Urgences, entreprise, changement

Urgences d’un hôpital de banlieue. On y entend beaucoup crier. Mère bohémienne qui ne veut pas être séparée de son fils ; accidenté qui a peur pour sa vie ; parents qui s’impatientent de voir que l’on ne s’occupe pas de leur enfant ; paumés qui prennent les urgences pour un asile de nuit et réclament leur repas.

Dans l’entreprise, le changement révèle des tentions de même nature, mais plus complexes à déchiffrer, plus insidieuses, et plus redoutables. On ne craint pas pour sa vie, ou pour celle des siens, mais, bien plus souvent pour son confort. On s’est trop souvent enfoncé dans une sorte de paresse intellectuelle, et on a, inconsciemment, peur de ne pas être capable de faire face aux responsabilités de sa position, dont on se fait une idée erronée. Pour ne pas révéler ces « déchets toxiques » (une expression de psychologue), on est prêt à toutes les bassesses, et on peut compter sur l’appui implicite de ses pairs, tous dans la même situation.

Comment naviguer dans cette irrationalité ? Le spécialiste de conduite du changement ne sauve pas des vies, il « sauve des faces ».

L'éventail du vivant, de Jay Gould

GOULD, Stephen, Jay, L'Eventail du vivant, Seuil 2001.

La nature a une tendance à la complexité « à la marge », mais pas « en moyenne ». Le monde pris dans sa globalité ne devient pas de plus en plus complexe : à chaque étape de sa progression, la nature tente, en même temps, des versions complexes et simplifiées des modèles existants, et le hasard retient celui qui continuera sa carrière. De temps à autre une catastrophe balaie les modèles les moins rustiques, qui sont les plus fragiles. La complexité n’a donc pas de véritable avantage concurrentiel. L’évolution ne tend pas vers l’homme, qui serait son couronnement, elle l’a plutôt laissé apparaître par distraction. D’ailleurs s'il disparaissait elle lui substituerait sûrement un autre être complexe, mais qui ne lui ressemblerait en rien.

Chester Barnard juge le dirigeant

Suite du billet précédent : dès qu’un scandale touche une entreprise, invariablement se pose la question de la responsabilité de son dirigeant.

Chester Barnard, théoricien de l’organisation et patron, a proposé un modèle du rôle du dirigeant qui peut faire office de grille d’évaluation :

• Le dirigeant est le gardien des règles de la société (de sa culture, au sens ethnologique du terme) : il ne tolère pas la transgression, les « tricheries », les facilités douteuses, les bricolages… 
• Face à un choix complexe, qui semble appeler à une innovation malsaine, il sait faire émerger une solution conforme. Plus exactement, il sait utiliser son organisation pour trouver cette solution.
• Mieux, il sait comme personne motiver ses équipes. Il crée la « foi », en faisant évoluer les règles de la société, en donnant de nouvelles ambitions à l’entreprise, en transformant son identité.

Pour en savoir plus :

• BARNARD, Chester,  The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005.

Société Générale et contrôle culturel

Les malheurs de la Société générale (sur lesquels je n’ai aucune idée) s’associent bizarrement dans mon esprit à un certain nombre d’enquêtes qui ont eu lieu aux USA : sur Enron, sur l’explosion d’une raffinerie de BP, sur la chute de la navette Columbia…

• À chaque fois elles ont conclu à un problème culturel : la culture de l’entreprise donnait de mauvais conseils à ses employés (généralement elle leur faisait prendre des décisions exclusivement en termes économiques). Le mot « culture » est ici employé dans le sens que lui donnent les ethnologues : ce sont les règles (essentiellement implicites), qui guident le comportement des membres du groupe.
• J’ai rencontré récemment plusieurs gestionnaires de portefeuilles. Tous étaient conscients des risques qu’ils courraient (certains géraient des portefeuilles plus gros que celui de Jérôme Kerviel), et de la possibilité de l’erreur humaine. Tous étaient émus des malheurs de la Société Générale. Tous ne pouvaient pas s'empêcher de parler de leur expérience. Sans exception, eux et leurs collègues avaient commis ou failli commettre une grave erreur au début de leur carrière (des pertes de dizaines de millions d’euros semblent courantes). À chaque fois c’était un supérieur hiérarchique, un « ancien » respecté, qui avait détecté l’erreur et l’avait utilisée comme apprentissage. Ça semblait presque un rite de passage. Par exemple, on m’a raconté l’histoire d’un dirigeant qui observait en permanence l'attitude de ses collaborateurs : s’il les voyait préoccupés, il les convoquait dans son bureau. À chaque fois il avait vu juste : ils étaient en passe de faire une erreur grave.

