Stratégie en environnement incertain

On nage dans l'incertain. (Un billet précédent.) Que faire ?

Face à un avenir incertain, trois stratégies sont possibles : changer l’avenir à son avantage ; résilience ; "option" (apprendre, pour acquérir une compétence utile “au cas où”). 

Dans l'incertain, danger = certitudes ! Il est essentiel d’être en éveil, de façon à voir dans quel sens le monde est sur le point de basculer, pour orienter son mouvement (ce qu’ont fait les Allemands, à l’époque de la globalisation). 

Faute d’y voir encore clair, il est surtout important “d’apprendre”, et de développer sérieusement notre résilience. Et cela signifie solidarité et entraide. 

C'est la force de pays comme l'Allemagne ou la Suisse. Le tissu local est remarquablement solidaire. Il absorbe les chocs. Voilà, probablement, par où nous devons commencer. Nos communautés locales doivent prendre conscience que l'avenir est à la crise, et qu'elles doivent se "construire" pour les absorber. 

En fait, la résilience ne doit pas être entendue au sens, passif, de Boris Cyrulnik, mais plutôt à celui “d’anti-fragile” de Nassim Taleb : pour un tissu résilient, la crise est une opportunité. Quand tout le monde est surpris, celui qui l’est le moins profite de la situation...  

The competitive advantage of nations de Michael Porter

Livre de 800 pages très indigeste mais probablement très important. 

Publié pour la première fois en 1990, par Michael Porter, LE spécialiste de la stratégie d'entreprises, il a mobilisé des moyens considérables pour disséquer l'économie de dix nations et en déduire ce qui fait « l'avantage concurrentiel des nations ». 

Ce livre pourrait être fondamental, en effet, s'il a raison, cela veut dire que les politiques publiques et les stratégies de nos grandes entreprises sont victimes, depuis 50 ans, d'un biais systémique. 

Pour commencer, voici une tentative d'exposé des conclusions de Michael Porter. Leurs conséquences seront analysées dans deux billets suivants. 

Idée directrice

Une entreprise isolée recherche le statu quo. Pour croître, elle a besoin d’un stimulant extérieur. Il lui est fourni par sa « home base », son territoire d’origine. Message principal, tout en découle. 

Le mécanisme à l'oeuvre

Ce stimulant, cet « avantage concurrentiel des nations », est une combinaison de quatre forces, qui se matérialisent, physiquement, géographiquement, par des « business clusters ». La proximité est, en effet, une condition nécessaire d’établissement de la « confiance », sans laquelle rien ne peut être. 

Ces conditions, très spécifiques, créent un cercle vertueux. Non seulement elles poussent les entreprises à croître et à innover, mais elles forment un incubateur exceptionnellement puissant pour l’entrepreneur. Et elles donnent au tissu « socio économique » la faculté de tirer parti, avec rapidité et efficacité, des courants porteurs mondiaux. Michael Porter parle de « productivité ». Le « business cluster » est radicalement plus efficient que le « marché », ou la grande entreprise verticalement intégrée. Et ce parce que l’information circule mieux que dans le marché (confiance), et qu’il y a une stimulation que l’on ne trouve pas dans l’entreprise intégrée. 

Un point critique, mais contrintuitif, de l’analyse de Michael Porter est que la raison d’être du succès d’un cluster est essentiellement une question de handicaps (« selective competitive disadvantages »). Car la contrainte force à l’innovation. Exemples : salaires élevés, normes sociales exigeantes, voire, pour la Hollande, incapacité de cultiver des fleurs à l’air libre. Un relâchement de ces contraintes produit une dislocation du cluster et de l’avantage concurrentiel national. Il donne l’exemple de secteurs économiques américains dominants qui ont disparu pour avoir préféré la délocalisation à l’innovation. 

D’où un second résultat, encore plus contrintuitif. Les membres du cluster tendent à s’opposer à la pression que leur impose le cluster. Outre la délocalisation, Michael Porter montre qu’ils y réussissent souvent en attaquant le stimulant ultime : la « rivalité ». Et ce, essentiellement, par fusion de concurrents, en bâtissant des monopoles ou des oligopoles. S’ils y parviennent, démarre un cercle d’autant plus vicieux qu’il a pour première conséquence une augmentation de leur rentabilité (effet de la diminution des contraintes). L’effondrement du cluster s’achève par « l’isolement », le repli sur soi. En outre, un business cluster produisant, selon Michael Porter, des « externalités positives » (il apporte plus à la communauté qu’à ses membres) son délitement a l’effet inverse. 

Les étapes du développement économique d'une nation

Toujours plus contrintuitif, et encore plus fondamental, est le principe qui préside au succès d’un cluster. Les mots clés sont « innovation » et « upgrading ». Il s’agit de créer un creuset d’innovation « auto entretenue », qui se renouvelle par réinvention et progrès (« upgrading »). L’exemple type, en 1985 et peut-être toujours aujourd’hui, est la Suisse. Le pays développe des savoir-faire de plus en plus sophistiqués, les salaires et les exigences sociales deviennent de plus en plus élevées. Il y a plein emploi, et même garantie de l’emploi. D’où demande locale précurseur et contrainte qui exige encore plus d’innovation. Ce phénomène ne peut se produire que si la rivalité entre entreprises locales est intense. 

