Mémoires de Saint Simon

Une émission de France Culture m'a fait relire les mémoires de Saint Simon. Du moins des morceaux choisis d'une oeuvre de près de 8000 pages. 

C'est bien mieux que dans mon souvenir ! C'est aussi remarquable que La guerre du Péloponnèse. C'est un témoignage d'anthropologue sur une société (la cour de Louis XIV, puis la Régence) et sur une charnière de notre histoire. 

La cour de Louis XIV ressemble à n'importe qu'elle entreprise (il serait plus correct de dire l'inverse, probablement). Louis XIV, c'est le dirigeant tout puissant, qui n'en fait qu'à sa tête. Tout n'y est qu'intrigues. Lui-même n'est qu'une marionnette entre les mains de ses conseillers et de ses maîtresses. Il est ridicule. Il pleure quand il comprend qu'il a perdu la guerre qu'il livre à l'Europe ! Et s'il décrète le massacre des protestants, effroyable drame humain et économique, c'est pour sauver à peu de frais son âme ! 

Le duc et pair de Saint Simon se lamente de la disparition de ses prérogatives, Louis XIV ayant perverti la noblesse, multiplié les titres, et donné le pouvoir à la bourgeoisie. Mais son regard sur l'élimination des Jansénistes et la révocation de l'édit de Nantes est identique au nôtre. C'est un humaniste, qui a le sens de l'intérêt général. Et il voit clair. Louis XIV par ses châteaux, ses guerres, déclenchées par ses courtisans pour le séduire !, mais aussi un train de vie sans précédent, a mis le pays à genoux. 

Saint Simon aurait pu changer l'histoire. Il a refusé le ministère de finances que lui donnait le Régent. Il l'a confié à son beau-frère et pire ennemi : le duc de Noailles (car dernier des ducs qui ait eu un peu d'intelligence). S'il l'avait exercé, il aurait décrété la banqueroute. 

Il n'est pas possible d'être écrivain et homme d'action ? Thucydide l'avait constaté avant lui ?

La Dauphine de Louis XIV

A une époque de relecture de l'histoire à la recherche d'illustres femmes inconnues, il est curieux que l'on n'ait pas déjà consacré plusieurs films à la femme du petit fils ainé de Louis XIV, la dauphine.

Le duc de Saint Simon en parle beaucoup dans ses mémoires, ainsi que Madame de Sévigné.

Faute d'être belle, elle avait beaucoup d'esprit, et Louis XIV ne pouvait se passer d'elle. A tel point que, alors que, après avoir eu plusieurs fausses couches, elle était à nouveau enceinte, Louis XIV a voulu qu'elle l'accompagne dans un déplacement. Lorsqu'on lui en a signalé le danger, il a répondu que, quoi qu'il arrive, cela ne mettait pas en danger sa descendance.

Selon elle c'était les favoris qui gouvernaient un royaume. Louis XIV se laissait dire ces impertinences. Mais ce qui devrait encore plus séduire les féministes, c'est qu'elle fut infidèle à son royal dauphin.

Qui veut jouer le rôle de la dauphine de Louis XIV ?

Mémoires sur la cour de Louis XIV de Primi Visconti

Mémoires d'un aventurier italien, noble mais pauvre, qui porte un regard d'anthropologue sur la cour de Louis XIV. Dix années à la cour. 

Par rapport aux mémoires du duc de Saint Simon, aux Historiettes de Tallement des Réaux ou aux lettres de Mme de Sévigné, il n'y a rien ici de nouveau. L'intérêt du livre est peut-être la façon dont l'auteur est entré à la cour, et semble avoir vécu, comme elle, aux crochets du roi et de la  nation. Justement, comme un anthropologue. Il doit son succès à ce qu'il est perçu comme un devin. Lui, ne prend pas ses talents au sérieux. Comme les devins modernes, ses prévisions sont un mélange de bon sens, de renseignements précis, et de bluff. Il se trompe d'ailleurs parfois, mais on ne lui en tient pas rigueur. Surtout, on lui fait dire ce qu'il n'a pas dit. Comme celui de l'anthropologue, son cas montre probablement que toute société possède une place pour les extraterrestres. Ils ont une fonction. En particulier, celle de diffuser des informations utiles aux plans de certains. Mais aussi d'amuser. Ou de faire rêver, pour mieux accepter la réalité ?

