Vaccinés par McKinsey

Hier, je lisais que le gouvernement avait pris McKinsey pour le conseiller quant à la logistique de la vaccination. Mauvaise publicité pour McKinsey, disait l'article. 

Ce qui pose surtout beaucoup de questions. En effet, notre Etat a traditionnellement était un champion de la logistique, en particulier en ce qui concerne la vaccination. Dans un autre domaine, la transition à l'euro a été impeccable. Et, à moins qu'elle ait été démantelée pour cause de réforme financière, l'agence de la Biomédecine est extrêmement efficace. C'est elle qui gère les greffes, elle est informée de la disponibilité d'organes à greffer quasiment en temps réel, et organise ensuite la convocation de la personne qui doit subir la greffe, son opération, et le transport de l'organe parfois d'un bout de la France à l'autre, au plus vite, et en employant des techniques de planification étonnantes (qui font parfois appel à la Garde républicaine pour dégager la route !). 

Que nous arrive-t-il ? L'Etat est devenu incompétent ? Le gouvernement copie la multinationale : il monte une organisation de consultants en parallèle d'une structure qu'il ne sait pas diriger ?... 

McKinsey réinvente le capitalisme

McKinsey en révolutionnaire ? En tout cas, article très critique vis-à-vis des idées qui tiennent le haut du pavé. Pour lui le capitalisme ce n'est pas le marché. Pas plus qu'il n'est stimulé par la valeur actionnaire. 

Le monde ce n'est pas une machine qui trouve automatiquement son équilibre. C'est un écosystème de forces en interactions. Et le capitalisme est un formidable moyen de résoudre des problèmes. Pas un système optimal de répartition de la misère. Le PIB devrait être remplacé par la quantité de nouveaux problèmes résolus. De combien notre vie s'est elle améliorée cette année ? (Avec une telle définition, nous sommes en dépression depuis belle lurette !) Quant à la maximisation de la valeur actionnaire, hors sujet. Ce qui est rare, c'est la connaissance. Et l'Etat, que l'on disait inutile ? L'économie crée du bon et du mauvais. La démocratie est le système le plus efficace pour faire le tri, et créer des lois qui favorisent le premier et empêchent le second. 

Intéressant point de vue. Probablement proche de ce à quoi je suis arrivé. Mais je demeure attaché à l'idée que la seule mesure de progrès est celle de la faculté de résilience de la société, c'est-à-dire de sa capacité à s'adapter au changement. (Capacité que je ne sais, bien entendu, pas mesurer.)

De l’offshoring au nextshoring

L’offshoring, c’est fini. Pendant un temps, l’Ouest a donné son savoir-faire à l’Est, en échange d’une main d’œuvre gratuite, ou presque. Aujourd’hui, les salaires émergents ont augmenté, ce qui a créé de nouveaux consommateurs. Parallèlement, les marchés se sont fragmentés, chacun développant ses goûts. La nouvelle règle du jeu est le « nextshoring » : produire à proximité du marché local, en construisant et faisant évoluer un « écosystème » de sous-traitants innovants et de centres de formation. Ce qui demandera un nouveau type de management, décentralisé et habile. Les coûts salariaux ne sont plus une variable déterminante. Voilà, ce que j’ai compris de ce que dit McKinsey.  

Le retour du long terme ?

Et si le monde devait se donner des objectifs à longs termes ? se demande Jeffrey Sachs. (Eliminer la pauvreté, les émissions de CO2…) Et agir comme elle l’a fait avec la loi de Moore en électronique : éliminer les blocages qui se trouvent sur la route du dit objectif. (Bonne idée, je crois : cela nous sortirait de la malédiction du cours terme.)

The Economist semble penser que l’Ouest a traité la crise syrienne à la manière munichoise (je suis en désaccord). En tout cas, elle est utilisée par la Russie pour retrouver un rôle central dans la diplomatie mondiale. Et l’Iran fait de son mieux pour retrouver les bonnes grâces des USA.

