Changement et secteur public

J’ai donné récemment une présentation sur le changement, et les fusions, aux dirigeants d’une unité de l’ANPE / UNEDIC. Occasion de revenir à une question récurrente : y a-t-il une différence entre changement dans le secteur public et changement dans le secteur privé?

Jusqu’ici, je répondais non en expliquant que le changement est une question d’évolution d’une « organisation » (un groupe d’hommes « organisé » par des règles explicites ou non). D’ailleurs n’avais-je pas participé à de grands changements dans le secteur public ? Désespoir de mon éditeur. L’expérience m’amène à nuancer mon jugement.

Une responsable des ressources humaines d'un ancien organisme public, qui subit depuis des années des séries de fusions, m’expliquait qu’il y avait divergence entre une direction qui affirmait qu’il n’y avait pas de changement, parce que l’entreprise était habituée aux fusions, et ses équipes, qui affirmaient qu’il y avait changement, au sens où elles devaient travailler le week-end.

Les deux ont raison. Et leur différence a l’intérêt de montrer ce qui sépare le sens que donne la langue française à « changement » et celui que sous entendent consultants et scientifiques.

• Les évolutions du service public sont très bien préparées : elles procèdent par étapes, on y fait attention à un luxe de détails (par exemple les organigrammes cibles sont remarquablement précis), on y prévoit même des cellules de soutien psychologique. Elles laissent peu de place à l’incertitude. Contrairement à ce qui se passe dans l’entreprise, ou l’équivalent du rapprochement de l’ANPE UNEDIC aurait consisté à licencier les personnels des deux établissements et à les remplacer par des Chinois, qui auraient dû apprendre leur nouveau métier l’espace de quelques mois, afin que le marché ne souffre pas de la transition ! Effectivement, la fusion n'est pas un changement pour les dirigeants des établissements concernés: ils savent comment la mener.
• Mais ce n'est pas vrai pour le cadre intermédiaire, qui, lui, doit jouer les « leaders du changement ». Il doit aider ses nouvelles équipes (souvent éparpillées) à s’adapter à une mission qui restera encore longtemps floue, et dans un environnement qui l’est tout autant. Il doit apprendre un nouveau métier (la conduite du changement) pour lequel il n’était pas préparé. D’où gros stress, d’autant plus qu’il a parfois honte de ses difficultés et qu’il peut chercher à les masquer par des heures supplémentaires.

Les gens que j’ai rencontrés se tiraient plutôt bien de cet exercice. Ils avaient compris qu'ils ne pourraient pas passer en force et qu'il fallait faire avec la complexité de la nature humaine, et donc se résigner à un travail long et fastidieux. Quels conseils puis-je leur donner ?

• À partir du moment ou ces organismes publics ou parapublics, ou anciennement publics, savent qu’ils doivent faire face à un changement permanent, ils doivent former leurs cadres intermédiaires à des techniques qui leur éviteront de s’épuiser inutilement.
• Pour commencer, ils doivent favoriser l’échange d’expérience entre eux, le développement de sortes de communautés d’entraide. C'était d'ailleurs l’objet du séminaire auquel je participais.
• En outre, ce séminaire a montré qu’il était bon d’utiliser la technique du « Tir au journal », c'est-à-dire d’interroger périodiquement les opérationnels pour savoir si le dispositif de changement initial ne présentait pas quelque dysfonctionnement. Le dysfonctionnement est facile à éliminer une fois compris.

Consensus de Washington

En préparant l’intervention de Dimitri Uzunidis concernant la Russie, j’ai découvert une expression inconnue : Consensus de Washington.

• Elle viendrait de l’économiste John Williamson. Il a résumé ainsi ce que pensaient alors les cercles dirigeants de la finance américaine (donc mondiale) : on savait désormais comment rendre une économie prospère. Le consensus était une liste de 10 recommandations sensées faire l’unanimité chez les experts. Dans les faits des divergences sérieuses demeuraient. Le seul consensus était probablement que l’économie de marché avait définitivement triomphé et qu’on avait là le moyen de sauver les pays pauvres. Ensuite tout ne serait qu’une question d’ajustements mineurs.
• Mise en œuvre enthousiaste. Et série de crises majeures : Turquie, Venezuela, Argentine, Mexique, Corée du sud, Malaisie, Philippines, Thaïlande, Russie et Brésil. À chaque crise, on découvre une faille, a posteriori ridicule, dans le modèle. Et il évolue et se complexifie. À chaque fois on croit possèder la martingale gagnante. Nouveau drame humain.