Enseignement fondamental. Ce qui fait la force d’une entreprise, c’est son environnement LOCAL (« home base »). Et ce parce qu’il crée les conditions de sa compétitivité MONDIALE. (Ce raisonnement est le même pour une entreprise qui a une implantation « communale », et un marché plus large que son implantation.) 

Michael Porter distingue 4 étapes de développement économique : 

1. Facteur de production. La nation dispose de ressources abondantes à très bon marché (pétrole, personnel à bas salaire…). Cette phase est un piège dont les USA sont la seule nation riche en ressources naturelles qui ait pu se tirer. Ce sont leurs « handicaps » qui expliquent le succès des autres nations développées. 
2. Investissement. La nation garde un avantage « coût », mais se dote, à coups d’investissements lourds, de moyens de transformation puissants, elle améliore la technologie qu’elle achète à l’étranger. 
3. Innovation. Une réaction spontanée se déclenche, mue par une vive concurrence interne et qui crée une économie de plus en plus sophistiquée et des conditions de vie toujours meilleures pour les citoyens. L’exemple type, comme dit plus haut, est la Suisse. A noter que, dans les années 80, Michael Porter note l’exception de l’Italie, économie alors hyper dynamique sans être passée par l’étape investissement, et avec un gouvernement dysfonctionnel. 
4. Abondance. C’est le cas de la Grande Bretagne d’après guerre, et peut-être encore aujourd’hui. Le pays vit de sa gloire passée. Perte d’avantage concurrentiel, appauvrissement d’une partie de la population, et retour à l’étape Facteur de production : la pauvreté fournit, en particulier, un personnel à bas coût. 

Cercle vicieux

Deux thèmes développés par Michael Porter sont particulièrement utiles pour saisir les implications des idées qui précèdent : 

• A l’inverse du cercle vertueux de l’innovation et de la « home base », il y a le cercle vicieux de la gestion par les coûts. Il conduit l’entreprise à rechercher l’effet d’échelle, en croyant que sa « home base » est un handicap : suppression de la concurrence locale, salarié ou sous-traitant considérés comme coûts, exigences sociétales insupportables. L’entreprise, de plus en plus fragile face à des concurrents avantagés par de meilleurs facteurs de production nationaux, peut être acquise par l’un d’entre eux, qui cherche à pénétrer un marché riche. 
• Le rôle de l’Etat est grand dans les premières phases de développement de l’avantage concurrentiel. Ensuite son intervention est presque toujours contre productive : l’agenda politique est à court terme, contrairement à ce que demande la construction d’un avantage concurrentiel, et sous l’influence de lobbys qui veulent mettre un terme à la pression qui fait le succès du cluster. 

Autres conséquences

Ces business clusters sont de tous types et de toutes natures : d’Hollywood à la Silicon Valley, en passant par les producteurs italiens de carreaux de céramique. 

Cela conduit à une dernière observation contrintuitive : les clusters mondiaux ne sont jamais en concurrence frontale. En effet, ils ont des spécificités propres à leur culture (au sens anthropologique du terme) qui ne sont pas reproductibles par une autre culture. L’Allemagne produit de grosses voitures, par exemple, et la France des petites. D’où résulte un cercle vertueux mondial : plus les cultures nationales possèdent de tels clusters et plus elles ont de produits à échanger entre elles. 

Pour cette raison, Michael Porter explique qu’il n’y a pas d’industrie dépassée, ou « d’industrie d’avenir ». Au contraire. Plus une industrie est ancienne, plus ses avantages concurrentiels sont puissants. Si elle disparaît, c’est qu’elle n’a pas réussi son « upgrading » (elle est piégée à l’étape « abondance » de son développement). 

Les forces qui créent l'avantage des nations, schéma d'analyse

Voici un survol des forces qui font l'avantage des nations, selon Michael Porter. Elles se renforcent les unes les autres et forment « système » (au sens « systémique » du terme). On a là le modèle d'analyse qu'il applique systématiquement :

