
  • Qu’est-ce qu’attend le client de son fournisseur ? Quelle est la « relation client » idéale, celle qui explique le succès des entreprises rentables ? L’esprit de service public ! L’entreprise à laquelle le client est fidèle est celle sur laquelle il peut compter quand il est en difficulté, celle qui, alors, ne ménagera pas sa peine, ne le considérera pas comme un « client » ! L’absence de ce type de relation expliquait aussi les taux de résiliation exceptionnels de certaines affaires (un autre type d’études qui avait un grand succès à l’époque). Mark McKormack affirme que ce qui fait perdre un client est de ne pas se rendre compte de ce qui le rend fou !
  • Si la qualité de la relation client de l’entreprise privée est généralement moins bonne que celle du service public, elle est globalement beaucoup plus efficace. Des études menées pour certaines unités de France Télécom montraient, par exemple, que leurs forces de vente s’acharnaient sur des segments de marché sans potentiel, alors que le tout petit segment qui comptait vraiment n’était pas vu. Pourquoi ? Parce qu’on ne savait pas répondre à ses attentes (on était à l’époque des « nouvelles technologies »). Une fois le problème identifié, il a été résolu : une simple question de formation. Par ailleurs, la relation client semblait aléatoire, parfois elle était exceptionnelle, d’autre fois, elle devenait kafkaïenne, se déréglant sans que l’on sache pourquoi. D’une certaine façon l’agent du service public traitait l’usager selon son « bon plaisir ».

Qu’est-ce que le service public peut apprendre du secteur privé ? La rationalité, la caractéristique première de ce dernier ? L’entreprise qui gagne ? Celle qui trouve la bonne distance entre le charybde de l’affectivité incontrôlée du service public traditionnel, et le scylla de la froideur du monstre privé, rationnel et déshumanisé, tout deux aussi économiquement inefficaces ?

jeudi 22 mai 2008

Changement et secteur public

J’ai donné récemment une présentation sur le changement, et les fusions, aux dirigeants d’une unité de l’ANPE / UNEDIC. Occasion de revenir à une question récurrente : y a-t-il une différence entre changement dans le secteur public et changement dans le secteur privé?

Jusqu’ici, je répondais non en expliquant que le changement est une question d’évolution d’une « organisation » (un groupe d’hommes « organisé » par des règles explicites ou non). D’ailleurs n’avais-je pas participé à de grands changements dans le secteur public ? Désespoir de mon éditeur. L’expérience m’amène à nuancer mon jugement.

Une responsable des ressources humaines d'un ancien organisme public, qui subit depuis des années des séries de fusions, m’expliquait qu’il y avait divergence entre une direction qui affirmait qu’il n’y avait pas de changement, parce que l’entreprise était habituée aux fusions, et ses équipes, qui affirmaient qu’il y avait changement, au sens où elles devaient travailler le week-end.

Les deux ont raison. Et leur différence a l’intérêt de montrer ce qui sépare le sens que donne la langue française à « changement » et celui que sous entendent consultants et scientifiques.

  • Les évolutions du service public sont très bien préparées : elles procèdent par étapes, on y fait attention à un luxe de détails (par exemple les organigrammes cibles sont remarquablement précis), on y prévoit même des cellules de soutien psychologique. Elles laissent peu de place à l’incertitude. Contrairement à ce qui se passe dans l’entreprise, ou l’équivalent du rapprochement de l’ANPE UNEDIC aurait consisté à licencier les personnels des deux établissements et à les remplacer par des Chinois, qui auraient dû apprendre leur nouveau métier l’espace de quelques mois, afin que le marché ne souffre pas de la transition ! Effectivement, la fusion n'est pas un changement pour les dirigeants des établissements concernés: ils savent comment la mener.
  • Mais ce n'est pas vrai pour le cadre intermédiaire, qui, lui, doit jouer les « leaders du changement ». Il doit aider ses nouvelles équipes (souvent éparpillées) à s’adapter à une mission qui restera encore longtemps floue, et dans un environnement qui l’est tout autant. Il doit apprendre un nouveau métier (la conduite du changement) pour lequel il n’était pas préparé. D’où gros stress, d’autant plus qu’il a parfois honte de ses difficultés et qu’il peut chercher à les masquer par des heures supplémentaires.