Réflexions personnelles... Ce que prêchait le Consensus de Washington ressemble étrangement aux idées qui couraient au temps de la Nouvelle économie : on disait, aux USA, que le capitalisme ayant gagné le monde, il n’y aurait plus de crises. Qu’il fallait installer partout la « destruction créatrice » du marché, détruire les grandes entreprises, ou, du moins, remplacer leur fonctionnement interne par un marché. Enron, et les start up Internet donnaient raison à ce modèle. Quand il s’est effondré, le gouvernement américain a réduit les taux d’intérêts pour prévenir une crise. D’où nouvelle bulle spéculative, « les subprimes ». D’où nouvelle réduction de taux. Et le gouvernement va au secours des institutions financières ébranlées par les conséquences de leurs malversations. Il envisage même de les nationaliser (ce qu'a fait l'Angleterre avec la banque Northern Rock)… Je tire de cette observation deux idées :

1. L’Américain est pragmatique. La fin justifie les moyens est probablement son idéologie fondamentale. S’il doit en venir à la nationalisation et au socialisme pour réussir, il le fera. De même il serait faux de parler d’une théorie économique. Rien n’y est figé.
   
2. Le Français, par contre, a besoin de certitudes : toute son éducation lui dit qu'il existe une « seule bonne solution ». Le succès apparent des Américains lui fait croire qu'ils l'ont trouvée. (Il est d’autant plus abusé que les bulles spéculatives peuvent durer plus d’une décennie.) Il adopte quelques idées qui semblent y courir. Mais parce qu’il n’est ni habitué à douter de ce en quoi il croit, ni très soucieux de ce qui se passe à l’extérieur, il ne les voit pas évoluer. Comment arriver à faire que la lenteur française ne soit pas victime de « l’innovation américaine » ? Je suggère un Institut Pasteur du risque financier. Il analyserait en permanence les nouvelles idées américaines et les évaluerait. Son travail serait simplifié par le fait que l’Américain a relativement peu de mémoire : certaines idées font des retours réguliers. Cet Institut pourrait ensuite alimenter en quasi certitudes le reste de la nation.
   

Pour en savoir plus:

• L'origine principale de mes informations sur le Consensus de Washington : Moises NAIM, Fads and fashion in economic reforms: Washington Consensus or Washington Confusion?, Third World Quaterly, Vol 21, N°3, 2000.
• Kevin J. STIROH, Is There a New Economy?, Challenge, Vol. 42, No.4, Juillet - Août 1999.
• Stephen B. SHEPARD, The New Economy : What It Really Means, Business Week, 17 Novembre 1997.
• Gary HAMEL, Reinvent your company, Fortune, 12 Juin 2000.

Dimitri Uzunidis et l'économie russe

Dimitri Uzunidis, Professeur d'Economie, Technical University of Crete, Directeur du Laboratoire de Recherche sur l'Industrie et l'Innovation, Université du Littoral Côte d'Opale, a présenté au Club économie une synthèse de L’économie russe depuis 1990 (de Boeck), ouvrage qui regroupe les travaux de plusieurs chercheurs internationaux et qu’il a coédité avec Sophie Boutillier et Irina Peaucelle. Qu’en ai-je retenu ?

• D’abord une période de réforme qui ravage la Russie, divise par 2 son PIB, et fait reculer l’espérance de vie du russe de 6 ans. Faillite en 1998.
• Puis une reprise en main par Wladimir Poutine, plus historien qu’économiste, qui reconstruit le pays suivant ses lignes de force, et qui va utiliser l’économie comme arme politique à la fois en interne et en externe.
• L’avenir ? Contrairement à la Chine et à l’Inde, la Russie préférerait un partenaire économique plus stable que les USA. Mais l’Europe ne sait pas parler d’une seule voix. Alors la Russie se tourne vers la Chine. Un bloc Chine Russie, bien plus qu’une occasion ratée, pourrait être une grave menace pour l’économie européenne.