• Les facteurs de production. C’est, en particulier, à l’heure où la connaissance est devenue un facteur économique essentiel, les compétences humaines, les qualifications professionnelles, spécialisées principalement, dont on dispose. 
•  La qualité de la demande. Le cluster, dans son domaine, contient une partie du marché mondial, qui est la plus avancée. Cela permet à la fois de faire des études de marché sur place, et de disposer d’influenceurs mondiaux. 
•  Le support. Un cluster est un écosystème d’un grand nombre de métiers complémentaires, dont les constituants vivent dans une collaboration permanente, à la recherche d’innovations. Ils collaborent de manière informelle, non organisée, « anarchique » au sens premier du terme. Ils ont la particularité d’être, dans leur domaine, de très haut niveau, et, paradoxalement, de ne pas être repliés sur le territoire : ils apportent au groupe leur connaissance de ce qui se fait de mieux dans le monde. 
• La culture d’entreprise nationale et la « rivalité ». Tout ce qui précède est éminemment culturel. Une entreprise allemande n’est pas organisée comme une entreprise italienne, et ces types d’organisation sont un avantage ou un handicap selon les marchés. Mais le moteur du cluster, ce qui fait qu’il est de plus en plus créatif, est probablement ce que l’on appellerait aujourd’hui « coopétition ». Une forme de concurrence qui pousse à vouloir dépasser l’autre, tout en le faisant profiter de ses avancées. La métaphore la plus adaptée pourrait être celle de la course au prix Nobel entre chercheurs : à la fois ils veulent être les premiers à faire une découverte, et ils publient leurs résultats au fur et à mesure qu’ils les obtiennent. Dans le cluster ce phénomène vient en grande partie du partage de fournisseurs. Ces forces s’exercent généralement sur une aire géographique limitée, de façon à ce que les membres du cluster soient exposés les uns aux autres le plus possible. Par exemple, toute l’industrie automobile allemande se concentre sur 5 villes, proches les unes des autres. Finalement, il existe un critère pour juger un cluster : sa capacité à générer des « start up ». Plus c’est le cas, meilleure est sa santé.  

Y a-t-il des entreprises sans mission ?

Il y a maintenant des entreprises à mission.

Ce qui veut dire qu'il y a des entreprises sans mission ? L'enseignement de la stratégie affirme pourtant que l'entreprise a une "mission", une "raison d'être". Cela s'appelle aussi "la raison sociale". Construire des maisons, ou fabriquer des pièces tournées.

Le rôle de l'entreprise, comme celle du gendarme ou du professeur, est d'occuper une place dans la société. Et elle doit faire son travail aussi bien que possible.

Discuter réchauffement climatique ou droits de l'homme appartient à une autre sphère que la sphère privée : l'espace politique, celui qui définit les lois communes. C'est en appliquant les lois et en remplissant son rôle que l'entreprise participe à la mission collective.

Glisse : le coup de génie basque

Le Pays Basque est le point d'entrée sur le continent européen de tout ce qui concerne l'industrie de la glisse. Ce qui représente toute une culture, notamment vestimentaire, et un très gros business.

Si ses trente petits km de côte sont désormais aux côtés de la Californie, et de l'Australie, c'est grâce à un coup de génie. Il a vu le potentiel économique de cette culture émergente à une époque où on ne la prenait pas au sérieux.

En ces temps de velléités de relocalisation ne serait-ce pas un exemple à méditer ? (Et une illustration de Competing for the future, dont parle un précédent billet ?)

Interview de François Applagnat-Tartet.

Competing for the future

Livre de circonstances ? Un des classiques de la stratégie d'entreprise. Un genre qui ne semble plus être beaucoup étudié.

Plaidoyer pour une stratégie comme transformation du monde, par l’entreprise (strategy as stretch), alors que la vision traditionnelle, de M.Porter, prône l’adaptation (strategy as fit).

Et éloge de la différenciation qui dénonce, notamment, le manque d’imagination des entreprises, renforcé par l’effet d’uniformisation qu’ont les cabinets de conseil, qui les amène à utiliser la seule arme du prix. (Pour le plus grand malheur du consommateur, en particulier, qui y perd choix et innovation.)

 Mais, est-il facile de modifier l’avenir à son avantage ? Il est intéressant de voir ce qu’il est advenu des entreprises exemplaires citées par le livre.

Ce qui semble surtout digne d’intérêt ici est la vision d’une stratégie comme acquisition de "compétences clés", et, donc, d’une mise en œuvre de stratégie qui n’est autre qu’un apprentissage. Paradoxalement, la stratégie demande un travail long. Sans armée, il n'y pas de stratège. Et il faut des décennies pour construire une armée...

Après déconfinement : scénario Far West ?

Qu'allons-nous trouver au sortir du confinement ?

Scénario Far West ?  Un monde nouveau, libre, plein d'opportunités, mais dangereux ?

Peut-on s'y préparer ? Peut-être. Ce type de scénario ressortit aux "stratégies en environnement incertain", qui ont été largement étudiées. Elles ont pour particularité de déboucher sur une définition du mot "résilience", qui n'est pas celle de la ligne Maginot.

Le monde d'après le confinement : Far West ? LECTURE CONFINÉE : STRATÉGIE EN ENVIRONNEMENT INCERTAIN https://t.co/CtamQW8W5o via @LinkedIn

— Christophe Faurie (@chfaurie) April 19, 2020

Qu'est ce qu'une "stratégie" ?

Quelle est votre définition de "stratégie" ?

Ce n'est probablement pas la mienne. Car je réponds : "avoir envie de faire ce que les autres n'ont pas envie de faire".