L’Angleterre et les pays du nord montent un front anti-immigration. Pour le moment, l’UE ne les entend pas. L’immigration est un résultat de l’ouverture des marchés voulue par le nord, et elle permet aux pays du sud d’écouler leurs chômeurs, qui pour certains sont hautement qualifiés.

Débats budgétaires américains : les Républicains toujours aussi cons (traduction littérale de l'anglais).

« Quand une dette n’est-elle pas une dette ? » Quand elle concerne les retraites. Aujourd’hui, les engagements (colossaux) les concernant ne sont pas comptabilisées. Mais, cette dette se réduit beaucoup plus facilement que celle due aux marchés. Aux USA, la planche à billets n’est pas prête de s’arrêter. Elle n’a pas eu encore d’effets sur les pauvres. En attendant, elle enrichit les riches.

La valorisation des entreprises américaines est revenue au sommet mondial. Mais il suffirait à celles des autres pays d’un peu mieux comprendre ce qui plaît au marché pour s’y trouver aussi.

15% de riches, 85% de définitivement pauvres. Fin de l’ascenseur social. Le type d’emplois que fournit l’économie est inaccessible au gros de la population. (Travaux de Tyler Cowen.)

McKinsey aurait l’avenir pour lui. Car son métier est d’apporter un peu de réconfort à des PDG stressés. Que ses missions de conseil soient utiles est secondaire. Bombardier attaque Boeing et Airbus. Pas de danger immédiat. Ce n’est que le début de l’offensive. La place des voitures électriques est en ville. Bonne nouvelle pour Bolloré.

La guerre entre le Bengladesh et le Pakistan a donné lieu à un génocide. Nixon était au courant, mais n’a pas voulu intervenir. Les Pakistanais étaient ses amis. Les raids de l’aviation alliée sur les villes ennemies ont été aussi meurtriers qu’inefficaces (la production a augmenté) et coûteux (40% des budgets). Reste à savoir pourquoi on a persévéré dans l’erreur.

Sciences. Les animaux verraient la vie d’autant plus rapidement que la leur est courte. 

Avenir de l’Afrique

L’Afrique est l’avenir de la croissance mondiale dit McKinsey. Malheureusement, sa croissance propre génère peu d’emplois stables et correctement payés. Aujourd’hui, deux tiers des emplois sont de subsistance, et, eu égard à une démographie prise de folie, cette proportion ne fait qu’augmenter. Autre chiffre inquiétant : 1/3 de sa croissance vient des ressources naturelles, dont l’exploitation utilise un pourcent de sa population !

McKinsey recommande aux gouvernements de bâtir des infrastructures et de favoriser le développement d’industries pour lesquelles ils ont un avantage concurrentiel. Parmi ses propositions : construire des grandes surfaces. Cela emploiera des « millions de personnes ». Mais cela n’implique-t-il pas la liquidation du commerce de proximité, qui fait vivre bien plus de monde ? Les conseils de McKinsey sont-ils adaptés à la nature de la société africaine ? De même McKinsey veut cultiver l’Afrique. Mais est-ce une bonne idée de transformer la savane et la forêt africaines en champs ?

Depuis un moment, je me demande si l’histoire du monde n’est pas celle d’un grand changement : l’adoption de tout ou partie de la culture occidentale. N’avons-nous pas défini notre modèle comme le progrès, et les autres formes d’organisation humaine comme « l’abjecte pauvreté » ? Je ne suis pas sûr que l’on puisse faire grand-chose pour arrêter ce mouvement. Par contre, on peut l’orienter. La marche du changement semble avoir été identique partout. Le développement européen, et aujourd’hui asiatique, s’est déroulé en deux phases. Une phase de développement économique tiré par l’intérêt individuel, puis, fortune faite, solidarité nationale avec repli sur soi. Deux conditions nécessaires de succès, apparemment : moteur individualiste et nationalisme.

Alors, quels scénarios pour l’Afrique ? Faute de ces conditions nécessaires, va-t-elle éternellement être une terre de chaos et d’exploitation pour pays développés ? Une gigantesque Somalie ? Constatant son incapacité culturelle au changement, le monde va-t-il la transformer en une réserve pour Indiens d’Amérique ? Autre ? 

