Petit traité de manipulation : le framing

Le « framing » est un procédé qui consiste à formuler (frame) une question en sous-entendant sa réponse. Par exemple ? 80% de nos produits n’intéressent pas le marché, ce qui sous-entend que l’opinion du marché est importante. Ou, quel taux de croissance peut faire baisser le chômage ? Ce qui sous-entend que chômage et croissance sont liés.

L’interlocuteur est obligé d'entrer dans la logique implicite de la question, sous peine de paraître idiot.

Petit monde

Mon billet précédent m’a fait découvrir que Bill Belt et Martin Seligman étaient étudiants à Princeton au même moment, et qu’ils paraissaient bien se connaître (j’ai appris aussi que Martin Seligman était quelqu’un d’universellement apprécié).

Est-ce un hasard ? Le plus curieux est que Martin Seligman est un des rares universitaires américains vivants, dont parle ce blog, que je n’ai pas contactés (d’ailleurs son livre m’a été conseillé par un autre universitaire : David Myers).

Illustration de la théorie des degrees of proximity ? J’appartiens à une communauté d’idées, et, de ce fait, les gens qui la constituent sont reliés par une sorte de lien invisible, tendent à se retrouver ?

Mais, je suis aussi très proche de gens que ce blog semble critiquer. Critiquer, c’est aussi partager des préoccupations communes ?

Compléments :

• WATTS, Duncan J., Six Degrees: The Science of a Connected Age, W. W. Norton & Company, 2004.

Cheney, le surhomme

Mon dernier billet est injuste avec la Halde : nous rêvons tous d’imposer nos idées à notre prochain. Le cas Cheney.

Matthew Yglesias le cite.

On Fox News Sunday today, host Chris Wallace asked Vice President Cheney, “if the President, during war, decides to do something to protect the country, is it legal?” “I think as a general proposition, I’d say yes,” replied Cheney.

Matthew Yglesias trouve cela dangereux. Nous sommes tous convaincus d’avoir raison, et que nos opposants menacent le pays, qu'arriverait-il si nous pouvions décider seuls ? Durant la guerre froide, la démocratie nous a évité quelques désagréables déboires.

J'ai deux autres idées sur cette question :

1. Est-ce pourquoi le gouvernement Bush a déclaré la « guerre au terrorisme » ? Il pouvait ainsi se passer de la démocratie ? Les Néoconservateurs (Neocon) étaient convaincus de savoir ce qui était bon pour le monde, pourquoi s’embarrasser d’obstacles inutiles ?
2. En temps de guerre, réelle, ne faut-il pas suspendre la démocratie ? (Quasi) Certitude : l’homme seul fait systématiquement des erreurs. Il n’y a pas de surhomme. Donc s’il y a « commandant en chef », il doit être avant tout quelqu’un qui sait organiser la réflexion d’un groupe, et celui-ci doit représenter un échantillon représentatif des différents points de vue sur le problème. De la démocratie.

Compléments :

• Le mythe du surhomme est probablement de création récente. Les rois, par exemple, écoutaient leurs conseillers avant de prendre une décision. (Voir comment le Roi de France prend la très difficile décision de s’engager dans la bataille de Bouvine : DUBY, Georges, Le Dimanche de Bouvines, 27 juillet 1214, Gallimard 1985.)
• Les biais systématique de la décision humaine ont été étudiés tout aussi systématiquement : MYERS, David G., Intuition: Its Powers and Perils, Yale University Press, 2004.

Sécurité 2.0 ?

Daniel Cohen fait une synthèse des causes de la crise actuelle. Et nous donne rendez-vous à la prochaine. C'est inquiétant. Que faire pour que ce soit la der des der ?

La crise est une question d’aléa moral. D’hommes isolés, qui ne savent pas comment traiter les questions auxquelles ils sont confrontés. Le meilleur choix qu’ils aient alors est de « jouer perso ». C’est mauvais pour la société. Et finalement pour eux.

Bel et bon. Mais comment retaper le tissu social, dans la situation actuelle ? Des idées (question du contrôle des financiers) :

1. Contraindre par la loi ne marche pas. C’est ce qu’Henri Bouquin, patron du CREFIGE de Dauphine, appelle le « paradoxe du contrôle de gestion » : vous imposez des règles, votre organisation va exactement à l’envers de leur esprit. Tout en les appliquant à la lettre.
2. Le contrôle informel est le seul efficace. Ce n’est pas du flicage. C’est trouver un moyen qui permette à chacun de s’assurer, sans rien faire de particulier, par les hasards du cours naturel de sa vie, que le financier n’est pas pris de folie. Je pense qu’il y a quelque chose à creuser dans l'idée « d’Institut Pasteur du risque financier ». Il faut que des personnes décodent ce que font les organismes financiers, et expliquent simplement leurs découvertes. (Ce qui n’est pas impossible: certains experts ont vu apparaître les deux bulles à temps.) Puis, il faut que l’information frappe suffisamment de monde pour qu’il y ait contre-poids. Ma découverte récente des blogs me donne une idée : les experts sont devenus facilement accessibles, ils sont en réseau ; ils veulent atteindre un public étendu : ils ne parlent plus en équations (ou moins), mais en en Anglais. Un nouveau pouvoir ?
3. Ce qui crée le risque, c’est l’homme isolé. S'il se trouve seul face à un problème complexe, il a la tentation de tricher. Non parce qu’il est malhonnête, mais parce que la question dépasse ses capacités. Rien ne peut le contrôler, sinon la collectivité. Il doit travailler en groupe. Les organismes financiers doivent combattre l’isolement.

Compléments :

• Sur les crises et l’aléa moral : Crises et risque
• Institut Pasteur : Institut Pasteur du risque financier
• Quelqu’un qui a vu apparaître les bulles : SHILLER, Robert J., Irrational Exuberance, Princeton University Press, 2005.
• Sur Henri Bouquin et le contrôle de gestion : Références en contrôle de gestion
• Sur les techniques de contournement des règles : Perfide Albion
• Sur les techniques d’auto-contrôle des communautés : Governing the commons
• Sur l’importance que le financier ne soit pas isolé : Société Générale et contrôle culturel
• L’homme seul souffre de biais systématiques dans son jugement. C’est ce qu’ont montré une série d’expériences de Tversky et Kahneman. Une introduction très bien faite : MYERS, David G., Intuition: Its Powers and Perils, Yale University Press, 2004. Le cas particulier du dirigeant : LOVALLO, Dan, KAHNEMAN, Daniel, Delusions of Success, Harvard Business Review, Juillet 2003.