La question m'a été posée par un client, il y a très longtemps. Il dirigeait un laboratoire pharmaceutique et ses nouveaux propriétaires lui avaient demandé ce qu'était sa stratégie. Il ne comprenait pas le sens du mot.

Je lui ai dit que son entreprises vendait une multitude de médicaments de niche. C'était astucieux, car ils jouissaient d'une forte image de marque, il n'avait besoin d'aucun marketing, et qu'il était quasi impossible pour un concurrent de le déloger. Comme les Vietnamiens, ses troupes étaient des fourmis enterrées. Indestructibles du ciel. Or, ses concurrents, eux, étaient accro aux "blockbusters", grosses recherches, gros marketing, gros risques (mais peu d'intelligence).

Cette histoire m'est revenue en lisant la stratégie du nouveau directeur de mon ancienne école. Il vise Shangaï et son classement. Voilà ce que dit Wikipedia des origines de l'école en question :

Elle a pour but de former des ingénieurs généralistes pour l’industrie naissante (« les médecins des usines et des fabriques »), à une époque où les institutions supérieures forment plutôt des cadres de l'État.

Brexit ou rien ne va plus

A l'époque où j'enseignais la stratégie, j'aurais choisi le Brexit comme cas. Stratégie en environnement incertain. C'est le type même de la situation dans laquelle on ne sait faire aucune prévision. La bonne solution est celle de "l'option". Si j'étais industriel, et si j'avais des implantations en Angleterre, je les fermerais, pour réduire mes risques. Mais je conserverais une cellule de veille, qui me permette d'exploiter une évolution favorable.

Sinon, la stratégie en environnement incertain demande de faire des scénarios. Difficile d'en distinguer, ici. Il y a celui des Brexiters : l'Angleterre va retrouver sa gloire. Ils ont oublié que cette gloire a plus de 150 ans. Le déclin de l'Angleterre a démarré dès la fin du 19ème siècle. Après guerre, le pays allait déjà très mal. D'autres me rétorqueraient le miracle de la City. Elle s'est réinventée à plusieurs reprises. Mais c'est un miracle qui n'a rien d'anglais. Il est venu de l'étranger, leur répondrais-je.

Ce que la négociation actuelle a de surprenant, c'est qu'elle va à l'encontre des idées reçues. La perfide Albion, depuis qu'elle existe, sème la zizanie dans le monde. Or, aujourd'hui, c'est elle qui est divisée, et l'Union Européenne unie. Pire, elle a quelque-chose de dysfonctionnel. Elle ne semble faite que de médiocres.

Finalement, le Brexit illustre la devise de ce blog : "j'ai toujours tort". C'est la devise du changement. Dans les plans les plus évidents, il y a toujours quelque-chose d'énorme, et d'imprévu. L'éléphant dans la salle, disent les Anglais. Ici, c'est l'Irlande. Il semble que la seule façon de sortir proprement de l'UE est d'établir une frontière avec l'Irlande. Or la partie irlandaise de l'Angleterre n'acceptera pas une telle fracture. Et si l'Irlande faisait sécession ? Et si elle entraînait avec elle l'Ecosse et le pays de Galle ?

Et nous ? Le chaos pourrait avoir du bon, s'il forçait l'Europe à oublier ses animosités. L'union fait la force, comme on dit en Belgique.

Uchronie

En écoutant le concert de nouvel an, de Vienne (avec le regret que l'on ne puisse pas échapper au Beau  Danube...), j'ai pensé : pourquoi ne pas faire un appel à proposition de nouvelles valses, modèle 1840 ?

D'ailleurs, pourquoi ne pas revenir sur ses pas ? Mais pas à la mode des nationalistes, qui désirent un avenir figé. Pourquoi ne pas retourner à une période de gloire, mais en essayant de choisir un avenir différent de celui qui a été suivi à l'époque ? En se demandant ce qui a raté. Pourquoi ne pas introduire le redoublement dans l'histoire ?

Facteur clé de succès

Le concept le plus important de stratégie ? Le "facteur clé de succès" ou FCS. Le bon sens nous dit que le stratège doit être un visionnaire. Mais, qui a déjà réussi à décrypter l'avenir ? Le FCS est plus fruste et plus subtil : si nous ne savons pas où aller, nous savons souvent ce que nous devons absolument faire. Nous avons une sorte d'obsession. J'ai rencontré des champions du FCS, et ils étaient efficaces.

Application à l'Europe. Il n'est pas clair où doit aller l'Europe. En revanche ce qu'elle doit faire l'est : elle doit décider vite, et d'une seule voix. Décider bien est secondaire. Or, une fois que le choix est fait, le mettre en œuvre est relativement simple : il existe des techniques bien connues qui permettent à un groupe de décider vite. D'ailleurs, quand elle le désire, l'Europe les utilise.

(C'est aussi un concept décisif en contrôle de gestion. En complément, il faudrait peut-être prévoir un mécanisme qui frappe les parasites : les nations qui utilisent leur pouvoir de nuisance pour en tirer des avantages personnels.)

L'avenir est imprévisible... et alors ?

