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Nouvelle réflexion sur l’art du blog.

• Le billet que je préfère: la synthèse de livre. Mais je n’ai pas beaucoup de temps pour lire.
• Le billet ordinaire : une sorte d’aide mémoire, des références qui serviront peut-être un jour.
• La rédaction d’un billet. 2 temps. 1) masse critique de nouvelles, 2) des idées apparaissent spontanément, si j’ai l’esprit libre. En fait, les unes suscitent les autres. Pose un problème d’organisation du temps, pas encore bien résolu.
• Le commentaire utile : celui qui me donne de nouvelles idées.
• Le problème que pose le suivi de l’actualité : quelle masse de mauvaises nouvelles ! Les médias nous soumettent au traitement que Martin Seligman a fait subir à ses chiens de laboratoire. Quand un animal reçoit des décharges électriques auxquelles il ne sait comment échapper : « learned helplessness ». Si on le met à nouveau au milieu de décharges, mais qu'il peut faire cesser, en s’agitant, il ne fera rien. Il restera prostré. Je me demande si l’effet délétère des médias n’est pas là : non seulement susciter une prédiction auto-réalisatrice mais surtout nous convaincre qu’il n’y a pas d’issues.

SELIGMAN, Martin, Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life, Free Press, 1998.

Leader d’opinion et lanceur d’alertes

Discussion avec Yanne Boloh. Utilité sociale des leaders d’opinion et des lanceurs d’alerte. Et quelques théories.

Leader d’opinion

Il me semble que « leader d’opinion » sous entend incorrectement une supériorité innée (cf. Führer), ou une aptitude particulière à la manipulation des esprits.
En fait, la société spécialise ses membres de façon à ce qu’elle puisse se tourner vers eux quand elle a besoin d’un avis autorisé. Avant d’aller voir un film, je regarde ce qu’en disent les critiques.

Lanceur d’alertes

Lanceur d’alertes ? Personnes qui annoncent très tôt (signaux faibles) des risques ou des crises et qui sont difficiles à identifier (les fous hurleurs, les prophètes mais aussi les associations de défense de l'environnement selon le cas et les époques).

Association d'idées :

• Un cas particulier du leader d’opinion : c’est la vigie ? C’est le rôle de l’Institut Pasteur.
• La société tend à nous contraindre par des règles fortes, et ceux qui ont des idées originales sont souvent des semi-marginaux, des « hybrides » (Edgar Schein). Ils tiennent à la société, mais ils voient que ses jours sont comptés.
• Emile Durkheim : la société génère naturellement de l’innovation. Celle-ci va dans les deux sens. Une société très innovante (au sens positif du terme) aura beaucoup de délinquance. L’innovation veut dire jouer avec les règles communes.
• Chester Barnard. L’entreprise est faite d’égoïstes tenus ensemble par des executives qui, eux, n’ont pour intérêt que l’intérêt du groupe. Il leur est insupportable que son code de loi (ce que les ethnologues appellent sa culture) soit brutalisé : ils forcent l’entreprise à respecter ce code de loi, à trouver ce que Robert Merton appelait des « solutions conformes ». Est-ce les hurleurs ? En tout cas, je crois que ce sont les principaux résistants au changement. En fait, le vrai executive ne fait pas que hurler, il sait aussi résoudre le problème qu’il a soulevé. Cas particulier : le leader. Un executive qui renouvelle le code de loi. Ce faisant il crée une nouvelle motivation en transformant l’identité de l’organisation (il transforme la Gazette de Tulle en Défenseur des libertés universelles).

DURKHEIM Émile, Les Règles de la méthode sociologique, Flammarion, 1999
SCHEIN, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 2004.
BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005.
MERTON, Robert K., On Social Structure and Science, The university of Chicago press, 1996.

ArcelorMittal : très bonne affaire ?

J’entends qu’ArcelorMittal restructure. Il y a quelques années, je menais une mission dans le secteur automobile. On disait alors qu’Arcelor avait une situation de monopole concernant un grand nombre d’aciers et qu’il en profitait. J’étais allé lire les rapports annuels de la société, qui semblaient exceptionnellement bons. Usinor et la coûteuse restructuration de l'industrie française de l'acier étaient loin. Que s’est-il passé depuis ?