Les gens que j’ai rencontrés se tiraient plutôt bien de cet exercice. Ils avaient compris qu'ils ne pourraient pas passer en force et qu'il fallait faire avec la complexité de la nature humaine, et donc se résigner à un travail long et fastidieux. Quels conseils puis-je leur donner ?

  • À partir du moment ou ces organismes publics ou parapublics, ou anciennement publics, savent qu’ils doivent faire face à un changement permanent, ils doivent former leurs cadres intermédiaires à des techniques qui leur éviteront de s’épuiser inutilement.
  • Pour commencer, ils doivent favoriser l’échange d’expérience entre eux, le développement de sortes de communautés d’entraide. C'était d'ailleurs l’objet du séminaire auquel je participais.
  • En outre, ce séminaire a montré qu’il était bon d’utiliser la technique du « Tir au journal », c'est-à-dire d’interroger périodiquement les opérationnels pour savoir si le dispositif de changement initial ne présentait pas quelque dysfonctionnement. Le dysfonctionnement est facile à éliminer une fois compris.

mercredi 7 mai 2008

Consensus de Washington

En préparant l’intervention de Dimitri Uzunidis concernant la Russie, j’ai découvert une expression inconnue : Consensus de Washington.
  • Elle viendrait de l’économiste John Williamson. Il a résumé ainsi ce que pensaient alors les cercles dirigeants de la finance américaine (donc mondiale) : on savait désormais comment rendre une économie prospère. Le consensus était une liste de 10 recommandations sensées faire l’unanimité chez les experts. Dans les faits des divergences sérieuses demeuraient. Le seul consensus était probablement que l’économie de marché avait définitivement triomphé et qu’on avait là le moyen de sauver les pays pauvres. Ensuite tout ne serait qu’une question d’ajustements mineurs.
  • Mise en œuvre enthousiaste. Et série de crises majeures : Turquie, Venezuela, Argentine, Mexique, Corée du sud, Malaisie, Philippines, Thaïlande, Russie et Brésil. À chaque crise, on découvre une faille, a posteriori ridicule, dans le modèle. Et il évolue et se complexifie. À chaque fois on croit possèder la martingale gagnante. Nouveau drame humain.
Réflexions personnelles... Ce que prêchait le Consensus de Washington ressemble étrangement aux idées qui couraient au temps de la Nouvelle économie : on disait, aux USA, que le capitalisme ayant gagné le monde, il n’y aurait plus de crises. Qu’il fallait installer partout la « destruction créatrice » du marché, détruire les grandes entreprises, ou, du moins, remplacer leur fonctionnement interne par un marché. Enron, et les start up Internet donnaient raison à ce modèle. Quand il s’est effondré, le gouvernement américain a réduit les taux d’intérêts pour prévenir une crise. D’où nouvelle bulle spéculative, « les subprimes ». D’où nouvelle réduction de taux. Et le gouvernement va au secours des institutions financières ébranlées par les conséquences de leurs malversations. Il envisage même de les nationaliser (ce qu'a fait l'Angleterre avec la banque Northern Rock)… Je tire de cette observation deux idées :
  1. L’Américain est pragmatique. La fin justifie les moyens est probablement son idéologie fondamentale. S’il doit en venir à la nationalisation et au socialisme pour réussir, il le fera. De même il serait faux de parler d’une théorie économique. Rien n’y est figé.
  2. Le Français, par contre, a besoin de certitudes : toute son éducation lui dit qu'il existe une « seule bonne solution ». Le succès apparent des Américains lui fait croire qu'ils l'ont trouvée. (Il est d’autant plus abusé que les bulles spéculatives peuvent durer plus d’une décennie.) Il adopte quelques idées qui semblent y courir. Mais parce qu’il n’est ni habitué à douter de ce en quoi il croit, ni très soucieux de ce qui se passe à l’extérieur, il ne les voit pas évoluer. Comment arriver à faire que la lenteur française ne soit pas victime de « l’innovation américaine » ? Je suggère un Institut Pasteur du risque financier. Il analyserait en permanence les nouvelles idées américaines et les évaluerait. Son travail serait simplifié par le fait que l’Américain a relativement peu de mémoire : certaines idées font des retours réguliers. Cet Institut pourrait ensuite alimenter en quasi certitudes le reste de la nation.
Pour en savoir plus:
  • L'origine principale de mes informations sur le Consensus de Washington : Moises NAIM, Fads and fashion in economic reforms: Washington Consensus or Washington Confusion?, Third World Quaterly, Vol 21, N°3, 2000.
  • Kevin J. STIROH, Is There a New Economy?, Challenge, Vol. 42, No.4, Juillet - Août 1999.
  • Stephen B. SHEPARD, The New Economy : What It Really Means, Business Week, 17 Novembre 1997.
  • Gary HAMEL, Reinvent your company, Fortune, 12 Juin 2000.