Tous les séminaires de management que je fais depuis quelques années tournent autour de la même question. L'entreprise change. Certes. Mais le changement la stresse. Au fond on me demande de montrer qu'il y a de la lumière au bout du tunnel. J'en suis venu à développer les idées suivantes, qui semblent faire du bien :

• le monde est devenu totalement incertain. Est-ce un bien ? Est-ce le fait d'une manipulation ? Est-ce le propre de la liberté ?... Je n'en sais rien. 
• Si cela nous désoriente c'est parce que nous n’avons pas été formés pour cela. La société d'après guerre était planifiée et technocratique. 
• Pourquoi l’incertain nous fait-il peur ? Parce que nous demandons un programme à mettre en œuvre sans réfléchir. 
• Or il existe des moyens stimulants, et rassurants, de l’affronter : faire comme le navigateur. 
• Le navigateur a « une option de course ». Pour l’entreprise cela s’appelle une « intention stratégique » ou un projet d’entreprise. C'est une envie.
• Le navigateur navigue au plus près des tempêtes pour aller le plus vite possible. Mais il ne prend pas pour autant de risques, parce que son bateau est conçu pour cela, et que lui-même a développé des techniques, il a un « métier ». Mieux : tout ceci ne lui permet pas d’étaler la tempête, mais de tirer parti de ses « imprévus » favorables = résilience. Idem pour les entreprises. Elles ont trois techniques : 

1. influencer l’avenir à leur avantage (innovation, communication, lobbying…), 
2. s’adapter (s’entraîner, réactivité, écosystème), 
3. apprendre (acquérir des compétences « au cas où », expérimenter, se faire des alliés…) 

• Dans ces conditions, l’incertain favorise les esprits éclairés : il balaie ceux qui ne sont pas préparés ! Les autres l’utilisent pour se transformer, pour faire ce qu’ils auraient été incapables de faire sans lui.

Transformation numérique d'Accor

Accor a-t-il réussi sa "transformation numérique" ? Un article s'interroge. 

Surprise, pour commencer. Les plates-formes de réservation sont une bonne nouvelle ! Car elles lui apportent des clients. (Ne serait-ce pas ce que les compagnies aériennes appellent du "yield management" ? Il s'agit d'augmenter le remplissage en abaissant les prix pour les places qui ont du mal à se remplir.) Moins bien : ce qu'il gagne en remplissage, il le perd en prix. La raison n'est pas claire. Les sites de réservation ont-ils une forme de monopole ? Ou les hôtels ont-ils tellement peur de perdre des clients qu'ils se livrent une guerre des prix ? 

Curieusement nulle part l'article ne parle du client. S'il était question de lui, on nous dirait peut-être que la façon la plus économique de gagner sa vie est de le "fidéliser". Comment fidéliser un client ? La question est laissée, en exercice d'application, à Accor. Mais, si je prends mon cas, la réponse est : le service. Pour le compte de mes missions il m'arrive de fréquenter des hôtels "de luxe". Des repas à la relation client tout est médiocre, et très très loin de l'image que l'établissement veut se donner (et de ce que l'on a dans une pension de famille). Seule exception : récemment, j'ai trouvé un hôtel sympa à Saint Malo (Oceania). En dépit d'une vague asiatique qui s'était abattue en même temps que mes clients sur lui, et qui avait saturé ses installations, le personnel était détendu et souriant, amical, et serviable. J'ai eu l'impression que l'hôtel lui appartenait. Et j'ai eu envie de revenir. Fait sans précédent. 

Si l'on parlait du client, on dirait aussi, comme mes anciens patrons : "qui a bu, boira". C'est généralement les plus gros clients qui peuvent consommer encore plus ! Cela vous donne des idées ?

Tout ceci est-il question de numérique ? La relation client est avant tout humaine. Simplement, il faut s'inscrire dans les usages du moment. Et Internet y tient une place. Mais pas la même en fonction du client. Et parfois nulle. Pour comprendre ceci, il faut faire une étude du marché. Pour le segmenter. Rien de nouveau.

Le principal problème d'Accor semble, lui aussi, un classique de la stratégie : un goulot d'étranglement s'est glissé entre lui et son marché. Pour établir un rapport de force équilibré, il lui faut jouer avec les forces du marché. C'est à dire diviser pour régner : favoriser l'émergence de concurrents ou renforcer ceux qui existent, quitte à construire une centrale de réservation avec d'autres hôteliers. Mais, si Accor s'est fait doubler, n'est-ce pas, encore une fois, parce qu'il s'est coupé de son marché ? Paradoxe de l'entreprise gestionnaire : lorsque l'on veut maximiser la "valeur actionnaire", on vide l'entreprise de ce qui fait sa valeur ?

Entreprise, écosystème et go

Et si la stratégie de l’entrepreneur était de construire un écosystème ? Cette idée résulte de la collision de deux constatations que j’ai faites récemment.

