Idéologie et théorie économique

Réflexion sur l'importance de l'hypothèse dans la théorie économique.

La seule chose que l’économiste ne donne pas, ce sont ses hypothèses, or, elles conditionnent ses résultats.

Le modèle anglo-saxon.

La théorie économique dominante fait l’hypothèse que l’entreprise appartient à l’actionnaire, et que le management doit servir l’actionnaire. Le problème de l’économie devient alors : comment faire que le management ne vole pas le titulaire du droit de propriété ?

Le modèle du droit français.

Pour le droit français, l’entreprise est un être vivant. Par conséquent tout ce qui nuit à ses intérêts est condamné. Ceux qui participent à sa vie ont donc des devoirs avant d’avoir des droits.
Quelle théorie pourrait s’appliquer à ce modèle ? Probablement celui du bien commun. Dans cette théorie, on ne tire du bien commun qu’en fonction de son apport. Et la liberté d’entrée sortie est sévèrement réglementée. C’est un modèle « communiste ».
Bizarrement, il semble que ce modèle soit plus scientifique que le précédent. La sociologie et la théorie de la complexité considèrent que le groupe d’hommes est autre chose que ses composants, qu’il n’est la chose de personne, qu’il est une fin, et non un moyen, selon la terminologie de Kant.

Le modèle danois

Le modèle de la flexisécurité danois fait l’hypothèse implicite que le sort de l’employé n’est pas lié à une entreprise. En cela, il ressemble à l’investisseur, qui investit où bon lui semble. Tous les deux servent l’économie. C’est le modèle précédent, mais étendu à l’économie nationale.

Comment choisir le bon modèle ?

Pour choisir le « bon modèle » (en imaginant qu’il y en ait un) l’argument scientifique n’est pas adapté. D’ailleurs, je soupçonne que dans le cas anglo-saxon, le rôle de la théorie économique est moins d’atteindre la vérité scientifique que de d’affirmer qu’elle est respectée afin d’assurer la stabilité de l’édifice social, dont la base est probablement le droit de propriété. La science est l’opium du peuple. Marx n’avait-il pas appelé son socialisme « scientifique » ?

Celui qui gagnera sera le plus fort.

Par contre, les contradictions internes d’une culture peuvent lui être fatales. La tendance du modèle anglo-saxon à la « lutte des classes » est incompatible avec ce qu’il semble entendre par « valeurs démocratiques ». De même, il ne peut pas en même temps prêcher la religion de la science et aller contre ses conclusions. La solution trouvée jusque-là a été l’hypocrisie. Elle n’est pas durable.

Complément :

• On se méprend souvent sur le rôle de la science. Par exemple la classe ouvrière anglaise a voulu montrer à ses gouvernants qu’ils n’étaient pas cohérents avec les principes qu’ils prêchaient. On lui a répondu que c’était sans importance. THOMPSON, E.P., The Making of the English Working Class, Vintage Books USA, 1966. La particularité de la pensée anglo-saxonne est qu’elle paraît non symétrique : elle ne s’applique pas à celui qui la formule. Et Dieu créa l'Anglo-saxon.
• La théorie économique dominante semble cohérente avec un modèle d’organisation en classes sociales. Grande illusion. Les sociétés américaines et françaises tendent à s’organiser suivant ce modèle. Parallélisme France USA. Le jeune de la classe supérieure occupe une position élevée dans l’entreprise (cf. l’Ancien régime). De ce fait il n’en connaît pas le métier. Il ne peut donc pas la développer. Il enrichit son actionnaire, et lui-même, par d’autres moyens (Le gouvernement promeut le tutorat) : réduction salariale, bulles spéculatives qui le déconnectent un instant de la réalité (Crash de 29 : mécanisme).
• Dans le modèle du bien commun, tous ceux qui contribuent à son entretien en sont propriétaires. Governing the commons
• Sur les fondements du modèle anglo-saxon (et notamment l’importance du droit de propriété) : Droit naturel et histoire.
• La nature que le droit français prête à l’entreprise surprend toujours l’entrepreneur qui ne comprend pas pourquoi on lui reproche de taper dans la caisse de l’entreprise qu’il a créée. MIELLET, Dominique, RICHARD, Bertrand, Dirigeant de société : un métier à risques, Editions d'Organisation, 1995.
• Flexisécurité : Contre la participation de Laurence Parisot.

