L’irresponsabilité favorise-t-elle l’innovation ?

Ceux qui veulent le changement sont incapables d’en appliquer les règles, disait un précédent billet. Et si c’était une règle générale ?

• Un traité sur la dynamique des systèmes que je résumais il y a peu insiste sur la question de la distance entre celui qui fait, et celui qui subit. Il est clair que l’on innove d’autant plus facilement que l’on ne paie pas pour ses erreurs.
• Je lis actuellement des ouvrages sur Athènes ancienne. Elle fut, du moins dans le cadre de la pensée, extraordinairement innovante, et sur un laps de temps court. Et si l’individualisme, qui me semble avoir été sa réelle particularité, favorisait l’innovation parce qu’il casse les solidarités sociales et la chaîne causes / conséquences ? Mais le plus fort est la pensée. Nous pouvons avoir les idées les plus farfelues sans en être punis. C’est d’ailleurs ce que Tocqueville reprochait aux intellectuels des Lumières, dont la philosophie avait déclenché la révolution.
• Tout le capitalisme ne tourne-t-il pas autour de cette question ? Ne s’agit-il pas, quasi explicitement, de pigeonner son prochain, de lui masquer les conséquences de ses actes ? C’est ainsi que Galbraith décrit les mécanismes de spéculation. D’ailleurs, est-ce immoral pour un Anglo-saxon ? Ne dirait-il pas que c’est le plus malin qui gagne ? Sélection naturelle. Ezra Suleiman (dans ce livre) montre que l’Amérique n’a pas notre notion d’intérêt général. Seul compte l’affrontement des intérêts particuliers. Cela justifierait-il l’hypocrisie, la soft power de Madame Clinton ? Moyen comme un autre de défendre ses intérêts ? 

L’innovation est-elle incompatible avec la responsabilité ?

Il y a plus curieux. Robert Trivers explique que, pour bien mentir, il faut être convaincu de son mensonge. Je me demande si ce raisonnement ne nous amène pas à reconnaître l’avantage concurrentiel d’une forme de schizophrénie.

Mais l’avantage est-il durable ? La société (la nature ?), dont dépend l’innovateur !, ne finit-elle pas par avoir le dernier mot ? N'est-ce pas la question même du développement durable ? Ne faudrait-il pas mettre au point une forme d’innovation qui ne procéderait pas par pigeonnage / réaction ? Est-ce ce que j’essaie de faire ?

Changement et systémique : comprendre l’effet de levier

Si vous pensez qu’il faut des moyens colossaux pour transformer la France, c’est que vous faites fausse route. La caractéristique du changement est d’être à « effet de levier ». C’est ce que les Chinois ont compris il y a 2500 ans, au moins (mais oublié depuis). (Illustration.)

Les effets sont-ils pour autant immédiats, comme le pensent les gourous de la dynamique des systèmes du MIT?

Non. Parce que l’effet de levier signifie simplement la prise de conscience que vous vous en preniez à la falaise. Désormais bien orienté, il vous reste à traverser l’Atlantique. Il en est de même de l’entreprise ou la nation.

Comprendre qu’elles sont piégées par un cercle vicieux n’est pas tout, il faut aussi conquérir les nouveaux espaces qui s’ouvrent lorsqu’on en sort. Et là, on entre dans un autre type de changement : l’apprentissage. 

Pénurie d’eau et conduite du changement

Hier France Culture parlait de sécheresse et de ses conséquences.Les paysans auraient choisi des cultures qui consomment beaucoup d’eau (maïs), ils épuiseraient la nappe phréatique, l’État les encouragerait en subventionnant les installations de pompage. Résultat : le problème empire et on parlerait (?) d’un impôt sécheresse.

Ce qui m’a semblé un exemple impeccable d’attitude perverse au changement, exprimée avec force et répétition par la dynamique des systèmes.

• Le propre des organisations c’est l’homéostasie. Le paysan ne sait pas faire autrement que consommer beaucoup d’eau. Il s’entête dans l’erreur.
• Un changement vertueux (implanter des cultures et une irrigation qui consomme peu d’eau) demande une coordination des acteurs « par en haut ». Ce qui légitime l’État ou un mécanisme équivalent (et met en déroute la « main invisible » du marché).
• Mais l’État trouve plus confortable de faire ce que demande le peuple que de lui expliquer qu’il y a une autre façon, vertueuse celle-ci, de procéder ? Le professeur Cialdini expliquerait certainement cette observation parce que l'homme cherche à ménager son intellect, à ne pas penser du tout. 