• La première est liée au fonctionnement de l’entrepreneur. Il ne suit pas une stratégie rationnelle. Il acquiert des compétences, des alliances… on ne sait pas trop pourquoi. Jusqu’à ce qu’un jour ceci fasse une sorte de tout qui, brutalement, a un sens.
• La seconde est le problème que je rencontre partout aujourd’hui : l’avenir est imprévisible, me dit-on. Je réponds qu’il existe des moyens de faire face à l’incertain. Trois techniques : modifier l’avenir à son avantage ; s’adapter ; apprendre (option).

La collision vient de ce que l'irrationalité de l’entrepreneur pourrait être une illustration de ces trois techniques. Si c’est le cas, l’enseignement que l’on peut en tirer est surprenant.

Son approche « irrationnelle » du monde est en fait un apprentissage. Grâce à lui, il tisse une sorte d’écosystème qui lui permet de s’adapter, de se transformer, en cas d’aléa : c’est l’écosystème dans son ensemble qui absorbe le choc, et aide l'entrepreneur à en profiter, en fait. Mieux, il peut influencer cet écosystème (qui doit finir par ressembler à l’ensemble de la société) et donc « modifier l’avenir à son avantage ». Cela ressemble au jeu de go. Vous placez des pierres apparemment au hasard. Jusqu’à ce que l’on découvre que vous avez encerclé votre adversaire.

Ce qu’il y a de contre-intuitif dans cette affaire, c’est que les trois techniques sont, en fait, liées. Mais surtout, c’est que la dernière est la clé du dispositif. C’est grâce à elle que l’on arrive à influencer l'avenir, alors que l’on aurait pu penser, à l’américaine, qu’il fallait commencer par là, et que les autres techniques n’étaient que secondaires. 

Stratégie et mise en œuvre sont interdépendantes

La mise en œuvre d’une stratégie est-elle différente dans le privé et dans le public ? se demande-t-on dans un groupe linkedin. Pour ma part, je pense la question mal posée.

Elle sous entend que la stratégie est indépendante de l’entreprise. C’est ce que March et Simon ont appelé l’hypothèse de l’organisation machine. L’organisation obéit aux ordres, comme une machine. Or, non seulement l’organisation humaine n’est pas une machine, mais elle porte en elle un potentiel de développement qui lui est unique. De même que l’enfant ne peut pas devenir n’importe quoi. Il possède un certain potentiel, et pas un autre (par exemple un don pour les lettres, mais pas pour les maths). L’art de la stratégie, c’est donc de réaliser ce potentiel, eu égard aux conditions spécifiques dans lequel l’enfant, ou l’organisation, évolue.

Si l’on accepte cette idée, alors toutes les organisations sont différentes. Il n’y a donc pas « une » bonne manière de mettre en œuvre une stratégie. Mais, du coup, il n’y a plus de différence entre public et privé. Organisations publiques et privées sont deux types « d’organisation ». D’ailleurs, mon expérience me montre que deux entreprises peuvent être plus éloignées l'une de l'autre que, par exemple, un grand ministère et une multinationale, deux formes poussées de bureaucraties.

(MARCH, James G., SIMON, Herbert A., Organizations, Blackwell Publishers, 2ème edition, 1993.)

Peut-on sauver l'Insead?

L'Insead a l'air mal parti. Peut-il être tiré de la médiocrité galopante?

Je crois qu'il souffre du même problème que Wikipedia. Il a subi un détournement. Ceux à qui on avait confié ses commandes en ont pris le contrôle. Et ces deux organismes ont la particularité d'être remarquablement isolés des influences extérieures.

A une époque, on parlait beaucoup "d'organisations apprenantes". Je soupçonne que c'est un oxymore. Les organisations doivent apprendre ou périr. C'est peut-être d'ailleurs la qualité première de l'entrepreneur. Il a une capacité exceptionnelle à transformer le revers en leçon. Eh bien, je soupçonne que ce qui manque à Wikipedia et à l'Insead, c'est justement cette capacité. Curieusement, ce sont deux organismes qui sont supposés dispenser le savoir. Peut-être ont-ils cru qu'ils savaient? Peu d'espoir de salut, en tout cas.

Insead, proie et ombre

Débat sur une plate-forme d'échange de l'Insead (à laquelle je n'ai plus accès suite à une évolution technique à la Obamacare) : le doyen de l'Insead va-t-il quitter la France ? L'histoire de l'Insead mérite un billet. 

A note for English speakers.
As Insead new dean elects to stay in Singapour, this post looks at a paradox. Insead has been founded as the MBA for Europeans. An extraordinary success has ensued. Recently it has chosen to be “the business school for the world”. Since then it has been taken over by European schools that have stuck to their roots. Insead’s future is worrying. It has left a large and rich market for a non existent one. This post makes an assumption. Insead’s problem comes from its professors. Insead has tried to recruit US academics. For obvious reasons it could only get second tier people. (To know Ben Bernanke is the current dean’s apparent main feat of arm…). While Insead should have made its teaching staff in its image, the opposite has happened.  