Bref, une culture fiable est le fait d’une relation étroite entre hommes, d’une entraide permanente, mais aussi d’un renforcement régulier de ses principes fondateurs. Quel est le rôle du dirigeant dans la construction d’une telle culture ?

• D'après certains observateurs, le dirigeant compétent qui prend la direction d’une société bâtit son contrôle de gestion. Il met en place les mécanismes qui lui permettent de s’assurer que ses personnels réagiront comme ils doivent le faire en face d’un aléa. Qu’il le veuille ou non, le dirigeant crée une culture à son image.
• Le Dr Chatman, de l’Université de Californie à Berkeley, observe au sujet de la faillite de la société Enron :

Si la culture de la société accepte la tricherie comme un moyen d’avancement, elle tendra à conserver des employés qui sont à l’aise avec l’idée de tricher, y compris vis-à-vis de leur société.

William Johnston: Master class en conduite du changement

Ma réflexion sur la transformation de la France me ramène à William Johnston, qui a rendu visite l’an dernier au Club économie. William Johnston passe quelques années de son enfance en France. Il en tombe amoureux et décide d’y revenir. Mais il veut aussi faire fortune. Objectifs incompatibles. La passion l’emporte sur la raison. Il interrompt une carrière prometteuse, et s'installe en France.

• Premier enseignement : la conduite du changement à l’américaine. Même s’il est victime de coups de cœur, l’Américain ne perd jamais le contact avec la rationalité économique. William Johnston procède par étapes. D’abord, il s’inscrit à l’Insead, ce qui lui permet d’être à pied d’œuvre, en France. Il s’interroge alors sur comment y faire fortune. Il cherche un moyen qui soit compatible avec ses compétences. Il en arrive, après pas mal de réflexions, à la vente d’immobilier. C’est un métier qu’il ne connaît pas. Il se fait embaucher par le meilleur spécialiste du secteur, et y « étudie » pendant 8 ans. C’est alors qu’il abandonne cette situation solide, et se jette à l’eau. Il s’est entouré des meilleurs avocats, experts…, un investissement incompréhensible pour un Français, mais qui lui semble d’un intérêt évident. Il investit, en fonds propres, sur de gros projets immobiliers. Mais soit qu’il avait mal estimé le marché, soit qu’il ait été victime d’un dédit, il n’arrive pas à placer ces affaires. La peur ne le paralyse pas, au contraire elle semble le stimuler. Par exemple, il comprend qu’il faut équiper un appartement qu’il a acheté. Et ça marche. Et il finit par réussir. Plus tard, la crise immobilière ne le touche pas : il sait prendre des risques calculés, ce qui n’était pas le cas de ses collègues français qui ont joué au tout ou rien. Intéressante étude ethnologique. L’Américain calcule mieux ses risques que le Français, il sait évaluer les moyens dont il a besoin, et investir ce qu’il faut, notamment le temps, pour se les donner. Nous en sommes incapables. La transformation actuelle de la France va-t-elle amener nos descendants à acquérir quelques-uns des talents de William Johnston ?
• Deuxième enseignement : le potentiel de la France. Dans l’annonce de l’événement, j’avais laissé entendre que la France était un Eldorado. Publicité mensongère ! s’exclame un participant. Pas du tout répond William Johnston : aux USA, il y a une telle concurrence que le moindre avantage concurrentiel est balayé immédiatement. La France est d’une irrationalité culturelle (et réglementaire) irritante, mais une fois que l’on y a un petit avantage on le garde longtemps, sans grands efforts. La France de demain sera-t-elle plus rationnelle ?

Origines des techniques de conduite du changement

2 écoles inspirent les techniques de conduite du changement :

• Celle des grands cabinets de conseil anglo-saxons. Elle a pour origine Frederick Taylor, dont le travail a consisté à déterminer les procédures (suites de mouvements) que devaient faire les membres d’une entreprise pour travailler le plus vite possible.
  C’est de cette idée que viennent des expressions qui nous sont familières : « meilleure pratique » (= meilleur procédure), « benchmarking » (recherche des meilleures pratiques), « reengineering » (reconstruction de l’entreprise autour des « meilleures pratiques »), « knowledge management » (enregistrement des « meilleures pratiques »), progiciels de gestion (qui aident l’entreprise à suivre les « meilleures pratiques »)…
  Les techniques de changement qui en sont déduites sont du type « big bang ». Un « schéma directeur » détaillé explique à chacun ce qu’il doit faire. Elles sont programmatiques.
  Cette approche a une faiblesse : elle veut piloter l’homme par des « programmes ». Cela demande que l’entreprise ait une structure simple, hiérarchique (celle de l’armée). Mais, cette structure n’est pas efficace, parce qu’elle ne réagit pas vite : il est très difficile de prévoir l’avenir et d’en déduire un programme pour des milliers de personnes.
  