Génération BSP et RSE

Par Dominique Delmas.

Vendredi, dans le cadre de mes expertises, je suis allé consulter le dossier public «environnement» d’un industriel important. La DRIEE avait mis à ma disposition une dizaine de documents, récents, de 50 à 400 pages chacun, qui matérialisent le suivi du respect des obligations dudit industriel en matière d’environnement… En 1990 lorsque je rédigeais ces mêmes documents, ils ne comportaient qu’un seul volume de 30 à 40 pages! Et lorsque je frappais à la porte des dirigeants d’entreprise pour vendre ces études d’impact avec des contrôles de pollution, le contact était condescendant, ironique, amusé, agacé, rarement curieux et jamais aucun volontarisme ou motivation n’alimentait l’échange.

C’est donc sans doute la foi inébranlable et la fougue de la jeunesse qui me poussaient. L’écologie, l’environnement étaient alors encore, l’apanage des doux rêveurs idéalistes. 20 ans plus tard, lorsque je regarde la génération des dirigeants en place, je m’amuse de voir leur intérêt appuyé et leur connaissance sérieuse lorsque l’on parle « d’environnement ».

Ce long cheminement a été bien sûr porté par l’émergence du code de l’environnement et la pression de son volet pénal (aujourd’hui plus épais que le code civil), et par l’évolution de la société civile.Quelle entreprise n’a pas son  « responsable environnement » ? La génération actuelle, qui pétille d’initiatives, est née avec les concepts du développement durable dans les cartables et les cartoons.

Elle sera probablement le maillon entre son arrivée à maturité et le développement en marche de son prolongement : la RSE/RSO – Responsabilité Sociétale des Entreprises ou Organisations. Les réalités douloureuses comme la raréfaction de certaines ressources, la pression de la démographie, la mondialisation, la faiblesse des Etats, les technologies de l’information, l’évolution de la société civile en tant de crise seront probablement ses moteurs.

Mais si la prise en compte de « l’environnement » dans l’entreprise a été poussée par la réglementation, la RSE semble poussée par le BSP (le bon sens paysan). ISO 26000, basé sur le volontariat et conçu par plusieurs centaines d’experts du monde entier, en est l’illustration parfaite. Sans doute la RSE arrivera-t-elle à faire ce que le développement durable à loupé, convaincre les actionnaires et investisseurs.

Un article de la newsletter de Mc Kinsey Quarterly (merci Christophe) pose la question : comment avec la RSE créer de la valeur pour l’entreprise et pour la société ? L'étude montre que les managers restent frileux à l’idée de transmettre des projets étiquetés RSE qui seraient vus comme en décalage avec le cœur de métier par les parties prenantes au business. Ses trois auteurs proposent que l’entreprise s’appuie sur quatre principes simples pour mettre en cohérence pur business et RSE :

1. garder comme objectif la satisfaction des besoins des parties prenantes et de leur marché,
2. communiquer sur des actions solides et des objectifs de l’entreprise qui sont dans l’intérêt des parties prenantes,
3. travailler sur le volet RSE avec des parties prenantes déjà partenaires
4. évaluer et contrôler régulièrement que les objectifs et initiatives de l’entreprise sont en cohérence avec ceux des parties prenantes

Cette démarche correspond à un calibrage permanent de l’étude de marché de l’entreprise. Ce processus donne la capacité d’anticiper le marché, d’innover de créer de la valeur chère aux actionnaires, ce qui rassure les parties prenantes et augmente leur écoute !

Ne serait ce pas là un cercle vertueux ?