Le gouvernement promeut le tutorat

La Tribune : le gouvernement veut encourager les entreprises à garder le savoir-faire de leurs personnels les plus anciens.

Étrange. S’il y a un intérêt à ce savoir-faire, pourquoi les entreprises ne l’ont-elles pas compris ? Vieux démon français qui veut que l’état soit un tuteur, qu’il fasse notre bonheur, par la force s’il le faut ? Mal qui affectait déjà l’Ancien régime (cf. L’Ancien régime et la Révolution de Tocqueville) ?

Mais pourquoi la France emploie-t-elle si peu de gens « âgés » (plus de 50 ans !) ?

La France fait partie des pays de l'Union européenne qui emploie le moins ses seniors avec seulement 38,3% des 55-64 ans actifs en 2007, soit très en-deçà de la moyenne européenne (44,7%), et loin de l'objectif de 50% fixé au niveau communautaire, selon Eurostat, l'organisme européen de statistiques.

• Illustration d’un biais français : on n’apprend qu’à l’école ? L'employé n'accumule pas de savoir-faire ?
• L’entreprise n’a pas besoin de gens compétents et expérimentés ? Est-ce que, comme le préconisait Taylor, l’entreprise française demande à ses employés d’appliquer des « programmes » ? Muscle plus que cerveau ?
• Application de la théorie économique (de l’agence) : « aligner » les intérêts des actionnaires et du management ? Une population d’employés sans qualification, donc mal payée, permet une répartition des revenus générés par l’entreprise favorable au management et à l’actionnaire ? Certes l’entreprise n’est pas durable mais 1) ce n’est pas le problème de l’actionnaire, qui peut facilement vendre ses actions, 2) pas plus que celui du management s’il évite le désastre final (cf. actuels dirigeants de GM). Serait-ce pour ce dernier cas qu’il a inventé les « golden parachutes » ?

Compléments :

• En renfort des idées précédentes : la limite d’âge ne tient pas pour les dirigeants d’entreprise. Ni pour les hommes de lettres, d’art ou de science.
• Deux autres organisations possibles : la flexisécurité danoise (Contre la participation de Laurence Parisot), le modèle allemand (Défense du modèle allemand).

J’irai dormir à Hollywood

La sorte de fraicheur gentille du Huron Antoine de Maximy révèle un peu de la nature des personnes qu’il rencontre.

Son échantillon est-il significatif d’un segment de population américaine ?

On y voit beaucoup de méfiance (fondée ?) envers les autres. Michael Moore (Bowling for Columbine) aurait-il raison d’expliquer la tendance américaine à utiliser les armes à feu hors de propos par le fait que l’Américain est craintif ?

On y voit surtout beaucoup de gens dans une situation précaire. Contraste avec l’immense richesse de George Clooney, dont Antoine de Maximy traverse la propriété.

Bizarrement, dans ce pays il semblerait que l’on soit bien moins à l’abri d’une malchance qu’à portée de la fortune. Ceux qui sont en difficulté n’ont rien de marginaux inadaptables. C’est plutôt des américains moyens. Très dignes. Ils savent que leur situation est sans issue, mais ils ont décidé de ne pas flancher. Ils se veulent forts dans leur tête. Des gens respectables. « Decent people » diraient les Anglais.

Obama construit son équipe

Obama : architecte avant tout ?