L'INStitut Européen d'ADministration des affaires fut une innovation. C'était une adaptation du concept de MBA à l'Europe. En fait, c'était une sorte d'executive MBA. Autrement dit un MBA court pour cadre ayant déjà une grosse expérience. En effet, en France et en Allemagne, le cadre est généralement Bac + 5, voire plus (docteurs allemands, corps de polytechnique...), alors qu'il est Bac + 3 aux USA. Succès remarquable. L'Insead a longtemps été LE MBA européen. On y venait, j'ai eu cette impression, lorsque l'on était intéressé par l'Europe. Par exemple certains élèves Japonais avaient préféré l'Insead à Harvard parce qu'ils comptaient mener une carrière en Europe (ou, du moins, leur employeur avait formulé ce projet pour eux).

Puis, changement. L'Insead devient "the business school for the world". Que cela signifiait-il ? Que l'Europe était finie ? Que l'avenir était à la globalisation et à l'Asie ? Ce faisant n'a-t-il pas lâché la proie pour l'ombre ? N'a-t-il pas délaissé un marché, peut-être ringard, mais qui lui était acquis, pour un autre, pour lequel la pâle copie de Harvard qu'il est n'a aucun intérêt, et qui d'ailleurs tend à ne prendre de la globalisation que ce qui l'intéresse ? L'Insead a lâché l'Europe pour Singapour ? Ne s'est-il pas fait voler sa place par des écoles qui n'ont pas eu son complexe de supériorité, et qui se sont adaptées sans renier leurs racines, comme HEC, l'ESSEC, l'IMD, l'IESE ?

Simple erreur stratégique ? Ce qui nous frappait, mes camarades et moi, lorsque nous étudions à l'Insead était le décalage entre le niveau des élèves et celui des enseignants. Les premiers étaient issus des universités d'élite, les seconds étaient, dans le monde des MBA, de division d'honneur. Et si le vice de fabrique de l'Insead avait été son incapacité à construire un corps professoral qui corresponde à son positionnement ? Et si c'était ce corps professoral qui avait mené le changement, en cherchant un terrain sur lequel ses caractéristiques aient été un avantage, alors que c'était lui qui aurait du se réformer ?...

L’entreprise résiliente

Le « modèle du marché » nous menace d’Armageddon, disait un précédent billet. Y a-t-il un antidote ?

Curieusement, c’est un modèle à la philosophie aussi simple que celui du marché. Je l’appelle, faute de mieux, « l’entreprise résiliente ». Je donne à la résilience une définition particulière. « Ce qui ne tue pas renforce ». Résilience = capacité à profiter du changement (aléa) pour « devenir mieux ». Autrement dit résilience = durabilité.

Comment devient-on résilient ? Deux mots clés : organe et écosystème.

1. Ce qui rend un organe (cœur) résilient c’est son « écosystème ». Il partage le « choc » du changement. Il guide l’organe. Il en est de même pour l’écosystème naturel ou pour l’entreprise. L’art de la résilience est donc celui de la construction d’un écosystème. Un tissu de sous-traitants mais aussi de clients, et peut-être de concurrents. Mais cette résilience est aussi interne à l’entreprise. C’est la capacité à « apprendre », à acquérir des compétences qui se révéleront décisives un jour. Cet écosystème a deux ingrédients : diversité et confiance. Plus l’écosystème est divers plus il est créatif. Plus on s’y fait confiance, plus on est réactif face à l’aléa.
2. Etre un organe social a surtout un sens très particulier. Il s’agit d’occuper une fonction unique. C’est l’envers du modèle du marché, basé sur la concurrence et l’hostilité. De même qu’il n’y a qu’un cœur, l’entreprise organe est la seule à savoir fabriquer quelque chose qui est essentiel à la société.

Ce modèle d’entreprise a des bénéfices inattendus.

• Paradoxalement, le modèle de l’organe est beaucoup plus rentable que le modèle du marché. L’organe est en « monopole ». Il peut donc prélever ce que les économistes appellent une « rente ». Bien entendu, il n’a pas intérêt à s’endormir sur ses lauriers, sans quoi il sera la victime du prochain changement qui va secouer son environnement. Plus proche du brevet que du monopole, cet avantage. Autre bénéfice : le capital de marque. Les universitaires disent que ce capital est la rémunération de la confiance que le consommateur a appris à faire à l’entreprise. Construire une entreprise sur la confiance est donc un moyen de lui donner de la valeur !
• Et le modèle de l’organe règle la question de la stratégie. Aujourd’hui les entreprises se plaignent que le monde est imprévisible. Elles sont incapables de quelque stratégie que ce soit. Or, l'imprévisibilité est la raison de notre liberté ! Et elle n'empêche pas la stratégie. Car un « organe » sait toujours ce qu’il a à faire. Sa mission.
• Et que fait-il ? Il peut utiliser son écosystème de relations pour faire pencher l’avenir dans une direction favorable ; renforcer ses capacités d’adaptation, utiles au passage du prochain changement ; apprendre, acquérir de nouvelles compétences, qui lui permettront de tirer encore mieux parti du dit changement. Son travail consiste à « changer pour ne pas changer ». Il se prépare au prochain coup de Trafalgar. Afin de ne pas y perdre son identité. Et, au contraire, de l'enrichir. 

