Faisons danser les dinosaures

Deux notes de ce blog se contredisent :

1. Dans l’une (Mesurer la capacité au changement d’une entreprise), utilisant la théorie des leaders / managers de John Kotter, j’explique que l’adaptabilité se mesure au nombre de « leaders ».
2. Dans l’autre (Entreprise, bien commun), je dis que l’entreprise tend à s’auto-organiser. Pas besoin de leaders. Peut-être d’une cellule d’animation du changement, verticale.

La contradiction n’est qu’apparente. L’organisation de l’entreprise française et américaine est dite « bureaucratique ». Ce n’est pas une insulte. C’est un type de fonctionnement qui consiste à décider en haut, et à exécuter en bas. La bureaucratie a été vue comme ce que le progrès avait de mieux à proposer au monde au 19ème et à plusieurs moments du 20ème siècle. Notamment pendant quelques décennies de l’après guerre. La bureaucratie, c’est la raison qui éclaire l'humanité.

Ce modèle demande à avoir une tête capable de voir loin, et d’en déduire un plan optimal exécuté par ceux dont c’est le rôle.

Les scientifiques ont constaté il y a longtemps que l’avenir était imprévisible (c’est notamment la théorie du chaos). Mais les économistes et les hommes d’affaires ne les croyaient pas. Jusqu’aux années 70.

On a donc dû faire évoluer des bureaucraties, des populations de personnes qui se considéraient comme des exécutants. Et c’est un travail de titan. Et c’est pour cela que l’on est content lorsque l’on rencontre un « leader », qui sait rendre flexible une portion, au moins, de ce mammouth. C’est de là, je soupçonne, que vient la théorie de John Kotter. Mon expérience me fait l’approuver.

Cependant, souvent lors d’un changement, les « exécutants » découvrent que leur management apprécie l'initiative. Ils constatent qu’ils peuvent sérieusement améliorer l'agrément de leur travail. En éliminer les dysfonctionnements. On les félicite : c’était de là que venaient les difficultés de l’entreprise.

Du coup, ils apprennent à « s’auto-organiser ». Degré ultime de l’adaptation au changement ?

Considérations annexes :

• Sur la bureaucratie comme principe d'organisation de la société française : CROZIER, Michel, Le phénomène bureaucratique, Seuil, 1971.
• Sur la théorie du chaos, un petit livre : EKELAND, Ivar, Le chaos, Flammarion, 2002.
• L'intuition que la raison peut nous conduire de manière imparable trouvait un fort appui dans la mécanique newtonienne. Or, Poincaré a montré il y a plus d'un siècle que celle-ci demandait une connaissance de conditions initiales parfaites. Les petits écarts sont susceptibles d'amplifications quasi infinies. Conséquence concrète : impossible de savoir si le système solaire n'éjectera pas une de ses planètes d'ici quelques centaines de millions d'années. PETERSON, Ivars, Le chaos dans le système solaire, Pour la Science, 1995.
• Friederich von Hayek voulait convaincre les économistes du désespoir de leur quête positiviste. Faible réussite. CALDWELL, Bruce, Hayek's Challenge: An Intellectual Biography of F.A. Hayek, University of Chicago Press, 2005.

Bill Gates au secours des pauvres

Bill Gates invente le « capitalisme créatif ». Il veut amener les grandes entreprises à consacrer une partie significative de leurs talents et de leurs revenus aux besoins des plus pauvres.

L’origine de l’idée.

Bill Gates est à la tête d’un fond caritatif colossal. Pourtant ça ne suffit pas pour guérir les misères de la terre. Le problème : le monde invente beaucoup de belles choses mais elles vont où il y a de l’argent. Or ce n’est pas forcément là que l’on en a le plus besoin (cf. les vaccins). Solution : les multinationales mondiales doivent concevoir une offre adaptée aux conditions économiques des pays pauvres. Comment les convaincre de s'intéresser aux besoins des pauvres ? Les gens veulent un sens à leur vie, les consommateurs aiment les causes nobles : les entreprises qui le suivront attireront les meilleurs employés, et feront de meilleures affaires que les autres, qui devront les imiter. Pour discuter du sujet, il a créé un blog où quelques économistes et le public débattent de l'idée. De cette discussion va être tiré un livre.

0 - Un problème mal posé ?

Bill Gates s’inscrit dans la culture philanthropique anglo-saxonne. Une culture qui veut que celui qui a réussi ait une responsabilité sociale. Distribuer la quasi intégralité de sa fortune est fréquent (ce fut le cas de Carnegie au début du siècle dernier). L’intuition de Bill Gates selon laquelle le capitalisme n’est pas que maximisation à court terme paraît juste : l’homme est un mouton de Panurge (ou « animal social »). Mais attaque-t-il le problème correctement ? Il ne le pose pas, il part d’une solution « le capitalisme créatif ». Il demande son avis à une petite communauté de personnes, qui se connaissent toutes, ont fait les mêmes études, appartiennent à la même culture. À l’époque où j’organisais des focus groups créatifs, mes panels étaient infiniment plus diversifiés que le sien. Et les problèmes que j’avais à résoudre étaient, comparativement, modestes. Ma contribution :

I - Suggestions pour le panel d’un prochain livre

Première idée : un peu de diversité.