Et la société de Louis XIV ? Le roi est dans la première moitié de son règne. Pour le moment tout lui réussit. Il fait la pluie et le beau temps en France, et même en Europe. Il a asservi les nobles dont la faveur et les revenus tiennent à son bon plaisir. Ils mènent une vie frivole. Ils passent leur temps à jouer gros, à se ruiner, et à médire. Ce monde pourrait, par ailleurs, donner une leçon de liberté de mœurs au soixante-huitard. Homme et femme y ont la plus grande liberté. Tout ceci est ponctué d'épisodes guerriers. Louis XIV se bat, en effet, contre l'Europe. Moyen d'occuper sa noblesse ? De lui donner l'impression qu'elle a une utilité, pour mieux la faire sombrer dans la décadence ? En tout cas, le pouvoir est entre les mains d'une technocratie bourgeoise, totalement dévouée au roi, d'un côté le clan Colbert, de l'autre Louvois et le clan Le Tellier. Diviser pour régner. Ce livre est peut-être aussi l'histoire d'un changement dans l'histoire de France. Louis XIV, qui vivait au milieu d'un harem, exige de plus en plus de sa cour une conduite irréprochable. Mme de Maintenon apparaît en fin de livre. Elle ne semble pas avoir été la cause mais la conséquence de ce revirement, qui tient, peut-être, à une aspiration à la rédemption d'un roi qui possède la foi du charbonnier. 

(VISCONTI, Primi, Mémoires sur la cour de Louis XIV, Tempus, 2015.)

Drame mondial : la politique du court terme ?

Dennis Meadows (suite) se lamente de ce que nos gouvernants ne voient pas plus loin que leur élection. Pour contenter les foules, ils amassent des dettes, que nos enfants devront payer. La pire de toute est la destruction des ressources qui étaient nécessaires à la survie de l’espèce.

Oui. Mais, si je m’intéresse à notre pays, les dettes de la France ne viennent pas de la République. Elles sont quasiment consubstantielles à notre nation. Nos rois, qui, eux, avaient une dynastie à maintenir, étaient des paniers percés. À tel point qu’ils devaient vivre d’expédients, et brûler du Templier de temps en temps. Jusqu’à Louis XVI, qui, moins habile que les autres, a payé de sa tête leurs impérities.

Et si notre problème venait de l’organisation même de notre société ? Elle est hiérarchique. Le Roi Soleil ou l’Homme Normal sont supposés être omniscients. Or, la théorie des réseaux montre que ce mode d’organisation est impropre à traiter un afflux d’information. Pour résister, elle doit, justement, devenir un réseau, c'est-à-dire répartir le traitement de l’information sur ses composants, pour en décharger sa tête.

Et, en plus, un réseau est résilient : il tient bien les chocs.

Compléments :

• Théorie des réseaux, aperçu : Toyota ou l’anti-risque.

Hollande gagne, Sarkozy perd ?

Il semble que The Economist a vu juste : François Hollande est le gouvernant européen ayant le pouvoir le plus solide. L'Homme Normal est en position de Dirigeant de Droit Divin, comme de Gaulle et Louis XIV. L'excuse n'est pas permise, dans ces conditions. Et le pays, devenu totalement irresponsable, est à son plus critique. En outre, c'est au moment où Mme Merkel a pu gouverner avec des alliés de son choix que ses difficultés ont commencé... Les contre-pouvoirs ont l'avantage de diluer les responsabilités et d'aider à penser.

J'ai aussi l'impression qu'au sein de l'UMP la tendance Sarkozy a essuyé un revers. Cela signifie-t-il que c'est plus lui que son parti qui a perdu les présidentielles ?

Compléments :

• J'ai aussi entendu Mme Aubry attribuer la défaite de Mme Royal à une traîtrise : les votes de la droite et de l'extrême droite. Discrimination ? Le votant à droite serait-il un pestiféré, un non-Français ? me suis-je demandé. La gauche va-t-elle gouverner pour les siens ?

Front national

Je déjeune de temps à autres dans un restaurant du 5^ème. Régulièrement, je me trouve à côté d’une table de gens bruyants qui, bien qu’à chaque fois différents, semblent se ressembler. Tous viennent d’une messe des environs, semblent issus de familles qui ont connu des jours meilleurs (on parle parfois d’un oncle ayant un château) et avoir une curieuse opinion sur la France.