Le libéral et le marché

Voici ce que disaient deux anciens éminents membres du plus prestigieux cabinet de conseil mondial, McKinsey, il y a quelques années :

les marchés n’ayant pas de culture, de leadership et d’émotion ne subissent pas les explosions de désespoir, de dépression, de refus et d’espoir auxquelles les entreprises doivent faire face (…) les entreprises ont été conçues pour (produire) plutôt que pour évoluer (…) nous pensons que l’entreprise doit être reconçue de haut en bas sur l’hypothèse de la discontinuité (…) l’idée est de donner les commandes au marché partout où c’est possible (…) notre prescription est d’élever le taux de destruction créatrice (de l’entreprise) au niveau de celui du marché sans perdre le contrôle des opérations. (FOSTER, Richard N., KAPLAN, Sarah, Creative destruction, McKinsey Quaterly, 2001, n°3.)

Je me demande s’il n’y a pas dans cette phrase la théorie libérale du marché. Il faut transformer la planète en marché, tout en en gardant le contrôle. De cette façon on en tire les bénéfices, sans en subir les inconvénients – i.e. être transformé en chose.

Compléments :

• Cette théorie est probablement toujours celle de l’élite mondiale.
• Une histoire de la « guerre contre la terreur » américaine montre qu’elle a été motivée par le « préjugé » et des « pulsions stratégiques », non par la raison. Serait-ce cela le libéralisme : la pulsion de l’intérêt à l’état brut, qui manipule la science pour se justifier ? 

Réduire les dettes avant la tempête ?

D’après une étude de McKinsey citée par The Economist, les taux d’intérêt devraient revenir à leurs niveaux historiques – beaucoup plus hauts qu’aujourd’hui. Ce qui signifie que les nations endettées vont avoir de sérieuses difficultés.

Raison ? Pendant les dernières décennies les pays riches ont peu investi. Le décollage des émergents fait repartir l’investissement, or l’épargne ne suit pas.

Ça pourrait commencer à poser des problèmes aux USA, en particulier. Les Républicains, qui avaient été élus pour comprimer le train de vie de l’État ont réduit les impôts et B.Obama est allé au-delà de leurs espérances. (La France n’est guère mieux.)

Compléments :

• L’article lie le faible investissement au faible taux de croissance. Mais, si c’était le contraire, et si les pays occidentaux avaient plus exploité l’existant qu’ils n’avaient cherché à le développer ? Validation de la théorie de Mancur Olson ?

Politique industrielle

Elle est fort à la mode et McKinsey est son prophète. Conseils de Dani Rodrik  pour bien la mener :

Premièrement, une politique industrielle est davantage un état d’esprit qu’une liste de politiques spécifiques. Ceux qui la mettent en œuvre avec succès savent qu’il est plus important de créer un climat de confiance entre le gouvernement et le secteur privé que de fournir des incitations financières. Par le biais de comités de réflexion, de forums de développement fournisseurs, de comités consultatifs sur les investissements, de tables rondes sectorielles et de fonds d’investissements mixtes privé-public, la collaboration a pour objectif de compiler les informations sur les possibilités d’investissement et les goulots d’étranglement. Il faut pour cela un gouvernement qui ait un pied dans le secteur privé, sans pour autant être à sa solde. 

Deuxièmement, une politique industrielle doit user à la fois de la carotte et du bâton. Compte tenu des risques et du décalage entre les avantages sociaux et privés, l’innovation doit s’accompagner d’une rentabilité – de retours sur investissements supérieurs à ceux que produisent les marchés. C’est pour cette raison que tous les pays ont un système de brevets. Mais des incitations sans restrictions ont aussi leurs coûts : elles peuvent provoquer une hausse des prix pour les consommateurs et bloquer des ressources dans des activités improductives. C’est pour cette raison que les brevets ont une durée limitée. Le même principe doit s’appliquer à toutes les mesures prises par un gouvernement pour donner naissance à de nouvelles industries. Les incitations doivent être temporaires et conditionnées aux résultats.

Troisièmement, les acteurs d’une politique industrielle doivent se souvenir qu’elle a pour but de servir la société dans son ensemble, et pas seulement les bureaucrates qui la gèrent ou les entreprises qui en sont bénéficiaires. Pour éviter les abus et l’appropriation, une politique industrielle doit être mise en ouvre de manière transparente et responsable, et être accessible autant à de nouveaux candidats qu’aux bénéficiaires en cours.