• Des disciplines scientifiques autres que l’économie. Par exemple des ethnologues, des sociologues, ou des historiens (au moins pour s’assurer que ce que l’on tente n’a pas échoué dans le passé).
• Des cultures qui ne partagent pas le point de vue occidental (le Marxisme, par exemple, a énormément en commun avec les théories économiques les plus classiques).
• Les ressortissants des communautés auxquelles s’intéresse Bill Gates, afin de connaître leur point de vue sur leurs besoins, et sur ce qu’ils aimeraient en termes d’aide.

Mais, sans attendre l ces gens, les notes précédentes de ce blog ont des choses à dire à Bill Gates :

II – Un problème bien posé est à moitié résolu

1. Faut-il qualifier les populations décrites par les ethnologues (ou les explorateurs) de « pauvres »? Elles semblent souvent plus heureuses que nous, avoir moins de problèmes, de « complexes » au sens psychanalytique du terme. La pauvreté des nations serait-elle une déchéance récente ? Cette déchéance serait-elle la disparition du lien social ? Sont-elles devenues individualistes, comme nous, mais sans avoir eu le temps de développer le cocon qui nous protège ?
2. La « Tragedy of the commons » (Governing the commons) explique peut-être cette dissolution. Nous avons imposé nos usages à des communautés qui en suivaient d’autres. Résultat : elles ont perdu les leurs sans comprendre les nôtres. Plus de règles, plus de communauté, sur-exploitation des ressources qui les faisaient vivre, misère. Donc, attention Bill Gates : les communautés pauvres doivent reconstituer leur « auto-organisation », toute intervention externe est potentiellement un danger (pas obligatoirement).
3. Herbert Simon observe que l’apprentissage de l’homme est souvent une répétition accélérée du chemin parcouru par l’histoire. Que peuvent tirer les pays pauvres de notre histoire ? Notre entrée dans le capitalisme s’est faite par étapes. Nous avons construit des infrastructures (notamment de transport), formé nos populations, construit des industries, à l’abri de barrières protectionnistes (ce qu’Adam Smith appelait « mercantilisme » voir aussi OMC et Responsabilité de la Presse). Puis, une fois sûrs que notre avantage était sans égal, nous avons commercé sans barrières. Les pays pauvres doivent probablement refaire ce chemin, au sprint.
4. Problème signalé par Norbert Elias : une organisation à l’occidental demande que les populations se reconnaissent dans une « nation », alors qu’elles sont fidèles à des « clans ».

Remarque : ces observations tendent à montrer que la Grameen Bank de Muhammad Yunus est bien pensée. Elle aide une communauté « pauvre » à assimiler les concepts du capitalisme à son rythme, et selon ses moyens, à construire ses règles de gestion à sa guise, à apprendre à s'auto-administrer (Governing the commons).

Pour terminer. Les belles idées ne sont rien si l'on ne sait pas les mettre en oeuvre (thème majeur de ce blog) :

III - Le succès est dans l'exécution

Ce que me dit mon expérience :

• On n’impose pas à une population le changement, on part de son besoin perçu. On n’intervient que si elle en exprime le besoin, et on l’aide jusqu’à ce qu’elle s’estime satisfaite (Process consultation d’Edgar Schein).
• A moins d'y être contraint, on n’attaque pas un changement de manière frontale. Mais par un « projet périphérique ». C’est ce que j’appelle la « technique du vaccin ». On part d’un petit problème à la fois préoccupant et représentatif du problème global (par exemple une petite communauté et une question bien délimitée - épidémie de malaria, manque d'eau, etc.). Une fois résolu, on sait attaquer le cas général (Nettoyer le Gange).

Je crois que pour Bill Gates le principal intérêt de procéder par vaccin serait de l’amener à comprendre la nature réelle du sujet à traiter. Il pourrait alors mettre en œuvre ses formidables talents pour convaincre le reste de la planète de faire ce qu’elle doit.

Quelques références :

• SIMON, Herbert A., The Sciences of the Artificial, MIT Press, 1996.
• SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.
• Les étapes de développement du capitalisme, et l'importance du protectionnisme : LIST, Friedrich, Système national d'économie politique, Gallimard, 1998.
• Les complexes des sauvages : MALINOWSKI, Bronislaw, Sex and Repression in Savage Society, Routledge, 2001

Le changement peut tuer

Un changement mal mis en œuvre peut tuer. C’est ce que montre un remarquable article de Sébastien Lechevalier (Suicides sur le lieu de travail : la faute du toyotisme ?, Le Monde du 22 avril 2008).