Quelques idées retenues de mes bruyants derniers voisins. L’abbé Grégoire a assisté à (encouragé) la dispersion des restes des rois de Saint Denis par les révolutionnaires. Quelle honte que Nicolas Sarkozy soit aussi petit, cela force Carla à éviter les talons hauts, ce qui la fait paraître moins grande que les femmes des dirigeants africains. Par ailleurs, n’y a-t-il pas eu un mariage juif entre eux ? Les Africains en France ne travaillent pas, mais sont payés. Les banlieues pourraient détruire les monuments parisiens en trois heures (Notre Dame, notamment), avant que la police intervienne. Les immigrés ? Les mettre dans un bateau, et le couler. Sarkozy n’a pas remis en cause les lois socialistes.

Premier enseignement, les théories du FN sont beaucoup plus répandues que je ne pensais, et surtout dans des classes sociales inattendues.

Second enseignement : la bien pensance de gauche semble conçue comme un défi à l’électorat du FN, une sorte de formidable stimulant, qui jette de l’huile sur le feu. En particulier, j’ai appris que l’Éducation nationale avait fait passer Louis XIV en fin d’année, alors qu’elle consacrait beaucoup de temps à des royaumes africains (?!).

Platon, Shakespeare et Louis XIV

L’actualité n’est pas toujours le sujet de ce blog…

J’ai eu la surprise de voir (dans l’œuvre de Norbert Elias) qu’on n’a pas toujours porté Shakespeare en grande estime. À l’époque où la France faisait l’opinion des élites, il était même vu comme méprisable. On lui préférait Racine, Corneille et leurs équivalents. Ils donnaient le spectacle des vertus les plus nobles, alors que Shakespeare parlait de la vie quotidienne, dans ses hasards et sa bassesse.

Il est possible que Platon ait donné raison à Louis XIV : l’art ne doit pas risquer de faire croire à l’homme que ses vices sont des vertus, qu'il est bien dans sa médiocrité. 

Compléments :

• Platon pour les nuls
  
• Certains auteurs font même du vice une vertu : Uderzo et Goscinny, Adam Smith, notamment, et plus généralement tous les publicitaires.   
  

Qu’est-ce que la résistance au changement ?

Tout le monde me parle de résistance au changement. J’explique que la résistance au changement est une bonne nouvelle, elle montre que quelque chose motive l’organisation. Or, rien ne peut changer si l’organisation n’est pas motivée. En fait, la résistance au changement ne me pose pas de problème. Mais elle en pose à mes interlocuteurs, et je ne réponds pas à leur question. Ce billet essaie de réparer mes torts.

Une synthèse de ce que dit mon dernier livre sur le sujet (transformer les organisations) :