Pour en savoir plus:

• Sophie BOUTILLIER, Irina PEAUCELLE et Dimitri UZUNIDIS, L'économie russe depuis 1990, De Boeck, 2008.

L'économie russe depuis 1990

BOUTILLIER, Sophie, PEAUCELLE, Irina, UZUNIDIS, Dimitri (éditeurs), L'économie russe depuis 1990, De Boeck, 2008. Voici un livre sur l’histoire de la Russie depuis 1990. Une quinzaine d’universitaires développent leur thème de prédilection. Cela donne un aperçu peu exhaustif, mais intéressant, de ce qui s’est passé. (Malheureusement beaucoup de fautes de frappe et parfois un Français difficile à comprendre.)

L’histoire récente de la Russie est celle d’un changement. En 1990, le gouvernement russe et l’élite de l’économie anglo-saxonne organisent le pays comme une sorte d’immense marché. Ils veulent éliminer tout obstacle à la concurrence, tout ce qui préexistait. C’est une première : non seulement un tel marché « pur » ne se trouve nulle part, mais encore les grands capitalismes résultent d’une longue histoire, qui leur a permis de construire des infrastructures, et de fortes industries. Ce qu’ils ont fait à l’abri de barrières protectionnistes, qu’ils n’ont entrebâillées que lorsqu’ils ont été sûrs de pouvoir submerger les marchés étrangers de leur production.

L’expérience russe illustre ce que j’observe dans l’entreprise : une idée abstraite que l’on essaie de faire passer en force, la complexité de l’organisation réagit et ramène l’organisation à une sorte de statu quo. Plus précisément :

• Le pays est immédiatement à genoux. Faillite en 8 ans. Entre-temps son PIB a été divisé par 2, et l’espérance de vie de l’homme russe à reculé de 6 ans (en 4 ans !).
• Le mécanisme de résistance au changement ressemble étrangement à celui de la « terre brûlée ». (Chaque pays aurait-il un mécanisme de résistance au changement qui lui est propre ?) La Russie se replie sur elle-même, abandonnant ses institutions aux forces réformatrices. Une économie souterraine (troc) se développe. Les entreprises ne font pas ce qui était attendu. Loin d'être poussées par l'instinct aveugle du profit, prévu par la théorie économique classique, elles servent de protection à la communauté…
• Le pays remis sur pieds ne ressemble guère aux rêves réformateurs. Ne peut-on voir une continuité des Tsars au président Poutine, en passant par le régime soviétique ? D’ailleurs la solidarité du peuple russe n’aurait elle pas sa source dans le comportement des Moujiks ? (Ne retrouve-t-on pas ici les remarques faites sur notre propre révolution ? Tocqueville n’observait-il pas la totale similitude entre la structure de la France sous l’Ancien régime et sous les régimes qui l’ont suivi ? Et comment expliquer que la Russie soit si souvent la proie de « Possédés » ? En utilisant l’argument de Tocqueville pour la France et sa Révolution : une classe dirigeante coupée de la réalité, et donc victime désignée de toutes les idéologies, un pouvoir centralisé, facile à prendre ?)
• Autre phénomène remarquable : l’émergence de la Mafia russe. Elle était en germe dans l’état soviétique. Le « libéralisme » lui a donné l’occasion de prendre de l’ampleur. Comme les nationalismes qui ne demandaient qu’à émerger et à faire voler en pièces l'Union Soviétique. Voilà une illustration d’un mécanisme décrit dans Conduire le changement : les gestes qui sauvent. Toute organisation est équilibre de forces : le changement, s’il en bride une, permet aux autres de « prendre le pouvoir ».