Arnaud Loulier, qui me le signale en réaction à ma note Management fad, ajoute :

les modes managériales rapportent beaucoup d’argent en effet, la mise en œuvre, elle, laisse quand même à désirer …

Je répète que le Français est maladroit dans la mise en œuvre de ses décisions. Mais je ne pensais pas que ça pouvait être aussi dramatique. L’industrie française a transposé les principes du Toyota Production System (TPS) sans en comprendre l'esprit. Alors que son idée est de mettre l’homme (et non la machine) au cœur du dispositif industriel, donc d’en faire une pièce clé, ici l’homme est un pion, gênant. Alors que dans le système japonais l’information est partout, ici on ne sait rien. Alors que chez Toyota l’emploi est garanti, l’employé fait carrière et que les gains de productivité permanents (ce que cherche le TPS) se traduisent par des changements de mission (un enrichissement du travail), en France le Toyotisme est utilisé comme un moyen de dégraissage continu de personnels sans avenir.

Cela donne envie de se suicider. C'est stupide : si l'employé est au centre du TPS, c'est parce qu'il est le mieux placé pour trouver des gains de productivité ! Si on le malmène, le TPS est mort !

Voir aussi : Toyota ou l’anti-risque et ses commentaires.

Cinquante milliards pour GM, Ford et Chrysler

Voilà ce que nous dit la Tribune d’aujourd'hui (Les "big three" appellent Washington à l'aide).

les "Big Three" de Detroit souhaitent un déblocage avant les élections présidentielles de novembre des 25 milliards de dollars de prêts à taux préférentiel votés par le Congrès lors d'une loi sur l'énergie en décembre dernier, et destinés à soutenir le secteur dans la transformation de la production vers plus de modèles économes en carburant.
La somme de 25 milliards de dollars n'est pas jugée suffisante par GM, Ford et Chrysler, croit pour sa part savoir le Wall Street Journal, selon qui les trois constructeurs cherchent à faire passer l'enveloppe de financements alloués au secteur à 40-50 milliards de dollars.

Surprenant. Je pensais que le businessman anglo-saxon ne voulait pas de l’intervention de l’Etat. Que, d’ailleurs, il ne serait pas contre gérer l’Etat à la place de l’Etat. Et Chrysler n’est-il pas le plus pur de ces exemples : il est la possession d’un fonds d’investissement ?

Mais où est la fameuse capacité d’innovation anglo-saxonne ? Où est la « destruction créatrice » dont on nous a rebattu les oreilles il y a quelques années ? Celle qui élimine les dinosaures (les big three) et fait triompher ceux qui savent s’adapter au marché (Toyota) ? Si elle ne donne pas raison à l’Amérique, c’est la manifestation d'une déficience du marché ? L’exception qui confirme la règle ?

D’ailleurs les nouveaux modèles que possèdent sûrement dans leurs cartons nos trois constructeurs vont rapporter beaucoup. Pourquoi ne construisent-ils pas un business plan et ne font-ils pas appel au marché financier ? N’est-ce pas ce qu’enseignent les MBA ?

Sur ce sujet : GM et Alfred Sloan et surtout GM et Lean manufacturing.

Récession

Nos craintes de récession illustrent un principe important. Une société est guidée par des règles. De temps en temps, elles suscitent un cercle vicieux. Conduire le changement, c'est soit prendre ce cercle à l'envers, soit compléter nos règles directrices.

Il est fréquent, en Allemagne, que lorsque les résultats d’une entreprise sont mauvais, son personnel, cadres supérieurs en tête, acceptent une diminution de salaire. Pas de licenciement. Il semblerait aussi que la Russie (Changement en Russie) ait survécu à la crise des années 90 (PIB divisé par 2) par le troc et la solidarité, les entreprises ayant conservé leur rôle social soviétique. Les communautés dites « primitives » sont bâties sur le principe de la solidarité : elles absorbent les chocs en bloc.

En termes de conduite du changement voici quelque chose de fondamental :

Le comportement des membres de toute communauté humaine est guidé par des règles. Elles sont principalement implicites, inconscientes. Généralement, elles sont efficaces. Mais les événements peuvent les prendre en défaut. D'où cercle vicieux parfois fatal.

Première technique de conduite du changement : transformer un cercle vicieux en cercle vertueux

Tocqueville : « Chaque gouvernement porte en lui-même un vice naturel qui semble attaché au principe naturel de sa vie ; le génie du législateur consiste à bien le discerner ». Le génie du législateur c’est de prendre le cercle vicieux à contre. Keynes : relancer la croissance par la dépense de l’État. Le Brain trust de Roosevelt : organiser des ententes entre oligopoles dominant l’économie ; leur demander d’augmenter leurs prix en échange de l’embauche de personnels.

Mais, dans certains cas, ce n’est pas possible : les règles existantes ne permettent pas la survie. Il faut les compléter. Coup d’œil aux nôtres :

Seconde technique : faire évoluer la culture du groupe

La parole est à Adam Smith. Pour lui Richesse des nations égale biens matériels qu’elles produisent. Progrès ? Produire de plus en plus. En 1776, il avait déjà formulé notre conception du monde (PIB et croissance). Or, elle ne va pas de soi.