• L’organisation française (et américaine) n’est pas faite pour changer. Elle a été construite sur un modèle dit « bureaucratique », qui a pour objet d’exécuter inlassablement. C’est évident quand on connaît l’entreprise, et les universitaires du management le clament depuis des décennies, mais ça ne semble pas avoir été compris. « Conduire un changement » signifie donc non seulement réaliser le dit changement, mais aussi reconstruire l’organisation de l’entreprise pour qu’elle puisse changer ! Si on n’est pas préparé, la tâche est titanesque. C’est la raison pour laquelle les américains préfèrent détruire leurs entreprises et les remplacer par des start up.
• Exiger l’impossible de l’individu. On demande aux employés (parfois des cadres supérieurs), à chaque opération qu’ils font, d’entrer des informations dans un ordinateur, comme des robots. Une assistante qui, jusque là ne s’était occupée que d’administration, devra réclamer ce qu’ils doivent à des services d’achat de la grande distribution, ou gérer des stocks… Le dirigeant devra être un exemple de vertu s’il fait du « cost cutting », taper du poing sur la table s’il installe des processus de contrôle de projet. Surtout il devra soutenir le changement, sans faiblesse… Or, un manager qui peine à prendre des décisions (ce qui est courant), ne sera jamais un leader charismatique. On en demande trop à l’homme.
• Le test. Dire non au changement permet de voir si le management est motivé. S’il ne résiste pas au front du refus, on a bien fait de ne pas bouger.
• L’anxiété d’apprentissage. Une fois ces barrières franchies, on tombe sur un nouvel écueil : l’organisation ne sait pas comment mettre en œuvre le changement. Une raison usuelle est, encore une fois, que l’organisation française est faite pour exécuter, mais pas pour changer. Le Français critique beaucoup, mais s’il doit mettre en œuvre ses recommandations, il prend ses jambes à son cou. C’est à l’État de faire (ou au patron), pas à lui.
• Le système immunitaire. Lorsque le changement démarre, on se heurte au « système immunitaire » de l’organisation. L’organisation est faite de processus invisibles qui permettent son efficacité. Par exemple, on n’a jamais fait payer les conseils des techniciens de la société, parce que ses clients, s’ils ne les paient pas, achètent très cher ses produits… La résistance du système immunitaire indique que l’on attaque les piliers de l’édifice. En fait, les résistants les plus déterminés ont raison ! (C’est pourtant eux qui sont licenciés les premiers.) Ce mécanisme est certainement le plus efficace de tous. Le simple fait de faire perdre la face à une personne, d’empiéter sur les prérogatives d’une catégorie professionnelle… peut faire échouer un changement. Si ce type de résistance est écrasé, l’entreprise subit à court ou moyen terme une perte d’efficacité massive.
• Le lien social. C'est un composant important du système immunitaire. Les organisations ont la bizarre propriété de bouger en bloc : je ne changerai que si tout le monde change (c'est ce que le psychologue Robert Cialdini appelle validation sociale : nous prenons nos décisions en fonction de celles des autres). On peut rapprocher cette observation de celle de Governing the commons : les systèmes auto-organisés ont des lois respectées par tous. On comprend pourquoi Edgar Schein dit que le lien social est la plus forte des résistances au changement. 
• Le déchet toxique. Du fait de sa structure inadaptée, l’entreprise est dysfonctionnelle. Par exemple, l’enseignement français ne forme pas des P-DG, des directeurs du marketing ou du contrôle de gestion. Il sélectionne des personnes qui savent résoudre des problèmes abstraits. Or, l’entreprise moderne demande des professionnels. Tous ont donc conscience de leurs déficiences : le patron doit délocaliser parce qu’il ne sait pas obtenir des gains de productivité de ses usines ; le plan à moyen terme du contrôleur de gestion n’a aucun rapport avec la réalité ; le marketing ne sait qu’organiser des réunions… Tous se sentent coupables. Pour tous, l’élimination des dysfonctionnements, la nature même du changement, est une menace.
• L’incompréhension. L’organisation française, parce qu’elle est hiérarchique, est formée de cellules. Chacune développe sa propre culture, son propre vocabulaire, ses grilles de décodage. Or, le changement demande à ces unités, qui ne se parlaient pas, de collaborer. Il en résulte des incompréhensions aussi ridicules que destructrices. Je cite souvent un dirigeant qui annonce à son entreprise qu’il lui fait un « cadeau » : un plan de croissance, après des années de crise. L’entreprise comprend fermeture d’usines. Autre exemple, de mes débuts. Apparition d’un syndicat CGT dans une entreprise d’ingénieurs. La direction s’attend à des revendications salariales, piquets de grève, séquestration... Et se prépare en conséquence. En fait, les ingénieurs trouvent qu’on ne leur donne pas assez de responsabilités. Ils veulent un travail « plus intéressant ». Travailler beaucoup plus ! Ils ne demandent rien en échange. Pourquoi la CGT ? Impossible de se faire entendre sinon.
• La prédiction auto-réalisatrice. Serge Delwasse observe que la plupart des changements échouent parce qu’ils vont dans la mauvaise direction. Si vous « attaquez la falaise », pas étonnant que vous ressentiez une résistance. L’explication tient dans le précédent paragraphe. L’homme est piloté par des a priori, que leurs conséquences renforcent. Il s’enlise. Or, le changement, parce qu’il change nos repères, facilite ce phénomène (c’est comme cela que les élans réformateurs de Louis XVI ou du Président Gorbatchev ont fini en révolutions). La solitude du dirigeant est un autre facteur très favorable.

Il y a de quoi être inquiet. Mais, chacun des problèmes ci-dessus a une solution simple (ce qu’essaie de montrer ce blog). Le tout a d’ailleurs une solution, évidente : le contrôle du changement. Lorsque l'on se donne les moyens de s'apercevoir qu'un changement est en train de déraper, on peut réagir. Si le changement échoue c’est plus parce qu’on le laisse aller à la dérive qu’à cause d’une quelconque résistance.