Les idées qui guidaient les réformes des années 90 ressemblaient étrangement à celles qui avaient le vent en poupe durant la Nouvelle économie. Elles étaient poussées par l’ensemble des universitaires et des classes dirigeantes américaines. Pour eux les entreprises devaient être organisées sous la forme de marchés, « destruction créatrice ». Enron était l’exemple à suivre.
Cette théorie n’a rien de scientifique. Il me semble que quelques personnes l’avaient tirée d’une expérience limitée. De même les intellectuels des Lumières appelaient « lois naturelles » les lois de leur culture. De même, ils étaient tellement sûrs de leur véracité qu'ils n’ont pas hésité à suivre leurs recommandations et à plonger la France et l’Europe dans le chaos.
Comment éviter de tels désastres ? Nos dirigeants doivent se convaincre que les belles idées ne donnent jamais ce qu’elles promettent. Que le monde est trop complexe pour que ses réactions puissent être prévues. Et que leur rôle est non de concevoir des procédures que nous devrons appliquer sans réfléchir, mais les conditions qui nous permettront de trouver les solutions à nos problèmes. C'est-à-dire des mécanismes qui savent exploiter nos compétences, nos différents points de vue… qui sont autant d’éléments des puzzles que nous devons résoudre, pour en tirer des mesures efficaces et leur mise en œuvre. C’est ce que je crois être l’idée même de la démocratie. En tout cas, c’est l’objet de mes livres.
Pour en savoir plus :

• Autres notes sur le même sujet : Consensus de Washington et Dimitri Uzunidis et l'économie russe.
• TOCQUEVILLE (de), Alexis, L’Ancien Régime et la Révolution, Flammarion, 1985.

Les Gestes qui sauvent sont sortis

Conduire le changement: les gestes qui sauvent. Maxima 2008. J’ai découvert, en proposant à mes étudiants (des cadres intermédiaires ou supérieurs) de les aider à mener des changements dans leur entreprise, qu’il suffisait de techniques extrêmement simples pour cela. Notamment le « tir au journal ».

C’est de cette constatation qu’est sorti ce livre. Il se veut une introduction, la plus simple possible, à la conduite du changement (son nom de code a longtemps été « la conduite du changement pour les nuls »). Idées :

• La manière la plus simple de conduire le changement est de guérir plutôt que de prévenir. Ce n’est guère efficient, mais c’est efficace. Et vu notre peu de succès avec le changement, c’est déjà beaucoup.
• Le changement brouille nos repères, du coup nous faisons exactement le contraire de ce qu’il faudrait !, c’est la prédiction auto-réalisatrice ; le phénomène est amusant à observer et tout aussi amusant à décoder.

Principe de l’honneur et bon plaisir

La note précédente est inquiétante. Imaginez que vous dépendiez du « bon plaisir » de quelqu'un… Je me souviens du directeur d’un centre d’appel d’un câblo-opérateur dont la devise était « ils sont en panne, ils peuvent attendre »… Marc Bloch ne porte-t-il pas la défaite de 40 en grande partie au compte du triomphe de tels comportements myopes ?

Philippe d’Iribarne a une solution. Utiliser le « principe de l’Honneur », qu’il a emprunté à Montesquieu. Comme le noble, le Français n’a pas qu’un bon plaisir, il a aussi un sens du devoir sourcilleux. Il n’est pas tout à fait faux de dire qu’il peut mourir pour son honneur. Rappelez au Français ce qu’implique sa charge, et il réagira brutalement. Vous avez créé ce qu’Edgar Schein appelle « l’anxiété de survie ».

Ce n’est pas fini. Comme les ingénieurs de l’exemple précédent, il est probable que, faute d’avoir exercé la charge qu’il a reçue, le Français n’est pas très sûr qu’il peut la remplir. Problème majeur du changement : « l’anxiété d’apprentissage ». La peur de ne pas être à la hauteur de ses obligations. Une peur d’autant plus grande que le Français a une opinion démesurée de sa fonction. Toutes les manœuvres dilatoires sont bonnes pour ne pas montrer son incompétence.

Que faire ? L’aider à prendre confiance en lui, à découvrir que la tâche n’est pas si complexe qu’il le pense. C’est le rôle du « donneur d’aide ». Évidemment, si votre Français a trop longtemps dormi sur ses lauriers, la probabilité de succès est faible…

Mais il y a pire : vous l’avez pris la main dans le sac. Sans le vouloir vous l’avez confronté aux conséquences illégales de son bon plaisir (mon exemple à la note précédente). Cette fois-ci son honneur est attaqué. C’est mauvais pour vous. Autre exemple : celui de l’automobiliste dans un sens interdit. Si vous lui faites remarquer qu’il n’est pas à sa place, il vous insultera.