L’argument habituel contre l’adoption d’une politique industrielle est que les gouvernements ne sont pas en mesure de choisir les gagnants. Ils n’en sont évidemment pas capables, mais là n’est pas la question. Ce qui détermine le succès d’une politique industrielle n’est pas la capacité de distinguer les gagnants, mais la capacité de pouvoir se séparer des perdants – une exigence moins insurmontable. Le principe d’incertitude veut que même les politiques les plus optimales produisent des erreurs. L’idée est que les gouvernements reconnaissent ces erreurs et retirent leur soutien avant qu’elles ne deviennent trop coûteuses.

Compétitivité française

On m’a donné un ancien rapport de McKinsey Donner un nouvel élan à l’industrie en France (Octobre 2006). Ce qu’il dit est curieux :

Rappel. L’industrie est importante pour nous parce qu’elle produit une grosse partie des exportations (330 md, contre 10 pour l’agriculture ; le tourisme rapporte 33md). Tout compris (services liés), c’est 22% de l’emploi, et 2 emplois sur 5 travaillent pour l’exportation.

Or, l’industrie française a perdu en compétitivité à la fois sur les marchés intérieurs et extérieurs, apparemment depuis 2000. La perte serait majeure : si l’industrie française avait conservé son ancien niveau d’efficacité, elle emploierait 720.000 personnes de plus ! (En 2006.)

Pourquoi cette perte de compétitivité ? Pas clair. Elle ne s’expliquerait pas par la concurrence des pays émergents (autrement dit ce ne serait pas un problème de coût de main d’œuvre). Une piste ? Les Allemands auraient reconçu leur système de production en développant leurs avantages concurrentiels et en procédant à des délocalisations ciblées.

Ce qui est étrange, c’est que les journaux attribuent la dégradation des conditions de travail à la quête incessante de la productivité ; et qu’au même moment les bonus des dirigeants (donc leur mérite) ont fortement augmenté.

Parmi les experts avec qui j’ai discuté du sujet, deux hypothèses sont avancées :

1. Dégradation de l’efficacité de la grande entreprise, qui aurait gagné le reste de l’économie.
2. Un manque d’investissement dans l’innovation : selon Eurostat nos dépenses de RetD ne progresseraient pas (augmentation de 40% par an en Chine).

Compléments :

• Il semblerait aussi que les grandes entreprises françaises délocalisent leur RetD, et que le Crédit Impôt Recherche serait employé à cette fin ! D’où pas d’effets bénéfiques pour notre tissu social + transfert de savoir-faire aux économies concurrentes. L’idée dominante d’avant crise était que l’innovation nous permettrait de maintenir notre niveau de vie : pourquoi l’élite dirigeante a-t-elle fait l’inverse de ce qu’elle prêchait ?
• McKinsey suggère aux entreprises d'utiliser les techniques de Lean manufacturing pour retrouver leur compétitivité et de profiter de la proximité clients / marchés européenne. 

L’homme plutôt que la société

Vieil article sur la « guerre des talents », doctrine de McKinsey, avec Enron pour champion. Elle voulait que l’homme soit tout, l’organisation rien.

Curieux, mais Enron fut décidément le pionnier de toutes les modes à l’origine de la crise, qu’il s’agisse des innovations financières (notamment des emprunts que l’on fait passer pour des revenus, ou des véhicules hors bilan), ou de traiter les employés comme des stars. Dommage que sa chute ait été jugée trop ignominieuse pour mériter d’être étudiée comme un mal national.

Amusant aussi comme les idées reçues peuvent évoluer rapidement. Au début de ma carrière on disait que « nul n’était irremplaçable »… 

Capital risque

La performance réelle du capital risque me prend par surprise. On y dit que le capital-risque américain est triomphant (et que le nôtre, européen, aurait besoin de s’en inspirer).