Ce que disent les rapports annuels de la société. Chiffre d’affaires : de 88,576 md$ en 2006 à 105,216 en 2007, sur les 3 premiers trimestres de l’année, il est de 102,847. Résultats nets respectifs : 7,994, 10,368, 12,031.

Sur le 3ème trimestre 2008, la société réalise un CA de 35,2md$ et un résultat de 3,8. Par comparaison Total fait 48,849md€ et 3,151. ArcelorMittal est plus rentable que Total.
Le management du groupe déclare :

“We have announced today strong results for the quarter with EBITDA of US$8.6 billion. Looking forward, we have also announced necessary and responsible measures to ensure we are well adapted to the current environment. Our focus remains on cost-leadership and service to customers. The current period of de-stocking requires that we make appropriate production cuts to seek to rebalance supply and demand, and we are also accelerating efforts to pay down debt. ArcelorMittal, with its diversified business model, strong cash-flow and cost leadership position, is well placed to weather the challenging economic environment we currently face. We remain optimistic about the industry's medium-term growth prospects, but it is appropriate to pause our growth strategy until we have a more settled economic outlook."

Rentabilité exceptionnelle, Mittal fait mieux en 3 trimestres que durant toute l’année précédente. Il prend les devants de la crise. Il restructure, et il rembourse en avance ses dettes.

Et si c’était une stratégie de monopole ? Une rentabilité qui ne fait que croître. Capacité de production maintenue au dessous de la demande. Concurrents (Arcelor) achetés. Les restructurations détruisent les compétences de production des pays concernés, qui deviennent dépendants. Mais ils n’ont pas tout perdu : ils vont payer le chômage des personnes licenciées.

L'Inde meilleur élève de la classe ? Le maître anglo-saxon est dépassé ? Et même ridiculisé sur son terrain, l’hypocrisie ? Fact Book 2007 « Bold Future » :

Sustainability
We are guiding the evolution of steel to secure the best future for the industry and for generations to come. Our commitment to the world around us extends beyond the bottom line, which is why we invest in the people and support the communities and the world in which we operate. This long-term approach is central to our business philosophy.
Quality
We look beyond today to envision the steel of tomorrow. Because Quality outcomes depend on Quality people, we seek to attract and nurture the best people to deliver superior solutions to our customers.
Leadership
We are visionary thinkers, creating opportunities every day. This entrepreneurial spirit brought us to the forefront of the steel industry. Now, we are moving beyond what the world expects of steel.

La Poste

Débat sur la conduite du changement organisée par Mondissimo. Régis Lozet, de La Poste, fournit l’exemple pratique. Je joue les techniciens du changement. François Enius anime.

De ce que j’entends, l’évolution que subit La Poste est plutôt bien menée. Je n’ai pas de conseils à lui donner. Certes ce n’est pas le type de changements que je vois ordinairement. Mais c’est quand même une évolution apparemment délicate. Ça paraît confirmer ce que j’ai vu ailleurs (notamment chez France Télécom en 96) : nos organismes publics ont un savoir-faire efficace pour mener ce type de transformation.

Il ne semble pas qu’il y ait de menace à l’horizon : les positions des opérateurs européens sont solidement établies. Peu de velléités d’empiètement sur les territoires adverses, d’une concurrence suicidaire ? Leur problème : susciter la concurrence, pour éviter l’accusation de monopole ?

Si l’histoire est un guide, quels sont les risques que court une entreprise qui passe du public au privé ?