Parade ? Ne pas lui faire perdre la face, mais lui faire découvrir, indirectement, que son comportement le sert mal. Jusqu’à ce qu’il comprenne qu’il est préférable qu’il respecte la loi. C’est la tactique du fonctionnaire chinois.

Tout cela est compliqué, et difficile à mettre en œuvre… En rendant notre économie inutilement inefficace, notre « bon plaisir » joue probablement contre nos intérêts nationaux…

Pour en savoir plus :

• Marc BLOCH, L’étrange défaite, Gallimard, 1990.
• Philippe d’IRIBARNE, La logique de l’honneur, Seuil 1993.
• Edgar H. SCHEIN, The Anxiety of Learning, Harvard Business Review, Mars 2002.
• Edgar H. SCHEIN, Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.

Le bon plaisir de Michel Crozier

Je découvre que les vendeurs en ligne proposent un livre de moi que je ne connaissais pas. Mon éditeur a annoncé un ouvrage dont il ne possédait pas les droits.

Mon avis n'a jamais beaucoup compté pour lui. Il réécrit plutôt qu'il n'édite, quitte à commettre quelques contre-sens (et à réformer le Français : un « problème soluble » devenant un « problème solvable ») ; je n’ai jamais eu la possibilité de signer de « bon à tirer », d’où coquilles…

Mais, il n’est pas exceptionnel. Ainsi j'ai travaillé un temps avec des ingénieurs qui se préoccupaient peu des mathématiques, alors qu’ils écrivaient des algorithmes informatiques, au motif que les mathématiques sont un moyen de sélection, pas un savoir utile.

Ces deux exemples illustrent un trait caractéristique de notre culture. Un processus de sélection donne au Français une fonction, il l’exerce suivant son « bon plaisir ». C’est ainsi que la France était organisée sous l’Ancien régime, et c’est toujours ainsi qu’elle fonctionne. Et c’est ce qu’a décrit Michel Crozier.

J'espère que vous êtes convaincu que la culture nationale joue un rôle clé dans le changement.

Pour en savoir plus :

• Michel CROZIER, Le phénomène bureaucratique, Seuil, 1971.

Livres de référence sur le changement

Une question posée par les étudiants: que faut-il avoir lu sur le changement? Difficile d’être incollable sur la conduite du changement : on touche à la question de l’existence et de l’évolution des « organisations ». Des problèmes tels que la guerre civile irakienne ou l’évolution du monde et sa « durabilité » entrent dans cette catégorie, et ne sont, d’ailleurs, pas d’une complexité sans rapport avec celle des questions que l’on rencontre au sein d’une entreprise.

Surtout, comprendre pourquoi la matière tend à s’organiser permet de comprendre pourquoi la vie a émergé. Non seulement toutes les disciplines scientifiques sont concernées, mais encore elles sont, dans ce domaine, dans leur enfance.

Voici quelques références fondamentales et faciles d’accès, pour peu que l’on ait une motivation minimale :

Prendre la dimension du problème

Qu’est ce que le changement en entreprise ? que demande-t-il à celui ou ceux qui le portent ?... Leading change de John Kotter.