• Celle des sciences humaines, que l’on appelle souvent « systémique » (cf. les techniques de coachs). Elle apporte au changement les acquis de psychologie : elle ne considère pas l’homme comme une machine (défaut de l’école précédente), mais comme un être humain.
  Elle provient, aussi, d’un très important mouvement scientifique de l’après seconde guerre mondiale, qui a découvert que le groupe humain n’était pas une collection d’individus, mais une sorte « d’être », qui avait ses propres règles. Connaître ces règles permettait de faire évoluer le groupe sans en programmer chaque individu, sans moyen (« effet de levier »). On parle plus volontiers aujourd’hui de « théorie de la complexité » (un de ses axes est la modélisation mathématique des phénomènes sociaux).

Dans les faits, il y a interpénétration des deux courants. En théorie, le second est beaucoup plus efficace parce que basé sur les avancées scientifiques les plus modernes. Cependant, il ne « parle pas » le langage de l’entreprise (qui veut réduire ses coûts, augmenter la productivité de ses bureaux d’études, mesurer la rentabilité de ses investissements…), ce qu’a appris à faire le premier depuis plus d’un siècle.

Christian Kozar et le Reengineering de l’économie française

J’ai invité Christian Kozar à venir parler au Club économie de son expérience du changement en France.

• Cet ancien officier supérieur a non seulement été le premier préfet des banlieues, mais aussi au cœur des réorganisations d’Air France (hub) et du courrier de la Poste (il a fermé tous ses centres de tri, pour les ouvrir ailleurs). Nous croyons tous que la France est irréformable, or, il s’est attaqué aux bastions mêmes de ce que l’on dit être la résistance au changement, et rien ne s’est passé. (D’ailleurs les menaces étaient bien plus nombreuses qu’on serait tenté de le croire : qui soupçonnerait, par exemple, les élus locaux ? Et pourtant ils avaient une raison extrêmement forte : ils craignaient que leurs bureaux de poste communaux soient victimes des réformes de la Poste.)
• Le changement a réussi, sans même que l’on en parle ! Dans un certain sens les potentiels résistants ont été les meilleurs alliés du changement. Secret de Christian Kozar ? Probablement ce que j’appelle la technique du « Feedback de groupe » : il a su mettre au jour les « questions qui fâchent », ce que certains nomment les « déchets toxiques », et de faire de leur résolution la responsabilité de tous. 
• Ce qui rend le déchet toxique dangereux est que l’on croit à tort que le dysfonctionnement de l’organisation qu’il représente est dû à une ou des personnes (les élus, les employés des centres de tri…). Se sentant menacées, elles bloquent le changement. Le Feedback de groupe montre que les problèmes à résoudre concernent l’organisation et non l’individu (par exemple l’emplacement des centres de tris ne correspondait plus aux modes de transport modernes). Du coup, chacun participe à leur résolution avec enthousiasme.
• Pour repérer ces déchets toxiques et guider le processus de réorganisation de l’entreprise, il faut une bonne connaissance de l’homme et du groupe humain, notamment pour entendre ce qu’il ne veut pas dire… Interrogé sur la question, Christian Kozar m'a dit que c'était sa principale qualité.
  

Sur la manipulation des déchets toxiques : FROST, Peter, ROBINSON, Sandra, The Toxic Handler: Organisational Hero and Casualty, Harvard Business Review, Juillet-Août 1999.

Amazon et Destruction Créatrice

Il y a quelques temps j’ai été sollicité pour signer une pétition en faveur d’Amazon. Son activité de vente de livres sur Internet avait été condamnée par la justice française pour ne pas faire payer les frais de livraison à ses clients. (Je n'ai probablement pas bien compris : ses concurrents semblent avoir les mêmes pratiques, mais n’intéressent pas la justice…) Amazon ayant été attaqué par le syndicat des libraires, j’en suis arrivé à m’interroger sur le sort des membres de cette profession.

Il me semble qu’il y en a de moins en moins. Dans le Quartier latin, par exemple, ils sont souvent remplacés par des magasins de vêtements. Comment sauver le libraire français ? Je me suis souvenu des études de marché que je menais il y a quelques années. Qu’est-ce qui faisait qu’une boutique (marchand de journaux, pharmacie…) vendait ?