Je pensais le contraire. Un article que je citais dans un billet estimait à un tiers le nombre de fonds de capital risque qui allaient disparaître aux USA, les fonds gérés étant divisés par 2. Je connais du monde dans ce métier, et il n’est pas heureux. D’ailleurs la dernière fois que j’ai rencontré un capital risqueur, la semaine dernière, il cherchait un emploi.

Il est certain que l’industrie du capital risque américaine est forte. Mais est-elle efficace ? Je ne parle ici que du domaine que je connais : les technologies de l’information.

• On oppose généralement le capital risque à l’état. Or, les deux sont composés des mêmes types de personnels. C'est-à-dire de gens qui ont été sélectionnés pour leurs diplômes. Les risqueurs de capitaux n’ont pas construit leur fortune sur leurs investissements, mais sur notre crédulité. D’ailleurs, comme le montrent chaque bulle, ce sont des moutons.
• Quelle est la rentabilité des investissements que fait le capital risque ? Pendant la bulle Internet, les fonds qui ont fait de bonnes affaires étaient ceux qui avaient vendu leurs participations (souvent à leurs collègues) avant le crash du Nasdaq. Il est probable qu’il en a été de même récemment (voir le billet que je cite plus haut). D’ailleurs, qu’est-ce que leurs investissements ont apporté d’entreprises durables au monde ? La start up donne rarement une entreprise, le plus souvent elle est absorbée par une multinationale, ce à quoi elle survit rarement. J’ai donc la ferme intuition que la contribution sociale du capital risque moderne, prise sur le long terme, est nettement négative. Le capital risque sert au mieux à faire passer de l’argent de la poche du public dans celle des employés des fonds. Et il a eu l’effet pervers de convaincre les entrepreneurs qu’ils devaient faire rapidement fortune. Une génération d’entre eux ne rêve que de retraite à 40 ans. Quelle est la qualité, la solidité de ce qu’ils ont créé, dans ces conditions ? Était-il si honteux de vouloir fonder une belle société pour ses petits enfants (plus exactement « a great company for my great grand children »), comme le pensaient les inventeurs d’IBM ?

Compléments :

• Goldman Sachs donne un des plus extraordinaires exemples du détournement de fonds que fut la bulle Internet : la mise en bourse de start up qui pour la plupart ne furent pas plus qu’un feu de paille, a rapporté à cette banque d’énormes bénéfices.
• Il me semble qu’il faut revoir les méthodologies de valorisation des entreprises technologiques. Traditionnellement leur valeur est celle du cash actualisé qu’elles génèrent pendant quelques années + une « continuing value » qui est, traditionellement, la valeur de la dernière année supposée se répéter jusqu’à l’infini. (COPELAND, Thomas E., KOLLER, Tim, MURRIN, Jack, et McKinsey & Co, Valuation: Measuring and Managing the Values of Companies, John Wiley & Sons Inc, 2000.) L’expérience montre qu’il n’y a pas de « continuing value » dans l'IT. Ce sur quoi parient sans doute le capital risque et l’entrepreneur est qu’un gogo gobe l'idée d'une « continuing value » et surpaie la société, qui crèvera peu de temps après l’achat.

Les consultants sont-ils des escrocs ?

James Kwak, l’animateur d’un blog d’économie réputé, écrit un billet sur son expérience chez McKinsey (Management Consulting for Humanities Ph.D.s) :

As a management consultant, on an actual project, I can’t recall anyone ever discussing, let alone taking seriously, anything he or she had read in a business book or learned in a corporate strategy class. Our main job was digging up information, doing analysis that was trivially lightweight by academic standards but more than most companies do on their own, and packaging the whole thing into a coherent storyline that made a point. What McKinsey brought to the exercise was smart people who were willing to work extremely hard and obsess about trivial details until late at night – for example, after photocopying presentations for a client, someone had to flip through them to make sure that none of the pages got rotated or pushed off-center by the copier – along with some core skills in turning relatively little data into a convincing-sounding story. (…)

I think the biggest problem with management consulting is that most of the work on a project is done by junior people who know absolutely nothing about the industry they are serving, and don’t even realize how little they know. (And generally the partners don’t know that much, either, since many of them have never worked anywhere except in consulting or maybe banking.) Having worked as a consultant to the software industry and then as an employee of the software industry, I have seen this from both sides, and I’m embarrassed for the naive consultant I used to be. But it’s also true that many of our clients could not have assembled teams of people to do the kind of work that we were doing – not because they didn’t have the right people, but because those people are invariably too important to be freed up from their day jobs.