Une introduction aux techniques utiles au praticien

1. La caractéristique du changement en entreprise est qu’il est « orienté objectif », il accompagne une décision, qui a une justification « rationnelle » (augmenter un chiffre d’affaires, maintenir ses marges, réduire ses coûts ou des temps de cycle de conception de produit, réaliser des « synergies », etc.). La prise de cette décision utilise les techniques, quasi mathématiques, des sciences de gestion (qui sont enseignées en MBA ou en école de commerce).
2. Une fois la décision prise, il faut la mettre en œuvre. On fait alors face aux lois qui régissent l’homme et le groupe humain, le domaine des sciences sociales. Elles ont deux pans principaux :
   2.1) Celui du groupe humain, à proprement parler, le domaine de la sociologie : voir Organizational culture and Leadership, Edgar Schein. Edgar Schein, l’inventeur de la notion de « culture d’entreprise », applique à l’entreprise les techniques de l’ethnologie.
   2.2) Celui de l’individu, celui de la psychologie : voir Process consultation revisited, Edgar Schein. Edgar Schein y présente quelques-unes des techniques de psychologie applicables à l’entreprise.
3. Insistons : la conduite du changement demande 2 compétences à celui (ou au groupe) qui veut la pratiquer : une spécialité en techniques du management, utile en premier ; puis, pour faire réussir les idées qui en résultent, un savoir-faire de « mise en œuvre du changement », la capacité à « naviguer » au sein de la complexité humaine.
4. Enfin, l’ensemble de ces sciences est ce que Herbert Simon a appelé « les sciences de l’artificiel », pour les distinguer des « sciences naturelles ». Les « sciences de l’artificiel » sont conçues par l’homme pour atteindre ses objectifs (ce qui est la définition même de la rationalité). The Sciences of The Artificial, Herbert Simon. On y trouvera essentiellement des résultats de sciences « dures », mais qui ne sont pas en contradiction avec ceux de sciences humaines, au contraire.
5. Pour aller plus loin, il faut entrer dans le détail des travaux spécifiques concernés, au gré de son intérêt du moment.

Dans quelle catégorie ranger mes livres ?

• En premier lieu, ils transforment les sciences du management et les sciences humaines en des sortes de « techniques de l’ingénieur ».
• Leur second thème vient de mon expérience à répétition du changement : j’ai observé qu’il en fallait peu pour transformer une organisation ; et que d’autres avant moi l’avaient dit. Bizarrement, ils n’ont pas cherché à appliquer cette idée, autrement que par des modèles mathématiques compliqués.

Mon premier livre montre, à partir de deux techniques particulières, que cet « effet de levier » n’a rien de sorcier. Le second dit comment être efficace dans le changement, à défaut d'être efficient. Le troisième attaque la question de manière systématique, notamment en expliquant comment transformer les résultats scientifiques en des modèles intuitifs d’aide à la décision.


Avertissement final


La conduite du changement ne s’apprend pas dans les livres, mais sur le terrain. En fait, nous en faisons tous sans le savoir. Les livres ne font progresser que les personnes qui ont un talent, une expérience et une motivation suffisantes.

Pourquoi suis-je mal chaussé ?

La note précédente ne donne pas l’impression du changement nettement mené que l’on peut trouver dans mes livres. Ne serais-je pas cohérent ? Non. Il existe 2 types de changements.

1. Mise en œuvre d’une mesure bien définie. On ne sait pas comment faire, mais au moins la direction est claire. Par exemple on veut redresser la rentabilité de son entreprise. Voilà le changement dont parle mes livres.
2. On sent qu'il faut changer, mais on ne sait pas où aller.

Application :

• J’ai cru que je voulais écrire un livre. Mais des obstacles inattendus ont surgi, dont j’ai pris conscience après les avoir niés, et qui m’ont forcé à un apprentissage ingrat. Je ne sais pas réellement ce que je veux écrire : écrire me permet de « comprendre » mon expérience, d’y voir ce que je n’y avais pas aperçu, d’en tirer quelques règles utiles. Quand j’achève mes livres j’y trouve une idée fondamentale qui aurait dû le guider depuis le début. Réécriture. Tirer des enseignements de mon expérience me force à les comparer aux résultats scientifiques. Or, les comprendre n’est pas facile, d’autant que je n’avais pas été préparé à prendre au sérieux les sciences humaines et l’économie.
• J’ai aussi découvert que je devais apprendre à écrire, à construire un livre que l’on ait envie de lire, d'où essai et erreur.
• Le monde de l’édition française était inattendu. Il est toujours mystérieux.
• J’ai d’ailleurs compris que j’étais une sorte de « vilain petit canard ». Ma carrière et une partie de mes études m’ont rapproché de la culture des hommes d’affaires internationaux, qui n’est pas celle de la France. Au fond, je pense que le changement que doit subir la France est d’absorber cette culture pour ne pas être victime d’un monde dont elle n’a pas compris les règles du jeu. C'est ainsi qu'elle défendra ses valeurs, qui méritent autant de respect que celles d’autres nations. Par conséquent, j’essaie de faire que mes livres et mon action construisent un pont entre deux mondes.
• Plus j’avance et plus je dois remettre en cause de certitudes qui me semblaient (inconsciemment) des lois de la nature. Il n’y a pas que la planète qui subisse un réchauffement non désiré !