• D’ordinaire, nous pensons que notre richesse est notre possession pas notre production. C’est pour cela que l’économie se comporte étrangement. La destruction lui fait du bien : reconstruire, c’est produire. Elle est peu attachée au « capital », même s’il est productif.
  
• Ce qui n’a pas été touché par l’homme n’a pas de « valeur ». Une étendue de terre ne vaut rien, jusqu’à ce qu’elle soit transformée en dépôt d’ordures.
  
• Le « capital social », l’ensemble du savoir-faire accumulé par une communauté, ne vaut rien. Toutes les cultures qui ne sont pas assez résistantes sont mises à sac, pour en extirper quelques biens (l’or du Pérou ou les esclaves d’Afrique). Celles qui survivent ne sont plus que l’ombre d’elles-mêmes (la Chine).
  

Personne n’est épargné. Eamonn Fingleton a montré que l’industrie ne fait que développer son avantage concurrentiel (lié à ce capital social). Bien gérée, elle est quasiment indestructible. L’économie américaine ne l’a pas compris et l'a sacrifiée aux services, qui ne présentent pas de telle barrière à l’entrée. On est au cœur du débat sur la durabilité. La terre n’est pas gérée comme un « bien commun », dont la capacité est limitée ; dont on ne tire pas plus qu’il ne peut donner ; et que l’on entretient. Nous pensons la ressource illimitée. Ou, comme le disaient les philosophes anglais du 18ème siècle (Droit naturel et histoire), que l’homme est à l’image de Dieu : il crée du néant.

Si l’on voulait faire évoluer les règles qui nous guident, comment s’y prendre ?

• Impossible de les éliminer purement et simplement, elles sont dépendantes les unes des autres, et imbriquées dans notre comportement collectif. Les détruire, c’est nous tuer.
  
• Rester dans leur logique. C’est ainsi que l’on a commencé à donner une « valeur » à ce qui n’en avait pas auparavant (cf. les échanges de « droits à polluer »). Il n’est pas inimaginable de faire cohabiter une croissance échevelée et l’entretien d’un capital partagé.
  
• Nécessaire consensus global. Ce consensus est possible parce que l’humanité, comme l’entreprise, présente des mécanismes qui permettent à la fois la modification des codes de lois globaux, et la diffusion des nouvelles lois (c’est ce que j’appelle « ordinateur social »).
  

Sur ces sujets :

• GROSSACK, Irvin M., Adam Smith : His Times and Work, Business Horizons, Août 1976.
• FINGLETON, Eamonn, Unsustainable: How Economic Dogma Is Destroying U.S. Prosperity, Nation Books, 2003.
• Capital social et bien commun : Governing the commons.
• Brain trust et crise des années 30 : GALBRAITH, John Kenneth, L'économie en perspective, Seuil, 1989.
• Une double remarque : 1) une théorie de Richard Dawkins : les règles d’Adam Smith avaient un avantage compétitif sur les règles qui leur préexistaient, elles les ont balayées (DAWKINS, Richard, The Selfish Gene, Oxford University Press, 2006) ? 2) illustration de la théorie selon laquelle la marche du monde ne va pas systématiquement vers une complexité croissante (la richesse culturelle a été remplacée par quelques biens matériels à faible QI) ? (Les changements du vivant.)

Management fad

Annonce d’une Master Class de Jean-Claude Larréché, important professeur de l’Insead (Pas de Momentum pour Microsoft). Il testera les recommandations de son dernier livre sur le P-DG d’Aprimo (Aprimo et People Express). Je m'interroge : qu’est-ce qui fait le succès d'un livre de management ?

Pas la France. Ce doit être le pays qui consomme le moins dans ce domaine, par habitant (y compris la Palestine, l’Irak et le Sri Lanka). Tout se joue aux USA. On y aime les nouvelles idées, que l’on appelle d’ailleurs « modes de management » (« management fads »), parce qu’elles disparaissent aussi vite que leur succès a été grand. Recette de la management fad :

• Un nom qui frappe : reengineering, momentum effect, blue ocean, six sigma, balanced scorecards...
• Un auteur prestigieux (professeur de MBA, associé de McKinsey…).
• Une idée à la fois simple à comprendre et qui promet de faire gagner beaucoup, généralement sans grands efforts. Et une méthode, qu’il suffit d’appliquer pour en récolter les bénéfices.
• Nombreux exemples aussi, qui rendent le livre facile à lire.
• La justification de l’efficacité du concept se construit sur les « meilleures pratiques » des « meilleures entreprises ». Celles qui réussissent à l’instant où le livre est écrit : Enron, Worldcom, les champions de la Bulle Internet ; auparavant IBM, GM…
• Puis publicité massive, comme savent l’organiser les maisons d’édition américaines. D’ailleurs le professeur américain est un champion de la présentation de ses œuvres : il met longtemps à la préparer, mais une fois au point, elle est parfaite. Et à son centième discours il est aussi enthousiasmant qu’au premier. Il ne se lasse jamais.