Le contraste avec Clinton frappe l'observateur :

And in 1992, newly elected President Clinton waited too long to hire his top White House staff and moved too quickly and sloppily to begin hiring Cabinet officials, according to his aides. The result was that Clinton relied too heavily on campaign advisors to build a government, aides said.
Obama, in contrast, has named most of his top staff aides -- including veterans from that Clinton White House -- and is working with those staffers to help build out the rest of the administration. His chief of staff, Rahm Emanuel, a Chicago congressman and former Clinton aide, is considered an expert in policy and the politics of Capitol Hill.
"What Obama has done is to build the circle around him responsible for managing the decision-making, and now he is working from there," said Terry Sullivan, an associate professor of political science at the University of North Carolina at Chapel Hill and a member of a consortium of scholars who study White House transitions. Los Angeles Times.

Plutôt qu'au dirigeant de droit divin, confiant en ses seules forces, Obama paraît ressembler à un navigateur de la transat, qui compte plus sur la conception de son bateau que sur ses capacités de navigateur. Il semble procéder en deux temps :

1. Il construit une organisation qui lui permettra d’agir. Il définit le type de problème que devra résoudre chaque membre de son équipe, le type d’environnement dans lequel il devra évoluer, et recherche la personne qui a les qualités requises.
2. À ce point, il peut se lancer dans la course.

Compléments :

• Sur le style Obama : No drama Obama, De la démocratie en Amérique (suite), Barak Obama en role model ?
• Pourquoi mon jugement pourrait être biaisé : Constituer une équipe présidentielle.

Idéologie et crise

The Economist (All you need is cash) : problème de l’entreprise : elle crève faute de cash.

Cela voudrait-il dire que les gourous de l’économie et des sciences du management, qui nous enjoignaient de ne pas garder d’argent dans l’entreprise avaient tort ? Certainement, mais ce n’est pas si grave que cela, conclut The Economist :

Rash though some of them seem today, the Western management fad of the past 30 years improved productivity (one years’s outperformance doesn’t prove the Japanese model was right).

Humour ? Que pensent les entreprises victimes des « management fads » ? Et leurs personnels ? Nous sommes à la rue, mais nous avons fait de beaux gains de productivité ?

Pangloss disait quelquefois à Candide : Tous les événements sont enchaînés dans le meilleur des mondes possibles; car enfin si vous n’aviez pas été chassé d’un beau château à grands coups de pied dans le derrière pour l’amour de mademoiselle Cunégonde, si vous n’aviez pas été mis à l’inquisition, si vous n’aviez pas couru l’Amérique à pied, si vous n’aviez pas donné un bon coup d’épée au baron, si vous n’aviez pas perdu tous vos moutons du bon pays d’Eldorado, vous ne mangeriez pas ici des cédrats confits et des pistaches.

Les générations de nos grands parents manquaient de cet humour : elles estimaient que c’était de tels incidents qui avaient déstabilisé l’Allemagne. D’où guerre mondiale.

Mais peut-être ai-je tort. Et si, effectivement, les dernière années avaient été exceptionnellement fastes pour certains ? J’ai entendu dire qu’elles auraient massivement profité à un petit pourcentage de la population américaine, le reste s’enrichissant à crédit. Ce petit pourcentage lirait-il The Economist ?

Compléments :

• Sur le danger de manquer de cash : Crise : que faire ? rendre l’entreprise flexible.
• Effectivement l’enseignement de l’Insead, il y a 15 ans déjà, affirmait que l’entreprise devait se débarrasser de ses réserves et se concentrer sur ce qu’elle savait le mieux faire. Le marché était plus compétent qu’elle. À lui de gérer ses ressources. La caractéristique de l’enseignement de MBA c’est d’être idéologique, non scientifique. Et encore moins basé sur l’expérience.

Protectionnisme : Allemagne 1, Angleterre 0 ?

Retour à l’histoire de l’industrie anglaise et de la turbine d’éolienne (Énergies renouvelables anglaises).