• Ne pas comprendre que sa force est sa culture de service public. Ce qui fait le succès d’un commerçant c’est son « esprit de service public ». Dépenser son temps sans compter quand un client est en difficulté vous l’attache indéfiniment. De même la SNCF et la RATP ont une culture de la sécurité étonnante. Elle peut être facilement menacée (elle coûte cher, elle force les personnels à une spécialisation que refuse le plan de carrière moderne…). Il faut comprendre ce qui arriverait si elle n’existait plus (l’étranger donne des exemples), et l’expliquer au marché. Principe de base de la vente.
• Ne pas comprendre ce qui fait la force du privé. C'est-à-dire l’optimisation de l’emploi de ses ressources. Exemple du marché. Le service public tend à s’éparpiller, à perdre un temps fou avec des clients qui ne demandent rien. Et surtout à éviter les clients difficiles (cf. traitement kafkaïen des réclamations). Or, c’est ceux qui annoncent le marché de demain. Bien employer ses ressources n’est qu’une question de technique, pas de génie. C’est une des raisons d’être du contrôle de gestion.
• Stratégie = être le plus gros. Champion national. Course en avant. On sort de ses zones de compétence. On s’engage dans des aventures hasardeuses, que l’on est incapable de maîtriser (cf. France Télécom, Crédit Lyonnais).
• Penser que l’herbe est plus verte ailleurs. Notamment que le privé a des compétences qui manquent au public. Recruter sans distinction des personnels du privé, et ne pas les contrôler. Risque ? Laisser la maison à des apprentis sorciers.
• Gouvernance : le passage d’une gouvernance de type public à une gouvernance de type privé induit un instant d’hésitation que le dirigeant peut mettre à profit pour régner sans partage (France Télécom, Crédit Lyonnais). Le monde est trop complexe pour qu’un seul homme puisse prendre seul des décisions. Et lorsqu'elles engagent des milliards, les erreurs coûtent très vite très cher.

Le dirigeant doit-il dire la vérité ?

François Enius s’interroge sur les limites de la « transparence » qui est due à l’entreprise.

Il conclut que l’on peut tout dire mais peut-être pas immédiatement. Mon commentaire :

Question fondamentale ! Mon expérience est que l’entreprise communique très mal. Exemples :
1) Omerta, généralement lors d’une acquisition. On ne dit rien, mais tout le monde sait, ou plutôt s’imagine. Résultat : vent de déprime, les concurrents en profitent…
2) La direction veut rassurer. Elle berce d’illusions. Personne n’est dupe. Et le jour venu, elle devra se contredire.
Pour arranger le tout, la menace de délit d’entrave conduit à des situations invraisemblables, extrêmement défavorables à l’employé. À l’exact envers des intentions de la loi.
Après pas mal d’années, j’en suis arrivé à être d’accord avec Kant : il ne faut avoir qu’un discours. Autrement dit il faut être transparent, immédiatement transparent, mais intelligemment transparent.
Si l’on creuse bien, ce que fait l’entreprise, un fonds d’investissement… est tout à fait légitime. Aucune raison de cacher ses intentions. De plus, les employés, parce qu’ils sont mieux placés que le management (ils sont au cœur de ses mécanismes de création de valeur), connaissent bien mieux la situation de la société que lui. Ils ne se font pas d’illusions. Donc, il est possible de dire quelque chose qui est à la fois vrai et juste. Et même stimulant (même en cas de licenciements). Le Français estime généralement que ses dirigeants sont incompétents. Or, il les aime à poigne. Or, voilà que l’on annonce à l’entreprise que son management fait son travail avec courage et intelligence !
Évidemment l’exercice est délicat. Mais une fois que le management l’a réussi, il est très fier, il se sent solide. En fait, c’est dans la formulation du projet de transformation que se joue la partie la plus critique de tout changement. Le fameux stretch goal des universitaires anglo-saxons.
Il me semble que ce stretch goal doit être une courte phrase, qui donne la logique du changement. Pas besoin d’entrer dans le détail : quand l’entreprise a compris le nœud du problème, elle en déduit logiquement ce qui va se passer et ce qu’elle doit faire. Pour le reste, elle jugera son management sur ses actes. Elle a la plus grande méfiance pour ce qu’il dit.

Complément :

• Je traite l’exemple des fusions / acquisitions dans Conduite et Mise en œuvre du changement.
• Le cas du fonds d’investissement : Au secours, mon patron est un fonds d’investissement.

Obama construit son équipe (2)

Citation de Gatesgate.

He has now handed out the three top jobs to an admired barely-partisan technocrat, his bitterest primary rival and the Republican who has run the Iraq war these last few years. Its almost as if he prized competence above all.