C'est tout? Tirer de concepts simplistes et éculés 400 pages de schéma directeur détaillé ?
Non. Pour l’Américain la richesse est la juste récompense d’un talent exceptionnel. Les auteurs de ces livres croient aux idées qu’ils promeuvent. Ils possèdent la martingale gagnante. Ils en sont sûrs. Et ils veulent en persuader leur prochain. C’est pour cela qu'ils écrivent avec tant de soin ; c’est pour cela qu’ils en parlent inlassablement. Ils ont le feu sacré.

Je suis persuadé que le public américain sait détecter celui qui n’est pas sincère, qui veut l’abuser, ou, simplement, qui n’est pas porté par la grâce.

Complément :

• Une autre note sur les dangers de caricaturer une culture étrangère : JO : le Chinois ne fait pas de vagues.

Entreprise auto adaptable

Troisième note sur Governing the commons, et sa confrontation avec mon expérience.

Governing the commons ne parle pas de techniques de conduite du changement (à une exception près). Pourquoi? Pour commencer, une brève introduction au contenu de mes livres : 

Tir au journal

Voici ce que j’ai appelé les « gestes qui sauvent » dans mon second livre :

• Une idée clé : le mal actuel des entreprises est que leurs dirigeants prennent des décisions et ne s’inquiètent pas de leur mise en œuvre. Il arrive ce qui arrive aux satellites qu’on ne contrôle pas : d’infimes écarts initiaux non corrigés s’amplifient, quasi infiniment. 
  
• La solution ? Tir au journal : une fois la stratégie lancée, expédier un « électron libre » dresser un bilan de ses résultats. Modifier le cap en fonction de ce qu’il a constaté. En fait, le changement est une question de contrôle, pas de direction. Si vous savez contrôler la mise en œuvre de votre stratégie, elle peut-être stupide, vous vous en rendrez-compte, vous comprendrez votre erreur, et vous prendrez des mesures appropriées.
  

Ce contrôle doit être permanent. Dans sa forme la plus simple, il demande essentiellement qu’une personne prête un peu d’attention à la réalité humaine de l’entreprise : des dysfonctionnements ne seraient-ils pas en train d’apparaître ? Une technique un peu plus systématique : faire parler ses collègues de leurs mécontentements.

Cellules d'Animation du changement

Le Tir au journal ? On peut rêver mieux. Ne pourrait-on pas faire juste du premier coup ? Une suggestion : « cellules d’animation du changement ». De quoi s’agit-il ? 

De repérer les personnes qui savent faciliter le travail de leurs collègues (animation du changement), et de les constituer en une équipe informelle qui va être responsable de construire le savoir-faire en conduite du changement de la société. Le mécanisme est simple : elle apprend des changements auxquels elle participe. Plus il y a de changements, plus elle est compétente.

J’ai observé que les techniques fondamentales sont très vite assimilées par ceux qui participent à un changement. Plus exactement, j’ai remarqué qu’ils en retirent l’idée que, s’ils sont confrontés à une difficulté, ils doivent la traiter en groupe. (Jusque-là l’individualisme régnait.) Il n’en faut pas beaucoup plus pour les rendre autonomes. Ils sont ensuite capables de mener des changements dans leur environnement immédiat, apparemment impossibles jusque-là.

Cercle vertueux : changement après changement, l’entreprise devient de plus en plus flexible, et les changements de plus en plus rapides et faciles.

L'entreprise : bien public à changement rapide ?

Governing the commons ne parle pas de la nécessité d’équipes de conduite du changement qui puissent intervenir à tous les niveaux de gestion d’un bien commun. Les structures d’administration qu’il décrit sont hiérarchiques, chaque niveau de la hiérarchie semblant évoluer de manière relativement autonome. 

Je crois qu'il n'en parle pas parce que l’entreprise est un bien commun qu'il n'étudie pas. 

Une nappe phréatique n'évolue pas rapidement. L'entreprise, elle, doit subir très fréquemment des changements qui en modifient la nature (par exemple installation de nouveaux procédés de fabrication).  D’où besoin de techniques de changement rapides, qui fassent bouger l'ensemble de l'édifice comme un seul homme.

Compléments : 

• Les techniques nécessaires aux cellules d'animation sont le sujet de mon livre Conduire le changement: transformer les organisations sans bouleverser les hommes.
• Je me demande si le résultat d'un changement réussi, le fait que ceux qui y ont participé s'approprient les techniques utilisées et s'en servent n'est pas un exemple du phénomène d’auto organisation décrit par Elinor Ostrom (Governing the commons).
  

Annexe : comment éviter le piège de l'attaque personnelle

Le Tir au journal résulte souvent en des critiques: « Les commerciaux vendent n’importe quoi », « l’usine a une politique de zéro stock stupide »… Danger : une attaque personnelle n’a aucune chance d’aboutir. Surtout, les problèmes de l’entreprise ne sont presque jamais humains (les employés incompétents sont rapidement éliminés), mais organisationnels ! 