La théorie économique généralement acceptée parle d’avantage comparatif. Lorsque des pays commercent, l’échange ne fait péricliter aucune de leurs industries, aussi pitoyable soit-elle. Leurs places respectives dans l’économie nationale est simplement fonction de leur efficacité relative (au sein du pays).

Par contre, les théoriciens allemands des origines croient qu’une industrie est comme un enfant : elle doit être protégée quand elle grandit. Sinon elle est éliminée. Une fois forte, elle se défend seule. Justification du protectionnisme.

L’exemple de la turbine leur donne probablement raison : l’Allemagne a encouragé ses talents naissants, ils risquent d’avoir tué dans l’œuf toute velléité anglaise d’entrer sur ce marché.

Le cas déplorable de Détroit parle aussi de l’importance de l’avantage culturel. The Economist est contre tout sauvetage : l’industrie automobile américaine a fait la preuve de son incompétence. Qu’elle parte en faillite, d’autres s’en sont sortis ragaillardis. Certes, mais si ce n’est pas le cas, c’est tout le savoir-faire du pays qui crève. Demain, il ne saura plus fabriquer de voitures. Il devra créer, en marche forcée, une nouvelle industrie qui emploie les victimes de ce remaniement.

Il est capable de tels miracles. Mais faut-il jouer avec le feu ? Alors, pour une incitation habile à construire un nouveau type de véhicules adaptés à ce que semble exiger l’avenir de la planète (l’objet des politiques d’aide proposées) ? Mais les Américains savent-ils aussi bien que les Allemands tirer parti du protectionnisme ?

Le reste du monde a-t-il intérêt à de telles mesures ? Jusqu’à nouvel ordre, la règle du jeu mondial est l’économie. Elle ne marche que par l’échange. Donc, plus les USA peuvent produire, plus ils peuvent nous acheter. Par conséquent, nous avons grand intérêt à ce que leur industrie ne subisse pas de défaillances irréparables.

Si les Allemands sont aussi malins, pourquoi sont-ils en récession ? Parce qu’ils exportent beaucoup, et donc sont associés aux maux de la planète. Le commerce ne fonctionne que sur la confiance, et les crises sont des trahisons de cette confiance. Une saine politique nationale = se constituer des « zones de confiance » et ne pas se mettre en péril en s’en éloignant trop ? (Contre exemple : l’Islande, et probablement l’Angleterre ? - Waterloo anglais ?).

Compléments :

• LIST, Friedrich, Système national d'économie politique, Gallimard, 1998.
• De l'intérêt que tous produisent, en économie de marché : La France nouvel Eldorado des biocarburants brésiliens.
• Je me demande si la définition que la France donne au protectionnisme n’est pas inspirée par sa culture de l’assistanat (cf. l’agriculture) : ses industries sont en permanence en enfance, donc doivent être protégées.

Angela Merkel au secours de l’orthodoxie libérale

Article de The Economist (Where’s Angela) appelant Angela Merkel à un rôle moins effacé dans la politique mondiale.

Si je comprends bien, The Economist en attend un contrepoids à l’hyperactivité dirigiste (crypto soviétique ?) de Nicolas Sarkozy. Angela Merkel a vécu en pays communiste. Elle connaît les méfaits de la gestion planifiée.

Terrible période pour The Economist, voix de l’élite économique mondiale, néoconservateur, anglais épidermiquement francophobe. Non seulement le modèle économique anglais triomphant, celui que l’on montrait en exemple à une France désespérément obtue, s’effondre pour cause de malversations, mais le monde est pris entre le Charybde de la folie socialisante démocrate et le Scylla d’un Napoléon Sarkozy, maître de l’Europe.