Compléments :

• En fait, Mme Kosciusko-Morizet annonce qu’il va falloir trouver un moyen de réduire de 20% la consommation d’eau paysanne. Curieusement, le chroniqueur de France Culture, au lieu de se réjouir de cette courageuse déclaration, l’a utilisée pour dénoncer l’inefficacité du gouvernement, qui aurait dû agir plus tôt… 

Toyota ou l’anti-risque

Troisième note sur le risque (les autres : Risque et contrôle de gestion et Crises et risque). Elle commence par une anecdote racontée par Duncan Watts, spécialiste de la théorie de la complexité.

• La sous-traitance de Toyota est tellement optimisée qu’elle ne possède généralement plus qu’un seul spécialiste d’un métier donné. L’usine de l’un d’entre eux, Aisin, disparaît dans un incendie. Elle est seule à fabriquer une pièce présente sur toutes les Toyota. Et il n’y a que deux jours de stocks (juste-à-temps !). Toyota va-t-il sombrer ? Départ d’une crise économique ?
• Sans réelle coordination centrale, les sous-traitants de Toyota se jettent sur le problème. Sorte de mouvement brownien. Tout le monde discute avec tout le monde. En 3 jours ils ont reconstitué les processus de fabrication détruits, alors qu’ils n’ont aucune connaissance du métier et des outillages nécessaires. (D’ordinaire, construire une usine et son outillage demande une année, voire plus.) Plus inattendu : la production se répartit sur l’ensemble des sous-traitants. Une soixantaine fabrique les produits d’Aisin, les autres se chargent des productions qui ont dû être déplacées de ce fait. C’est l’ensemble des sous-traitants qui a absorbé l’incident.
• Ce qui leur a donné la capacité de relever la tête aussi rapidement ? Apparemment un travail quotidien de résolution en groupe de petits problèmes, et des méthodologies connues de tous (le Toyota Production System). Aucune arrière-pensée financière n’a gêné le processus, chacun savait qu’il y trouverait finalement son compte.
• Duncan Watts et ses modélisations informatiques montrent que si vous soumettez un réseau hiérarchique à une surcharge d’informations, sa structure se transforme : des « réseaux informels » apparaissent. Traduction pour l’entreprise : une surcharge d’informations (environnement incertain) conduit à saturer la direction de l’entreprise. Les subalternes doivent développer des courts-circuits qui ne passent pas par elle. D’où amélioration des performances de traitement d’informations. Effet inattendu : ces réseaux informels rendent l’organisation extraordinairement résistante. La perte de quelques éléments du réseau a peu d’effets. Le groupe développe une sorte de solidarité « mécanique » qui le rend peu dépendant des caractéristiques de ses composants. A noter que la simulation montre un « point faible », qui permet de faire évoluer le réseau de manière rapide (on retrouve l’effet de levier de la dynamique des systèmes).
• Et maintenant, le juste-à-temps japonais. Cette technique vise à éliminer tous les « gaspillages » de l’entreprise, notamment ses stocks, qui sont ses garde-fous. De ce fait, elle augmente artificiellement l’agression externe (la surcharge d’informations). Pour y faire face l’entreprise doit développer ses réseaux informels.

Voilà un moyen subtil de rendre une entreprise imperméable au risque humain. En diminuant graduellement les barrières qui protègent ses individus, ils deviennent sensibles au petit aléa. Ils doivent chercher le secours de leurs collègues. D'où entraide et habitude de collaborer. Résultat : l’action individuelle est contrôlée et le savoir partagé. En cas d’incident majeur (Aisin), habitude de collaboration et savoir partagé permettent une réaction rapide, sans coordination centrale.

Ce modèle organisationnel est très efficace. Par synergie entre décision et réalisation, il permet des temps de décision courts et des coûts de structure réduits. Mais le diriger demande de rompre avec l’habitude : par définition, le dirigeant n’est plus dans les circuits de décision de la société.

Pour en savoir plus :

• WATTS, Duncan J., Six Degrees: The Science of a Connected Age, W. W. Norton & Company, 2004.
  

Cordonnier mal chaussé

Début 2006, j’ai conçu le projet d’écrire une seconde version de mon livre de 2003.

Acte 1 : manuscrit initial, rédigé pendant l’été 2006. Acte 2 : ce ne peut être une édition 2, car bâti sur des idées nouvelles. Acte 3. Il est divisé en 2. La seconde partie étant l’ébauche d’un prochain livre. Acte 4. le livre va être publié. Il ne l’est pas. Probablement pour une raison stratégique : nouveau tirage de mon livre précédent, prix augmenté de 5€…

Entre temps, j’ai constaté que le public français n’avait pas la culture des sciences de l’entreprise présente ailleurs dans le monde. Or, j’écrivais implicitement pour ce type de lectorat. D'où idée d’une sorte d’introduction à la conduite du changement, amusante à lire. D’où Conduire le changement : les gestes qui sauvent. Mon éditeur sort ce livre en premier.