Compléments :

• Ce processus de changement est celui qu’a décrit le psycho-sociologue Kurt Lewin : c’est le modèle du « dégel ». Quand un groupe humain est inefficace, il tend à nier cette inefficacité. Mais, progressivement, le doute s’installe. Si quelque solution à ses difficultés surnage et prouve son utilité, il va l’adopter. Et elle va rejoindre les autres règles qui guident son comportement dans l’inconscient collectif. Il y a « congélation ». LEWIN, Kurt, Resolving Social Conflicts And Field Theory in Social Science, American Psychological Association, 1997.

Cordonnier mal chaussé

Début 2006, j’ai conçu le projet d’écrire une seconde version de mon livre de 2003.

Acte 1 : manuscrit initial, rédigé pendant l’été 2006. Acte 2 : ce ne peut être une édition 2, car bâti sur des idées nouvelles. Acte 3. Il est divisé en 2. La seconde partie étant l’ébauche d’un prochain livre. Acte 4. le livre va être publié. Il ne l’est pas. Probablement pour une raison stratégique : nouveau tirage de mon livre précédent, prix augmenté de 5€…

Entre temps, j’ai constaté que le public français n’avait pas la culture des sciences de l’entreprise présente ailleurs dans le monde. Or, j’écrivais implicitement pour ce type de lectorat. D'où idée d’une sorte d’introduction à la conduite du changement, amusante à lire. D’où Conduire le changement : les gestes qui sauvent. Mon éditeur sort ce livre en premier.

Ce qui devait être une seconde édition n’en est plus une et paraîtra début septembre, plus de deux ans après avoir été écrite. Titre : Conduire le changement : transformer les organisations sans bouleverser les hommes. Un quatrième livre est pour bientôt.Quant au premier livre, il demeure. Les expériences menées avec mes clients et mes étudiants, et une plongée dans les travaux scientifiques concernant de près ou de loin le changement m’ont convaincu que ce que j’y disais était plus général que ce que je pensais. Par ailleurs, sa seconde partie donne un grand nombre d’exemples provenant des grands compartiments du jeu de l’entreprise. J’y ai aussi décrit pas mal de « méthodologies ambulatoires » utiles. Je n’ai pas repris ce travail dans mes nouveaux livres. Et eux qu’apportent-ils ?

L’un montre comment réussir la plupart des changements, facilement. Sans techniques complexes. Pas très élégamment, mais efficacement. Je ne pense pas que l’on puisse en demander beaucoup plus aujourd’hui.

On trouvera des méthodes plus sophistiquées dans Transformer les organisations. Idée capitale : il faut beaucoup de temps à l’individu pour apprendre quoi que ce soit (monter à bicyclette, se débarrasser d’un tic…). Un Changement qui lui demande de se transformer ne peut être que long, ou impossible. Par contre le groupe humain évolue rapidement : les actions de ses membres sont pilotées par des « règles » ; il suffit de les modifier pour que le comportement du groupe se transforme du tout au tout. Cette transformation, immédiate, ne demande aucun moyen. C’est ce que la Dynamique des systèmes a appelé « Effet de levier ». Le livre dit comment exploiter ce phénomène, et présente des techniques qui n’étaient qu’ébauchées dans le premier. À savoir :

• Le contrôle du changement : comment lui préparer une infrastructure qui le guidera ?
• La gestion du changement : quels sont les problèmes humains que soulève le changement et comment y répondre ?
• Et surtout la préparation du changement. Tout s’y joue, et pourtant personne ne doit la voir. Si elle est réussie, le changement ne peut plus échouer. En fait, il a déjà été fait.