Et question concernant les ex pays soviétiques. Qui sont-ils ? Comme je le dis ailleurs (Faut-il dépoussiérer Marx ?), Marx n’était pas un rebelle, une sorte de hippie ne pensant qu’à l’amour et à l’eau fraiche. C’était un solide bourgeois épris de biens matériels, qui approuvait la Révolution industrielle de vouloir tirer le plus possible de la nature. Seulement il voulait partager équitablement ces richesses. Ce qui était aussi l’idée d’Adam Smith, avec qui il a énormément en commun. Seulement, comme Hegel, Marx était épaté par l’efficacité de l’administration prussienne, et pensait qu’elle serait plus efficace que la main invisible d’un marché laissé à lui-même. Les désastres écologiques commis par les dirigeants soviétiques et chinois seraient donc conformes à sa pensée, qui aurait été assez peu trahie.

Quelle trace cette expérience peut-elle avoir laissée à ceux qu’ils ont conduits ? Vaccinés contre toute intervention de l’Etat ? Façonnés pour être des fous du matérialisme ? De parfaits homo economicus ?

Autres remarques sur la culture des pays de l'Est de l'Europe : Et si l’UE était une communauté ?

De la rationalité

Suite de Kant pour les nuls. Les philosophes des Lumières voient l’avenir comme l’émergence d’un univers piloté par la raison. Première réaction : débat poussiéreux. Peut être pas tant que ça.

Que dis-je de la concurrence ? Illusion. Sorte d’accord tacite entre prétendus concurrents, qui ne tient pas compte des intérêts véritables du marché. Les ordinateurs et les voitures deviennent inutilement complexes.
L’innovateur, par contraste, attaque le besoin du marché et ignore les conventions. L’innovateur est l’homme rationnel des Lumières.

Qu’est-ce que ceci signifie ? Que l’homme est massivement ritualiste, qu’il suit des règles qu’il ne comprend pas. Mouton de Panurge. Envers de ce que Kant appelait de ses vœux.

Kotter dans sa théorie du changement ne dit pas autre chose. Il sépare le « leader » celui qui conçoit le changement, espèce rare et menacée, du « manager », qui exécute. Triste Kant.

En fait, les règles en elles-mêmes n’ont rien de criminelles, elles empaquettent le savoir partagé. Ce qui ne va plus, c’est lorsqu’elles nous mènent à notre perte. Que la pensée unique nous pousse à produire de l’effet de serre, et à nier que nous le faisons.

D’ailleurs, il ne s’agit pas de s’abstraire de ces règles, quand elles divaguent, mais de les faire évoluer. Nous sommes condamnés à suivre des règles. Ça nous économise l’intellect. Simplement, comme le dit le Yi Jing, il arrive qu’il y ait des embranchements. Alors nous devons réfléchir.

Il est rare que la décision ne concerne que nous. Plus souvent, nous sommes une pièce d’un édifice. Impossible de rien faire sans lui. À cela, Kant répond que si chaque homme se comporte rationnellement, il doit trouver, en quelque sorte, une solution collective. Ce qui résout le problème de coordination.

Je ne le crois pas. C’est du travail de groupe que sort la solution à ses difficultés (cf. débat des démocraties). Et c’est parce que le groupe a trouvé cette solution collectivement que ses membres savent l'appliquer. La rationalité n’est pas une qualité individuelle, mais collective. S’il existe des leaders, ce sont des catalyseurs de la réaction. Ils voient la nécessité de nouvelles règles, ils organisent le travail collectif de la société pour qu’elle conçoive ces règles, puis qu’elle les applique.

Complément (remarque) :

• Une subtilité : le besoin du marché peut être crée. Le fait que toutes les entreprises fassent la même chose définit ce qui est attendu (exemple de prédiction auto-réalisatrice). La tâche de l’innovateur est donc compliquée. Jusqu’à ce que l’offre s’éloigne par trop de contraintes réelles (par exemple que les dépenses médicales ruinent les ménages).