mardi 6 mai 2008

Dimitri Uzunidis et l'économie russe

Dimitri Uzunidis, Professeur d'Economie, Technical University of Crete, Directeur du Laboratoire de Recherche sur l'Industrie et l'Innovation, Université du Littoral Côte d'Opale, a présenté au Club économie une synthèse de L’économie russe depuis 1990 (de Boeck), ouvrage qui regroupe les travaux de plusieurs chercheurs internationaux et qu’il a coédité avec Sophie Boutillier et Irina Peaucelle. Qu’en ai-je retenu ?
  • D’abord une période de réforme qui ravage la Russie, divise par 2 son PIB, et fait reculer l’espérance de vie du russe de 6 ans. Faillite en 1998.
  • Puis une reprise en main par Wladimir Poutine, plus historien qu’économiste, qui reconstruit le pays suivant ses lignes de force, et qui va utiliser l’économie comme arme politique à la fois en interne et en externe.
  • L’avenir ? Contrairement à la Chine et à l’Inde, la Russie préférerait un partenaire économique plus stable que les USA. Mais l’Europe ne sait pas parler d’une seule voix. Alors la Russie se tourne vers la Chine. Un bloc Chine Russie, bien plus qu’une occasion ratée, pourrait être une grave menace pour l’économie européenne.

Pour en savoir plus:

  • Sophie BOUTILLIER, Irina PEAUCELLE et Dimitri UZUNIDIS, L'économie russe depuis 1990, De Boeck, 2008.

lundi 5 mai 2008

Changement en Russie

BOUTILLIER, Sophie, PEAUCELLE, Irina, UZUNIDIS, Dimitri (éditeurs), L'économie russe depuis 1990, De Boeck, 2008. Voici un livre sur l’histoire de la Russie depuis 1990. Une quinzaine d’universitaires développent leur thème de prédilection. Cela donne un aperçu peu exhaustif, mais intéressant, de ce qui s’est passé. (Malheureusement beaucoup de fautes de frappe et parfois un Français difficile à comprendre.)

L’histoire récente de la Russie est celle d’un changement. En 1990, le gouvernement russe et l’élite de l’économie anglo-saxonne organisent le pays comme une sorte d’immense marché. Ils veulent éliminer tout obstacle à la concurrence, tout ce qui préexistait. C’est une première : non seulement un tel marché « pur » ne se trouve nulle part, mais encore les grands capitalismes résultent d’une longue histoire, qui leur a permis de construire des infrastructures, et de fortes industries. Ce qu’ils ont fait à l’abri de barrières protectionnistes, qu’ils n’ont entrebâillées que lorsqu’ils ont été sûrs de pouvoir submerger les marchés étrangers de leur production.