Modèle théorique ? idéaliste ? Il existe partout. On reconnaît l’entreprise allemande, ou japonaise. Ou même le tissu industriel italien (aujourd’hui en capilotade, malheureusement). Mais, voilà, il a pris un coup dans l’aile. Le tissu économique a perdu en résilience.  

Et s’il fallait appliquer, massivement, Blue Ocean ?

Les prix du marché sont au dessous des coûts de production. Voici ce que je constate un peu partout. Tentation de tricher...

Et s’il fallait relire Blue Ocean ? J’avoue m’être trompé sur son sujet. J’ai rencontré Mme Mauborgne alors qu’elle en était encore à une version préliminaire de ses travaux. J’avais cru qu’elle n’avait fait que réinventer « l’analyse de la valeur ». La technique qui avait produit la Honda Civic et la fortune des Japonais dans les années 80. En fait, Blue Ocean et la Honda Civic sont bien plus que l’analyse de la valeur.

Blue Ocean, c’est, en quelque sorte, l’art de faire émerger un « nouveau genre ». Ce n’est pas, à proprement parler, la transformation d’une entreprise, mais plutôt l’apparition d’un nouveau binôme produit / marché. Cependant cela ne se fait pas à partir de rien. On part d’un produit / marché existant. On comprend ce qui en fait l’essence. On en élimine tout ce qui ne sert plus à rien. On y ajoute des idées nouvelles résultant des transformations de la société. Elles en font soudainement quelque chose de neuf et d’enthousiasmant. Ce qui donne une sorte d’optimum (grande) valeur / (faible) coût. Comment savoir si vous avez réussi ? Des clients totalement neufs. Un modèle économique massivement transformé. Vous êtes unique. Seul au monde.

Je me demande si ce n’est pas ce que Canal+ a fait en sont temps. Il a concentré la télé sur ce qui comptait pour nous (le sport et les films), et l’a débarrassé de tout le blabla complaisant qui était venu se surajouter au cours des ans. Et il a remplacé la ringardise télévisuelle franchouillarde par un genre d’hyper professionnalisme branché US. 

Du principe du conseil en stratégie

Histoire qui m’est arrivée il y a peu. Je travaille avec un groupe de consultants. Nous devons monter un plan d’action pour un projet commun. Nous répartissons les sujets à traiter entre deux sous-groupes. Au moment où nous nous réunissons pour mettre à exécution ce plan, arrive quelqu’un que nous voyons rarement, par ailleurs consultant en stratégie. Il s’improvise animateur et rapporteur d’un des groupes. Et déclare aussitôt qu’il n’est pas d’accord avec le projet. Après une heure trente de discussion sans résultat, il est obligé de partir avant la fin de la réunion du fait d’un engagement. Bref, j’ai dû faire ce qu’aurait dû faire son groupe.

L’anecdote me semble révélatrice de ce qu’est un consultant en stratégie. En quoi tient la nature de son efficacité. Et donc comment l’utiliser à bon escient :

Son action est purement destructrice, désorganisatrice. Pour ne pas être disloquée, l’organisation doit réagir, devenir intelligente, sortir de son état végétatif. C’est une forme d’électrochoc.

Pas mal de faits corroborent cette idée. L’ami qui m’a mis en contact avec le dit consultant est lui-même un ancien consultant en stratégie. Depuis, il est devenu redresseur d’entreprises. Or, son action a un double effet : il transforme effectivement, brutalement, les entreprises et les organisations dont il s’occupe, mais il se fait aussi, systématiquement, éjecter. Un autre souvenir : un grand patron ancien haut consultant disant à l’un de mes associés de l’époque qu’être consultant c’est « déstabiliser » son client.

On retrouve ici une idée qu’ont eue les philosophes grecs, et Heidegger, en particulier : l’homme confronté au néant découvre ce qu’est la réalité de son être. Mieux, peut-être, l’être a besoin du néant pour s’inventer.

On retrouve aussi une idée que m’a donnée une étude sur l’évolution du génome. L’individualisme / parasitisme est le moteur de l’innovation. Il force l’être complexe à se transformer pour parer une agression qui menace de le détruire. 

La stratégie comme propriété émergente

J’ai un différend avec les spécialistes de stratégie. Je viens de comprendre en quoi il consiste.

• Le consultant en stratégie est une personne qui est intimement convaincue que la prospérité de l'entreprise est entre les mains de son patron. S’il a la bonne idée, c’est gagné.
• Mon travail est tout autre. Je cherche à transformer l’entreprise en équipe. Quand sa cohésion est assurée, miraculeusement, elle conçoit des stratégies qui vont au-delà de ce que tout intellect individuel pourrait créer. Et elle sait immédiatement les mettre en œuvre. La stratégie est une propriété émergente, comme l’intelligence ?