Les gestes qui sauvent : opinion de Michel Berger

Je retrouve ce compte-rendu de lecture fait par Michel Berger, président de l'AFPLANE, sur Les gestes qui sauvent :

Conduire le changement les gestes qui sauvent, Christophe Faurie, Maxima Laurent du Mesnil ed 2008
Ce livre est un plaidoyer pour l’apprentissage par l’exemple et suggère de déduire la théorie de l’exemple, au lieu de l’inverse. Pragmatique l’auteur constate que souvent l’entreprise est spontanément maladroite dans ses évolutions, et s’engage de fait dans des impasses. Il constate aussi que les cadres intermédiaires détectent très tôt les futurs obstacles au changement et sont souvent les mieux placés pour dégripper les mécanismes.
S’appuyant sur de très nombreux exemples et sur la complexité normale du fonctionnement d’une organisation, l’auteur démontre que le changement n’est pas nécessairement compliqué si on prend en compte sa dimension humaine, si on s’appuie sur un « électron libre » pour faciliter la propagation du changement ; il insiste sur la nécessité de processus de contrôle du changement. Il estime qu’en réalité la conduite du changement apparaît moins compliquée que ce que souligne la savante littérature sur le changement qui ne s’intéressait généralement qu’a des cas désespérés et médiatiques. On n’a pas besoin de techniques très sophistiquées pour manager les changements.
Livre optimiste, rempli de petits trucs simples. A lire par tous les responsables engagés dans une évolution d’entreprise. Michel Berger Mai 2008.

Surprenant. Ce n'est pas ce que je dis de mon livre et pourtant, c'est clairement ce que j'ai écrit. Et, finalement, ce point de vue est peut être meilleur que le mien. En tout cas, il me rend fier de mon oeuvre !

Google, Microsoft et Olivier Ezratty

Petit déjeuner du Club Télécom. Lumineuse analyse d’Olivier Ezratty de Google et Microsoft. Ce que j'en retiens :

Ces deux entreprises sont aussi concurrentes que la carpe et le lapin. Leur croissance est liée mécaniquement à celle du marché très particulier sur lequel elles vivent, et qu’en partie elles ont créé.

• Microsoft, 60md$ de CA, possède 40% du marché du logiciel. Elle vend essentiellement aux entreprises. Son marché croit organiquement de 8 à 13% par an.
• Google, 20md$ de CA, possède 40% du marché de la publicité sur Internet. Elle vend essentiellement au grand public. Son marché croit organiquement de 30%. Google suit la courbe de développement de Microsoft, avec quelques années de retard.

Pourquoi ne peuvent-elles pas s’attaquer l’une l’autre ? L’exemple de Microsoft. Le marché de la publicité sur Internet est divisé en 3.

1. Moteur de recherche : 30 à 40$ par client (Google a 70% du marché).
2. Sites de contenu (bandeaux publicitaires de sites tels que Le Monde.fr…) : 2 à 8$ par client.
3. Contextualité / relation (Facebook, Hotmail…) : 0.

Microsoft est présent sur le 3ème segment et voudrait pénétrer le premier. Mais en dépit de milliards de $ d’investissement est incapable de mettre au point un moteur de recherche qui apporte autre chose qu’un avantage marginal par rapport à celui de Google. Acquérir Yahoo! serait une erreur: les cultures des deux entreprises sont tellement différentes, que la fusion s'achèverait en bain de sang pour un gain de part de marché illusoire.

Quant à Google, attaquer le logiciel d’entreprise lui demande d’acquérir un savoir faire de vente à l’entreprise du type de celui d’IBM. Au mieux difficile et long. Le tout pour une rentabilité beaucoup plus faible que celle à laquelle Google est habitué.

Les entreprises sont comme les êtres humains, elles ont une morphologie qui les dispose naturellement à certains métiers, mais pas à d’autres.

Autre trait. Pragmatisme alpha et omega pour ces deux monstres. Aucun souci de stratégie impeccable, de produit parfait : ils mettent au point par essais et erreurs, ils testent en permanence. Vision à long terme n'appartient pas au vocabulaire anglo-saxon.