Obama construit son équipe.

La vie est belle : redémarrage économique américain

L’économie américaine n’est pas totalement mal en point. Article de la BBC : les ventes d’armes au particulier explosent.

L’Américain soupçonne le président Obama, qui a dit le contraire, de vouloir réglementer les ventes d’armes. Bousculade pour en acheter. Favori : fusil d’assaut (russe !). Explication officielle : droit de l’Américain. Sa tendance à en faire usage montre aussi que c’est un craintif. Une interviewée :

"Being a single mum, I can't imagine not having a gun for home protection because that makes me a more confident parent, knowing that if someone intrudes into my home I know exactly what to do and my son knows what I'm going to do. I'm going to shoot to kill."

12000 Américains passés par les armes, J’irai dormir à Hollywood.

La vie est belle : collaboration européenne

Que les gouvernements européens cherchent une solution commune à la crise, sans apparemment se disputer, m’encourage à l’optimisme.

Quand l’entreprise traite ainsi une question, et la résout, c’est toute son organisation qui en profite. Elle apprend à maîtriser une situation qu’elle n’avait pas rencontrée. Sa structure en sort modifiée.

Alors, est-on en train de construire des mécanismes de gestion de crise européens ? Vont-ils conduire à une plus grande solidarité de l’édifice ? Densification de la culture commune ? Moins marché commun, plus communauté européenne ?

Compléments :

• La vie est belle !

La crash stratégie de l’automobile française

Discussion avec Serge Delwasse, DG de Panhard, et Denis Debaecker, directeur associé de Vinci consulting. Et suite du billet précédent.

Serge remarque que lorsqu’il y a échec d’un modèle automobile français c’est presque toujours par méconnaissance du marché. Quand aux Allemands, leurs contre-performances sont techniques (modèle trop lourd…).

Denis : les Japonais évitent l’erreur française en nommant comme patron de projet des spécialistes techniques et en les immergeant dans leur marché (le patron du programme Lexus a commencé sa mission par 100.000km passés avec des automobilistes américains). De ce fait, ils connaissent les besoins du marché et sont écoutés des techniciens, leurs anciens collègues.

Curieusement, c’est le chemin que j’ai suivi chez Dassault Systèmes : j’étais responsable des « algorithmes généraux », je suis parti à la direction de la stratégie de la société, où j’ai essayé de comprendre le marché. S’intéresser au client était difficilement concevable pour mes collègues. Mais ils m’ont toujours considéré comme un original sympathique. C'est probablement pour cela qu'ils ont suivi mes recommandations.

Fabricant automobile : mauvaise passe

Il n’y a pas que les fabricants américains qui soient mal partis.

RFI ce matin. L’industrie automobile européenne est en situation difficile. Elle produit beaucoup trop (2m de véhicules), et des voitures qui ne correspondent pas aux exigences du développement durable. De plus leur prix n’a pas cessé d’augmenter, contre tous les principes de la science économique.

Les Américains avaient parié leur chemise sur une sorte de monstre poids lourd. Les français ne sont pas mieux : ils sont dans le « ventre mou » du marché. Beaucoup trop cher pour le gros de la demande, et en dehors du haut de gamme très solvable.

Plus facile d’être en dehors de la réalité que de s’y mesurer ?

Autre parallèle France / Amérique, par opposition à l’Allemagne / Japon. Les constructeurs américains et français se sont débarrassés de leurs compétences de conception d’équipements automobiles, les ont données aux équipementiers et les ont mis en concurrence. La concurrence, il n’y a que cela de vrai. Et ça ne fatigue pas l’intellect du donneur d’ordre. Par contraste Japonais et Allemands ont conservé ces compétences. Ils aiment les travaux ingrats.

Il est tentant de penser que ce qui explique les malheurs franco-américains est une gestion financière, qui ne prête pas attention aux fondamentaux de son métier : le marché, et la compétence de l’entreprise. Ce n’est pas longtemps viable.

Ceci semble corroborer les thèses de Le gouvernement promeut le tutorat et de Idéologie et théorie économique.