Compléments :

• Les Trois techniques de conduite du changement. 
• Sur le type d'erreur dont parle le premier paragraphe : Communication de crise.
• Sur l’organisation bureaucratique (sujet récurrent !) : Parallélisme France USA.
• Sur l’anxiété d’apprentissage et sur Serge Delwasse : Serge Delwasse et résistance au changement.
• Sur les dangers de perdre la face : Bolivie, Venezuela, USA.
• Sur ceux de la prédiction auto-ralisatrice : Hara-kiri.
• Et sur ceux de se débarrasser des résistants au changement, l'expérience de la mode managériale du reengineering des années 90 : Corporate Amnesia, The Economist, 20 Avril 1996.
• Sur Louis XVI, et les réformes russes : Louis XVI en leader du changement, Changement en Russie.
• Sur l’Education nationale et ce qu’elle livre à l’entreprise : Dangereux enseignement.
• CIALDINI, Robert B., Influence: Science and Practice, Allyn and Bacon, 4ème édition, 2000.

Saint Simon et la systémique

1712. Le duc de Saint Simon écrit une lettre anonyme à Louis XIV. Il l'enjoint de réparer ses fautes dans le peu de temps qui lui reste à vivre. Bien plus que son âme, c’est sa dynastie qui est menacée par les foudres divines.

• L’argumentation est machiavélique. Louis XIV a détruit les trois états qui étaient les piliers du régime royal. Il a introduit deux nouveaux pouvoirs redoutablement dangereux : ses enfants naturels (au détriment de sa descendance légitime) et surtout une administration qui est devenue un état dans l’état. Elle gère la France selon son bon plaisir. Le roi c’est elle.
• Un effet pervers subtil. Louvois et Colbert rivalisent d’initiatives pour s’attirer la faveur royale. Louvois construit une armée moderne et bien organisée, il la lance sur l’Europe. Victoires fulgurantes. L’Europe est terrorisée. Elle s’unit pour ne pas disparaître. La guerre s’enlise. Mais, alors qu’elle aurait dû rapidement s’achever, le génie de Colbert n’arrête pas de lui trouver des fonds nouveaux, ce faisant vidant le royaume de son sang.

La lettre de Saint Simon donne un exemple de raisonnement systémique, un type de raisonnement qui est fondamental pour qui veut conduire le changement.

• Les avancées scientifiques de la seconde guerre mondiale ont fait découvrir aux chercheurs que le monde était plus complexe qu’on ne le croyait. La matière tendait à s’organiser en « systèmes » et ces systèmes à maintenir leur identité par des mécanismes qui ressemblaient fort à des boucles de rétroaction (cf. le thermostat).
• Conséquence : l’esprit humain ne voit pas ces boucles de rétroaction, ce faisant l’homme s’y engage et s’y acharne, et en fait des cercles vicieux. Plus Louvois et Colbert déploient d’énergie plus la réaction de leurs adversaires est déterminée, et plus ils affaiblissent leur cause. La solution à beaucoup de nos maux est de faire le contraire de ce que nous croyons bon. Jay Forrester, un des pionniers de la systémique, estimait ainsi que le mal de l’humanité était sa croyance en une croissance économique sans fin : elle épuisait ses ressources naturelles.
• C’est ici que se trouve « l’effet de levier » qui revient régulièrement dans mes livres. Réussir le changement c’est faire le contraire de ce que l’on croit bon. Et ça ne coûte rien. Toute la difficulté de l’exercice est de repérer le cercle vicieux dans lequel on s’est fourré (où l’on va se fourrer). Et d’en faire un cercle vertueux.

Aujourd’hui, on tend à croire la systémique dépassée (par la Théorie de la complexité), ou l’art de l’expert. Elle sous-tend en effet les travaux d’un des gourous du management, Peter Senge (un disciple de Jay Forrester), et les techniques de coaching. En fait, la systémique est un bon sens inusable : c’est l’art du chef militaire, qui distingue derrière la complexité apparente des armées leurs forces et leurs faiblesses. Pas besoin des modélisations de Peter Senge ou Jay Forrester, ou d’experts, c’est une question de pratique, et de talent.

Références :

• SAINT-SIMON, Mémoires II suivi de Lettre anonyme au Roi et Oeuvres diverses, Folio classique, 1994.
• Une introduction à la systémique : DURAND, Daniel, La systémique, Que sais-je?, 2006.
• Les origines des théories modernes de coaching : BATESON, Gregory, Steps to an Ecology of Mind: Collected Essays in Anthropology, Psychiatry, Evolution, and Epistemology, University Of Chicago Press, 2000.
• SENGE, Peter M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Currency, 2006.
• SENGE, Peter M., The leader’s New Work: Building Learning Organizations, Sloan Management Review, Automne 1990.
• Sur la systémique des généraux Chinois du 3ème siècle : LOUO, Kouan-Tchong, Les Trois Royaumes, Flammarion, 1992.