Le dysfonctionnement organisationnel se manifeste dans l'incapacité des membres de l'entreprise à faire correctement leur travail. Et on prend la conséquence pour la cause, la victime pour le coupable. Si vous dérapez dans un virage, n’accusez pas vos pneus, mais votre conduite. 

Une technique pour éviter ce piège :

1. Ne censurez pas les critiques personnelles : c’est le moyen le plus efficace que l’homme a trouvé pour parler de ses problèmes. Pour vous c'est la façon la plus rapide de savoir que quelque chose ne va pas.
   
2. Mais traduisez-les avant de les évoquer dans votre diagnostic. « Feedback neutre » : présentez le problème à résoudre à partir d’observations incontestables : « nous avons un problème avec notre processus logistique, nous avons eu trois réclamations cette semaine, le P-DG de la société X menace de changer de fournisseur ».
   
3. Puis « mathématisez » la question à résoudre : description du processus logistique afin de voir ce qui doit être amélioré. Question à vos collègues : que peut-on améliorer pour éliminer notre problème ? 

Au lieu d'accuser, à tort, telle ou telle personne, et de susciter une réaction de (légitime) défense, vous avez fait de la question un problème organisationnel d'élimination d'un danger collectif. 

Entreprise, bien commun

La note précédente a un intérêt évident pour l’entreprise. Si l’organisation qu’elle décrit peut y être mise en place, alors l’entreprise s’auto-contrôle, ce qui réduit massivement ses coûts (aujourd'hui le contrôle est le rôle des très coûteux « cols blancs » et des non moins coûteux progiciels de gestion). Mieux : elle s’auto adapte au changement. Il devient, même, une sorte de moteur.

Premier point, l’entreprise répond à la définition de « bien commun » d’Elinor Ostrom (pas détaillée dans la note précédente) :

1. ses limites sont bien définies,
2. ceux qui « s’approprient » ce qu’elle produit (un flux financier) sont ses employés et ses actionnaires : ils en tirent un revenu,
3. en échange, ils l’entretiennent de façon à ce qu’elle renouvelle son potentiel.

Deuxième point, la menace qui pèse sur sa tête est la « tragédie du bien commun ». J’observe régulièrement dans mes missions deux mécanismes :

1. Un phénomène spectaculaire, souvent suscité par des réorganisations pleines de bonnes intentions. Les nouvelles unités créées, au lieu de jouer le jeu de l’équipe, se mettent, immédiatement, à défendre leurs intérêts. Plus rien ne fonctionne dans l’entreprise. La réorganisation a cassé les règles qui faisaient de l’entreprise une équipe.
2. Plus subtile : on fait des économies sur l’entretien. Autrement dit, on n’investit que dans ce qui donne des résultats à court terme. Moins de recherche et développement ; on licencie les personnels les plus expérimentés, car les plus chers ; on ne s’intéresse plus aux clients et à l’image de marque de la société… Au bout de quelques années l’entreprise s’enfonce dans le rouge, mais on ne sait pas pourquoi. On accuse la conjoncture, qui présente toujours quelque chose de défavorable. Et on crêve (ou on est acheté).

Une idée revient obstinément dans mes 3 livres. Ils affirment à répétition que, pour lutter contre cette tragédie, il ne faut pas faire ce que nous faisons tous : vouloir imposer le changement par la force, et considérer les membres de l’entreprise comme des « assistés ». Mais faire qu’ils soient responsables de la mise en œuvre du changement. « Donner les clés de la maison au petit personnel » dis-je dans un article.

Attention : pas de carte blanche. On leur fournit un cadre qui leur permet de mener à bien leur mission. Ce cadre est « l'ordinateur social » (un terme générique qui regroupe une catégorie de techniques aussi vieilles que le monde). En décrire les caractéristiques est l’objet de mes livres.
Justement, l’exemple du Sri Lanka (note précédente) montre un tel type d’ordinateur social. Bizarrement, ses « animateurs du changement » sont appelés « catalyseurs » comme dans mes livres.

Une différence cependant : la communauté opérationnelle ne doit pas être laissée à elle-même. Elle doit faire évoluer les lois de son organisation en tenant compte de l’ensemble des intérêts de la société. C’est pourquoi « l’ordinateur social » ne peut fonctionner sans avoir des représentants de ces intérêts. Une participation (indirecte) du dirigeant est impérative. C’est l’animation du changement qui lui permet de faire entrer ses préoccupation dans l’ordinateur social, et de s’assurer qu’il leur trouve une solution satisfaisante.

La force de rappel de l’ensemble, le fait que chacun s’observe pour savoir si la communauté suit bien les règles du groupe, est aussi probablement de mise dans l'entreprise. J’observe dans mon dernier livre qu’au démarrage d’un changement chacun veut s’assurer qu’il ne va pas profiter plus à certains qu’à d’autres. Si c’est le cas, il y a une sorte de « désolidarisation » du groupe. D’où l’importance des phases d’intégration des nouveaux employés, qui leur inculquent les règles communes.