Si je le comprends bien, il dit que le coût d'un cabinet comme McKinsey se justifie par le fait qu’il met à disposition de ses clients des gens très intelligents qui consacrent un temps énorme à faire des choses stupides (mais pas inutiles). Une sorte d'intérim de très grand luxe.

Ma première réaction était de lui répondre :

1. pour les prix des consultants en question (plusieurs milliers d’Euros par jour), les clients pourraient s’offrir des armées d’employés très intelligents et travaillant très dur ;
2. ce qu'il décrit n’est pas ce que les cabinets de conseil vendent à leur client : ils vendent des miracles, un reengineering qui réduit les coûts de l’entreprise par 2, un CRM qui « l’oriente » mécaniquement vers les besoins du marché, etc. Si l’on met en regard leur discours et celui de James Kwak on est en droit de parler d’escroquerie.

Deux semaines plus tard, j’entraperçois un autre modèle explicatif :

1. Le client n’est pas dupe de ce que lui vend le consultant (ce qui expliquerait que les modes de management aient pu se succéder pendant des décennies sans que l’on ne crie à l’escroquerie) ;
2. ce qu’il désire c’est effectivement un travail de brassage de chiffres de bas niveau (incompétence ? paresse ?...) ;
3. pour masquer le pot aux roses, il a besoin du discours et du prix du consultant.

Compléments :

• Un commentaire au billet de J.Kwak avançait une autre idée : ce qu’apprécie le client, c’est de pouvoir discuter avec l’associé du cabinet de conseil qui est responsable du compte. Le client rémunère ce service en passant commandes de missions qui n’ont qu’un intérêt secondaire pour lui. On retrouverait le modèle du « conseil gratuit » d'un billet précédent. Il y a probablement plusieurs raisons de travailler avec un cabinet de conseil international.

Méfiez-vous des consultants

Je me souviens d’avoir choqué un participant à une conférence quand j’ai dit qu’il fallait se méfier des consultants.

Le conseilleur n’est pas un payeur. Il est utile par ses idées, mais il ne doit pas se substituer au dirigeant, qui doit décider en son âme et conscience.

Les deux billets précédents vont dans ce sens. Le très prestigieux cabinet de conseil McKinsey semble avoir une idéologie très particulière : celle d’un marché roi auquel l’homme doit être soumis. Une hypothèse forte qui oriente ses conseils. Quand on a un marteau on voit des clous partout disent les Américains. Par conséquent si vous n’avez pas de clous à enfoncer, McKinsey n’est peut-être pas pour vous.

McKinsey réforme l’entreprise

L’idée de Richard Foster : puisque le marché va plus vite que l’entreprise, installons le marché dans l’entreprise.

L’article de McKinsey dont je parle dans le billet précédent a attiré mon attention, parce que je cite l’ouvrage dont il est question dans un de mes livres :

Deux chercheurs du cabinet McKinsey, le plus prestigieux cabinet de stratégie mondial, expliquent : « les marchés n’ayant pas de culture, de leadership et d’émotion ne subissent pas les explosions de désespoir, de dépression, de refus et d’espoir auxquelles les entreprises doivent faire face (…) les entreprises ont été conçues pour (produire) plutôt que pour évoluer (…) nous pensons que l’entreprise doit être reconçue de haut en bas sur l’hypothèse de la discontinuité (…) l’idée est de donner les commandes au marché partout où c’est possible (…) notre prescription est d’élever le taux de destruction créatrice (de l’entreprise) au niveau de celui du marché sans perdre le contrôle des opérations. »

L’idée était élégante : vous ne savez pas gérer votre entreprise ? Donnez-en les commandes au marché ! C’est ce qu’ont fait les constructeurs automobiles américains et français avec leurs sous-traitants.