L’expérience russe illustre ce que j’observe dans l’entreprise : une idée abstraite que l’on essaie de faire passer en force, la complexité de l’organisation réagit et ramène l’organisation à une sorte de statu quo. Plus précisément :
  • Le pays est immédiatement à genoux. Faillite en 8 ans. Entre-temps son PIB a été divisé par 2, et l’espérance de vie de l’homme russe à reculé de 6 ans (en 4 ans !).
  • Le mécanisme de résistance au changement ressemble étrangement à celui de la « terre brûlée ». (Chaque pays aurait-il un mécanisme de résistance au changement qui lui est propre ?) La Russie se replie sur elle-même, abandonnant ses institutions aux forces réformatrices. Une économie souterraine (troc) se développe. Les entreprises ne font pas ce qui était attendu. Loin d'être poussées par l'instinct aveugle du profit, prévu par la théorie économique classique, elles servent de protection à la communauté…
  • Le pays remis sur pieds ne ressemble guère aux rêves réformateurs. Ne peut-on voir une continuité des Tsars au président Poutine, en passant par le régime soviétique ? D’ailleurs la solidarité du peuple russe n’aurait elle pas sa source dans le comportement des Moujiks ? (Ne retrouve-t-on pas ici les remarques faites sur notre propre révolution ? Tocqueville n’observait-il pas la totale similitude entre la structure de la France sous l’Ancien régime et sous les régimes qui l’ont suivi ? Et comment expliquer que la Russie soit si souvent la proie de « Possédés » ? En utilisant l’argument de Tocqueville pour la France et sa Révolution : une classe dirigeante coupée de la réalité, et donc victime désignée de toutes les idéologies, un pouvoir centralisé, facile à prendre ?)
  • Autre phénomène remarquable : l’émergence de la Mafia russe. Elle était en germe dans l’état soviétique. Le « libéralisme » lui a donné l’occasion de prendre de l’ampleur. Comme les nationalismes qui ne demandaient qu’à émerger et à faire voler en pièces l'Union Soviétique. Voilà une illustration d’un mécanisme décrit dans Conduire le changement : les gestes qui sauvent. Toute organisation est équilibre de forces : le changement, s’il en bride une, permet aux autres de « prendre le pouvoir ».
Les idées qui guidaient les réformes des années 90 ressemblaient étrangement à celles qui avaient le vent en poupe durant la Nouvelle économie. Elles étaient poussées par l’ensemble des universitaires et des classes dirigeantes américaines. Pour eux les entreprises devaient être organisées sous la forme de marchés, « destruction créatrice ». Enron était l’exemple à suivre.
Cette théorie n’a rien de scientifique. Il me semble que quelques personnes l’avaient tirée d’une expérience limitée. De même les intellectuels des Lumières appelaient « lois naturelles » les lois de leur culture. De même, ils étaient tellement sûrs de leur véracité qu'ils n’ont pas hésité à suivre leurs recommandations et à plonger la France et l’Europe dans le chaos.
Comment éviter de tels désastres ? Nos dirigeants doivent se convaincre que les belles idées ne donnent jamais ce qu’elles promettent. Que le monde est trop complexe pour que ses réactions puissent être prévues. Et que leur rôle est non de concevoir des procédures que nous devrons appliquer sans réfléchir, mais les conditions qui nous permettront de trouver les solutions à nos problèmes. C'est-à-dire des mécanismes qui savent exploiter nos compétences, nos différents points de vue… qui sont autant d’éléments des puzzles que nous devons résoudre, pour en tirer des mesures efficaces et leur mise en œuvre. C’est ce que je crois être l’idée même de la démocratie. En tout cas, c’est l’objet de mes livres.
Pour en savoir plus :