Ce qui devait être une seconde édition n’en est plus une et paraîtra début septembre, plus de deux ans après avoir été écrite. Titre : Conduire le changement : transformer les organisations sans bouleverser les hommes. Un quatrième livre est pour bientôt.Quant au premier livre, il demeure. Les expériences menées avec mes clients et mes étudiants, et une plongée dans les travaux scientifiques concernant de près ou de loin le changement m’ont convaincu que ce que j’y disais était plus général que ce que je pensais. Par ailleurs, sa seconde partie donne un grand nombre d’exemples provenant des grands compartiments du jeu de l’entreprise. J’y ai aussi décrit pas mal de « méthodologies ambulatoires » utiles. Je n’ai pas repris ce travail dans mes nouveaux livres. Et eux qu’apportent-ils ?

L’un montre comment réussir la plupart des changements, facilement. Sans techniques complexes. Pas très élégamment, mais efficacement. Je ne pense pas que l’on puisse en demander beaucoup plus aujourd’hui.

On trouvera des méthodes plus sophistiquées dans Transformer les organisations. Idée capitale : il faut beaucoup de temps à l’individu pour apprendre quoi que ce soit (monter à bicyclette, se débarrasser d’un tic…). Un Changement qui lui demande de se transformer ne peut être que long, ou impossible. Par contre le groupe humain évolue rapidement : les actions de ses membres sont pilotées par des « règles » ; il suffit de les modifier pour que le comportement du groupe se transforme du tout au tout. Cette transformation, immédiate, ne demande aucun moyen. C’est ce que la Dynamique des systèmes a appelé « Effet de levier ». Le livre dit comment exploiter ce phénomène, et présente des techniques qui n’étaient qu’ébauchées dans le premier. À savoir :

• Le contrôle du changement : comment lui préparer une infrastructure qui le guidera ?
• La gestion du changement : quels sont les problèmes humains que soulève le changement et comment y répondre ?
• Et surtout la préparation du changement. Tout s’y joue, et pourtant personne ne doit la voir. Si elle est réussie, le changement ne peut plus échouer. En fait, il a déjà été fait.

Définition universitaire de changement

Les idées sur le changement de quelques sciences et scientifiques :

• Herbert Simon explique que la société est « organisée » pour que nous soyons « rationnels », c'est-à-dire que nous obtenions ce que nous désirons (c’est ainsi qu’il définit rationalité). Bien entendu nous avons en partie adapté nos désirs à nos possibilités. Mais de temps en temps il y a des choses que la société ne nous permet pas de faire, parce qu’elle ne l’a pas prévu. Alors nous devons la « changer », ou réduire nos ambitions.
  
• La complexité de la question tient à ce qu’en général nous n’avons pas une vision claire de ce que nous devons faire, nous ne comprenons pas que nous devons changer : notre vie semble déréglée, plus rien ne réussit, c’est le mécanisme de la dépression (cf. travaux de Martin Seligman).
  
• Soyons plus précis : ce qui rend la société « organisée », ce sont des règles explicites (code de la route), ou implicites (comment se comporter, se vêtir…). Ces règles sont ce que l’ethnologie appelle la « culture ». Quand elles nous donnent des recommandations efficaces nous sommes « heureux » (c’est ainsi que le sociologue américain Edgar Schein définit « culture »). Lorsque ce n’est pas le cas, c’est la déprime, donc. Le changement c’est faire évoluer ce « code de lois » de façon à le rendre efficace, quand il ne l’est pas.
• C’est pourquoi on parle « d’effet de levier » (cf. Jay Forrester, un des premiers à modéliser les organisations – Dynamique des systèmes) : le changement demande très peu d’efforts, juste de modifier quelques règles. Par contre il requiert du talent et de l’expérience. C’est là qu’intervient mon travail.
• Les théories sur le deuil, sur l’apprentissage des sociétés (Kurt Lewin) et de l’homme (Jean Piaget) peuvent aussi être évoquées pour décrire ces phénomènes.

Références:

• SIMON, Herbert A., Administrative Behavior, Free Press, 4ème edition, 1997.
• SCHEIN, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 2004.
• SELIGMAN, Martin, Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life, Free Press, 1998.
• LEWIN, Kurt, Resolving Social Conflicts And Field Theory in Social Science, American Psychological Association, 1997.
• FORRESTER, Jay W., From the Ranch to System Dynamics : An Autobiography by Jay W. Forrester, Management Laureates: A Collection of Autobiographical Essays, Volume 1, Arthur G. Bedeian, JAI Press, 1992.
• CHALON-BLANC, Annie, Introduction à Jean Piaget, L’Harmattan, 1997.