Mais elle était paradoxale. La destruction créatrice de Schumpeter n’a pas les effets que lui prête Foster. Selon Schumpeter, elle conduit au communisme, par une voie que n’avait pas vu Marx. Les crises inhérentes au capitalisme forcent les entreprises à devenir de plus en plus grosses pour y résister. Elles tendent donc au monopole, à la bureaucratie. D’ailleurs on peut innover bureaucratiquement, et c’est pour cela que le monopole soumis à la destruction créatrice est efficace, aussi efficace que le modèle de concurrence parfaite qui est l’hypothèse fondamentale de l’économie anglo-saxonne. Mais qui dit monopole dit concentration des outils de production en une seule main. C’est le communisme !

En 2001, quand sort le livre de Richard Foster, la société qui fait l’admiration des consultants et des universitaires est Enron. D’ailleurs Jeffrey Skilling, son patron, est un ancien de McKinsey. (Depuis il a écopé d’un quart de siècle de prison.) La faillite d’Enron a forcé tout ce monde à opérer un repli stratégique. La carrière de quelques-uns, comme Gary Hamel, immense gourou, en a même été victime. En fait, les Américains considèrent ces intellectuels un peu comme nous les collaborateurs, après guerre. Que signifie donc que certains relèvent la tête ?

Compléments :

• FOSTER, Richard N., KAPLAN, Sarah, Creative destruction, McKinsey Quaterly, 2001, n°3.
• EICHENWALD, Kurt, Conspiracy of Fools: A True Story, Broadway Books, 2005.
• Fabricant automobile : mauvaise passe.
• Quant à Schumpeter, je ne suis pas sûr que ses idées aient été totalement dénuées d’idéologie : on y voit la marque du modèle bureaucratique prussien, qui a tant influencé la pensée d’Europe centrale (Hegel pour les nuls, Angela Merkel au secours de l’orthodoxie libérale). SCHUMPETER, Joseph A., Capitalism, Socialism, and Democracy, Harper Perennial, 3ème edition, 1962.

McKinsey explique la crise

Le journal du cabinet de conseil McKinsey interviewe un de ses gourous à la retraite.

Richard Foster explique les crises comme un renouvellement naturel du capitalisme. Destruction créatrice de Schumpeter. Le marché est plus efficace que les entreprises, du coup, périodiquement celles-ci doivent s’ajuster, d’où crise. De nouvelles sociétés sortent de la terre brulée. En fait, les crises sont une bataille entre l’entrepreneur et le régulateur. L’entrepreneur finit par contourner la loi, la valorisation des entreprises décolle du réel, et crise. Une nouvelle loi vient s’ajouter aux précédentes. De son point de vue toute la beauté du capitalisme est là : vouloir se nourrir aujourd’hui des (éventuels) bénéfices de demain. Vivre à crédit comme idéal.

Je retrouve ici mon analyse de la crise : l’économie (américaine) arrive périodiquement à se dégager des contingences du réel et part dans une crise de folie. Mais est-ce un bien, comme le dit M.Foster ? Le seul indicateur de performance du marché que l’on connaisse est la croissance du PIB. Or celle-ci est constante, depuis que l’on sait la mesurer. « L’innovation » financière du capitalisme n’est pas très efficace !

J’en reste donc à ma conclusion précédente : il n’y a rien de bien dans la crise, juste un phénomène de parasitisme, qui permet d’enrichir certains aux dépens des autres, en leur faisant prendre des vessies pour des lanternes.

Complément :

• Crash de 29 : mécanisme.
• Creative destruction and the financial crisis : An interview with Richard Foster, The McKinsey Quarterly, décembre 2008.
• La croissance du PIB a été mesurée par Robert Solow : STIROH, Kevin J., Is There a New Economy?, Challenge, Vol. 42, No.4, Juillet-Août 1999.