1. Massivement la publicité.
2. Mais tout aussi spectaculairement la personnalité de son patron. Ce dernier facteur expliquait des ordres de grandeur de 30%. Parfois énormément plus : une boutique reprise suite à une faillite employait 5 personnes, et dans une région économiquement sinistrée. Grâce à lui des distributeurs de presse ne perdaient pas de ventes en dépit d’implantations de grandes surfaces…

Une étude que j'avais faite pour le Syndicat de la Presse Quotidienne Régionale lui a d'ailleurs fait penser que le seul moyen de défendre les ventes de ses titres était de favoriser l’implantation de marchands de journaux dynamiques.

Conclusion ? Et si le libraire souffrait d’une concurrence indirecte d’autres professions qui savent mieux attirer que lui le chaland ? Et si le libraire était la victime indirecte du fait que le livre est moins bien promu que, par exemple, le vêtement ? Illustration de ce que l’économiste Joseph Schumpeter a appelé la Destruction créatrice, avatar de la sélection naturelle de Darwin ?

Et si la véritable nature du danger pour l’entreprise n'était pas directe mais indirecte ? Les entreprises partagent les mêmes ressources (notamment les revenus de la population). Il suffit que certaines les monopolisent ou les détruisent, pour que d’autres en soient privées. C’est cela qui force l’entreprise à se remettre en cause en permanence, à innover. C’est aussi cela qui fait qu’il n’est pas réellement dangereux pour l'économie qu’une entreprise soit en monopole. Et si, paradoxalement, les concurrents directs d’une entreprise n'étaient pas ses ennemis, mais ses alliés ? Le libraire a intérêt à ce que nous continuions à lire des livres. Pour cela ils doivent être promus par des acteurs puissants.

Compléments :

• Joseph A. SCHUMPETER, Capitalism, Socialism, and Democracy, Harper Perennial, 3ème edition, 1962.

Amélie Faure, France et innovation

Début 2007, Amélie Faure, alors P-DG de l’éditeur de logiciel Pertinence, et spécialiste du redressement de start up, était venue entretenir le Club économie de la France et de l’innovation. Quelques mois plus tard, sa société était achetée par Intercim, un concurrent américain (elle est maintenant P-DG d’Intercim Europe). L’histoire est intéressante :

• Pour elle la France fournit des conditions propices à l’innovation : aides considérables, personnels de très haut niveau (dans son domaine d’activité, la France possède les meilleurs chercheurs mondiaux)…
• Mais voila, ce qui caractérise aussi la France c’est un marché exceptionnellement frileux vis-à-vis de tout ce qui est nouveau, et, pire, qui préfère tenter de réinventer plutôt qu’acheter.
• Que faire ? Partir à l’étranger, et notamment aux USA : tout ce qui peut y démontrer un retour sur investissement rapide y trouve un marché. Et, effectivement, la société est à peine installée qu’elle est achetée par Intercim.
• Cette courte aventure confirme une remarque que me faisait Aurélie Barbaux de l’Usine Nouvelle : les quelques grands innovateurs français (Dassault Systèmes, Business Objects…) ont pu réussir parce qu’ils sont immédiatement sortis du marché français.

Qu’en déduire ?

• Le gouvernement semble parier sur l’innovation pour développer l’économie française, mais comment faire si son marché lui est hostile ? En mineur, comment éviter que les investissements qui lui sont consacrés ne profitent à d’autres pays ?
• L’innovateur doit certainement envisager très tôt de bâtir des filiales à l’étranger. Attention à ne pas s’épuiser à tenter de convaincre le marché national.

La fabrique du crétin : la France de Dickens?

BRIGHELLI Jean-Paul, La fabrique du crétin : La mort programmée de l'école, Jean-Claude Gawsewitch, 2005.

Le dynamitage de l’ascenseur social français. Il suffisait de rattacher les élèves aux écoles les plus proches de leur domicile. Il se trouvait que les post soixanthuitards rêvaient d’appliquer leurs théories révolutionnaires à l’enseignement. Ils ont donc ravagé les quartiers les plus pauvres, qui pouvaient le moins se défendre. Les autres ont conservé un enseignement classique, et donc l'accès aux formations qui ouvrent les portes du pouvoir et de la richesse. D’où une France de classes, qui ne se renouvelle plus, terrain propice à un capitalisme que l’on croyait relégué à l’Angleterre du 19ème siècle ?