Une comparaison faite entre organisation allemande, à forte intégration initiale, et anglaise, qui forme peu ses employés, montre d’énormes différences en termes de structures de contrôle : très grande liberté dans l’entreprise allemande (faible encadrement), coûteux mécanisme coercitif dans l’entreprise anglaise.

Je souscris aussi à la vision du changement d’Elinor Ostrom. Une des idées finales de mon premier livre est qu’après un premier changement, généralement difficile, l’entreprise acquiert une compétence d’adaptation, elle a appris à changer. Et le changement devient stimulant : l’entreprise a envie de changer.

Surtout, son tissu opérationnel prend en main la résolution des dysfonctionnements qui l’affectent directement (jusque là il se serait lamenté de l’incompétence de son management).

Les structures d’administration du bien commun dont parle Elinor Ostrom ressemblent aux comités transversaux qu’utilisait Alfred Sloan pour gérer GM. Je suis de plus en plus convaincu que ce qui rend une entreprise efficace, c'est-à-dire « auto adaptable » au changement (donc durable), est de disposer de telles unités, en permanence en veille quant à la moindre émergence d’un dysfonctionnement interne. En même temps, je crois que l’entreprise a besoin d’une capacité centralisée à mener le changement, la « cellule d’animation du changement » de mon premier livre. Elinor Ostrom ne semble pas voir le besoin d’une telle structure. Je reviendrai sur ce sujet dans une prochaine note.

En relation avec ces sujets :

• L'article dans lequel je parle de petit personnel : http://www.journaldunet.com/management/dossiers/040538changement/faurie.shtml
• Alfred Sloan : GM et Alfred Sloan
• Comparaison entre entreprises anglaise et allemande : SORGE, Arndt, WARNER, Malcolm, Manpower Training, Manufacturing Organisation and Workplace in Great Britain and West Germany, British Journal of Industrial Relations, Novembre 1980.

Governing the commons, d'Elinor Ostrom

Les communautés humaines s'auto-organisent. Et c'est exceptionnellement efficace. OSTROM, Elinor, Governing the Commons : The Evolution of Institutions for Collective Action, Cambridge University Press, 1990.

Imposer à un système une loi extérieure provoque victoire de l’égoïsme et destruction du bien. C’est la « tragédie du bien commun » (plus connue sous le nom Tragedy of the commons). Sans code de bonne conduite partagé, chaque acteur a intérêt à tirer le maximum du bien. Ce faisant il l’épuise, et se ruine. Ce livre montre comment les communautés humaines s’auto-organisent pour entretenir les biens qui leur sont communs (systèmes d’irrigation, pâturages…).

Règles d'administration d'un bien commun

Pour que le « bien commun » soit correctement géré, il faut suivre quelques règles :

1. Les frontières du bien doivent être clairement définies (on doit savoir qui a des droits sur lui).
2. Ce que l’on apporte et ce que l’on en retire sont équilibrés.
3. Ceux à qui s’appliquent ses règles opérationnelles peuvent les modifier.
4. Ceux qui surveillent le respect de ces règles sont ceux qui les subissent ou des personnes qui leur répondent.
5. Les sanctions sont graduelles (et faibles).
6. Un système de résolution de conflit est facilement accessible.
7. Les gouvernements externes ne s’immiscent pas dans cette juridiction.
8. Si le système est de grande taille, il est géré par des niveaux hiérarchiques cohérents d’organisation fonctionnant sur le même principe.

Un système exceptionnellement efficace et robuste

Étonnant : ce qui fait tenir ensemble l’édifice est la règle « Je ne suis les lois que si tous les suivent ». Une fois le système en place se produit un cercle vertueux. Pour que chacun soit rassuré sur le suivi des lois par les autres, il faut que chacun connaisse les agissements des autres. Ce qui conduit à un système de supervision peu coûteux. Et au choix de règles faciles à appliquer. D'où coûts de coercition quasi nuls. (Il sont très importants dans le cas d'un Etat ou d'une entreprise.)

En situation difficile, l’individu peut faire une entorse au règlement sans subir de sanction grave. En fait, le système semble faire tout ce qu’il peut pour ne pas provoquer l’éclatement de la communauté (ce que produirait une punition sévère).

L’intérêt de laisser à ceux qui les subissent la responsabilité de définir les règles qu’ils suivent est de leur permettre de les adapter à leur contexte particulier. Ils les modifient d’ailleurs régulièrement, pour faire face aux évolutions de leur environnement. Ces règles sont un « capital social » : un savoir-faire accumulé d’une immense valeur. (Avantage par rapport aux us de l’État ou de l’entreprise, qui créent des règles sans connaissance précise des réalités opérationnelles.)

Dans ce système les conflits sont bénéfiques : ils permettent d’interpréter les règles. C'est pourquoi ils sont facilités (nombreux espaces d’arbitrage).

Plus cette population pratique le changement, plus il devient facile et plus elle peut trouver dans le changement un bénéfice immédiat (ce qui élimine donc la résistance au changement), d’où accélération des changements…

Au préalable, la population doit avoir une même « modélisation » du problème : par exemple des zones de pêche qu’il s’agit de se répartir. Ceci demande une longue expérience : diviser une étendue d’eau en « zones » n’a rien d’évident.

Le démarrage : la communauté doit décider de prendre son sort en main

Comment démarrer ce cercle vertueux ? Deux exemples.

• Gestion des nappes phréatiques californiennes, la menace de leur épuisement amène les acteurs concernés à s’entendre après de longues tractations.
• Sri Lanka. Des « catalyseurs » sont envoyés encourager de petites communautés de paysans à collaborer à la gestion de leur système d’irrigation. Chaque communauté définit ses règles de cohabitation. Un système de gestion imbriqué se bâtit ensuite au dessus de ces communautés pour permettre une cohabitation générale. Bénéfice : les Cingalais et les Tamouls locaux apprennent à vivre en bonne intelligence.

Il faut probablement une prise de conscience que l'on a un "bien en commun", et qu'il est essentiel pour chaque individu, et que sa pérennité ne peut être assurée sans l'ensemble de la communauté. 

Une solution aux problèmes les plus graves

Ce texte est important parce que nous sommes face à des problèmes graves (effet de serre, épuisement des ressources naturelles…) qui sont de son ressort. Et qu’il nous dit que nous ne cherchons pas au bon endroit : pas besoin de messie, il faut apprendre à créer les conditions qui feront que l’humanité prendra son sort en main et trouvera une organisation qui lui permettra une gestion durable de la planète.

Sur le même sujet :

• L'article auquel je dois ce livre : Gérer Internet et la planète.
• John Stuart Mill aurait-il approuvé ces travaux ? (De la liberté)
• Une autre note sur l'intérêt de faire gérer leurs problèmes par ceux qu'ils concernent : Toyota ou l’anti-risque
• Sur la stratégie je fais si tu fais, qui semble à l'origine de la construction de toute coopération : travaux de Robert Axelrod (Théorie de la complexité).

Hara-kiri

1630, un jeune rônin frappe à la porte d’un clan de samouraïs. Il demande l’hospitalité. Il veut mettre un terme honorable à une vie de pauvreté. Le clan sait que de nombreux autres clans ont été dissouts, leurs membres cherchent des moyens de survivre : le chantage au suicide en est un. Il décide de prendre le jeune homme au mot. Celui-ci se trouble et demande un délai. On lui répond que son honneur exige un suicide sur l’heure. On découvre que ses armes sont en bambou. Honte. Il doit se suicider avec. Ce qu’il fait, dans des souffrances atroces. Quel manque de distinction.

Peu après, un autre rônin fait la même demande au clan. Au cours de la cérémonie du hara-kiri, il lui compte son histoire. On découvre qu’il est le beau-père du précédent. Que celui-ci avait vendu ses armes pour acheter de quoi soigner sa femme et son enfant, sur le point de mourir ; qu’en dernier recours il était venu demander de l’argent au chef du clan ; et que, forcé de se suicider, il avait voulu dire adieu à sa famille, pas informée de son projet. Le clan aurait pu connaître la vérité s’il s’était enquis de la raison de la demande. Le samouraï rétablit l’honneur de son gendre en faisant un grand carnage. Il se suicide. Tout revient dans l’ordre. L’hypocrisie reprend ses droits.

Exemple du phénomène de prédiction auto-réalisatrice. Le clan a une hypothèse en tête, il interprète les réactions de sa victime comme justifiant cette hypothèse.

Il est possible que son interprétation soit tirée de ses propres tentations : la vengeance du rônin révèle beaucoup de lâcheté chez les membres du clan. S’ils avaient été au chômage, n’auraient-ils pas joué au chantage du hara-kiri ? Pourquoi n’ont-ils pu prêter à un homme que des intentions sordides ?

J’ai consacré une partie de « les gestes qui sauvent » à ce problème. L’échec du changement, et d’une manière bien plus générale de beaucoup d’actions de notre vie, vient des hypothèses que nous portons en tête. Ces hypothèses nous font agir d’une manière dont les conséquences renforcent nos certitudes. Nous sommes dans un cercle vicieux.

Comment s’en tirer ? En ne nous environnant pas de personnes qui nous ressemblent ; en étant à l’affut de ce qui peut contredire notre opinion, le paradoxe ; en vérifiant nos certitudes, ce qui, comme ici, ne coûte généralement rien.

Bibliographie :

• Pour une évocation de la prédiction auto-réalisatrice : MERTON, Robert K., On Social Structure and Science, The university of Chicago press, 1996.
• Sur nos modes de décodage de la réalité, les dépressions dans lesquelles ils peuvent nous entraîner quand ils nous font prendre des décisions erronnées, et comment en sortir : SELIGMAN, Martin, Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life, Free Press, 1998.