BCE, hypothèses fondamentales, valeurs officielles

La banque centrale européenne est critiquée. Elle maintient des taux d’intérêt anormalement élevés. D’où euro excessivement cher. D’où non compétitivité des exportations de la zone euro. D’où faible activité économique et emploi menacé. Mais pourquoi attaquer la BCE ? Elle a pour mission de maintenir la stabilité des prix. Elle a même un objectif quantitatif : pas plus de 2% d’inflation. Bref, elle fait son métier.

D’où vient cet objectif ? La BCE est une copie de la Bundesbank L’hyperinflation des années 20 a fortement marqué l’Allemagne. Les deux décennies de malheur qui ont suivi lui auraient été dues. Par contraste, la ferme maîtrise de l’inflation de l'après guerre est associée à la paix et la prospérité. Une démonstration convaincante ? Non, une idéologie.

Ce qui a marqué les esprits aux USA, c’est les « raisins de la colère » : la dépression (phénomène opposé à l’hyperinflation) des années 30, et la misère massive de la population. Depuis, les gouvernements réagissent avec vigueur lorsque le taux de chômage dépasse des niveaux qui semblent faibles aux Européens (5 ou 6%). Le comportement des nations n'est pas gouverné par la raison mais par le souvenir d'événements frappants.

Cette histoire illustre la théorie d'Edgar Schein :

Culture Changement et Edgar Schein

Tout groupe humain, nation, famille, entreprise… obéit à des règles inconscientes. Elles correspondent à ce qui semble avoir fait le succès du groupe. Pour l’Allemagne : inflation = Hitler, maîtrise de l’inflation = longue paix. Edgar Schein les appelle « hypothèses fondamentales ». La nécessité de changement vient de ce qu’elles ne sont plus appropriées : elles donnent de mauvais conseils. Que faire ?

Les éliminer ? Difficile. Elles sont ensevelies dans les comportements individuels et généralement liées à d’autres règles (impossibles à identifier), dont la disparition pourrait faire plus de mal que de bien. Il faut faire avec. Et se demander comment arriver à atteindre ses objectifs (par exemple éviter chômage et destruction du tissu économique), sans les remettre en cause.

Application : Allemagne, France, Europe du sud

C’est ce qu’a tenté l’Allemagne depuis quelques années, notamment en cherchant à placer son industrie sur des marchés peu sensibles au prix, et en réduisant sa masse salariale. Ces deux orientations sont, elles aussi, sous-tendues par des « hypothèses fondamentales » : en particulier, l’entreprise allemande est solidaire : son personnel fait « partie de la famille », on ne le licencie pas, mais il accepte de réduire son salaire en cas de difficulté.

Et la France ? Elle n’a pas les mêmes hypothèses fondamentales que l’Allemagne, et ne peut donc pas totalement s’inspirer de ses idées. D'ailleurs ses difficultés avec la BCE viennent en partie du fait que la hantise de l’hyperinflation n’est pas une de ses hypothèses fondamentales. Plus exactement la France essaie de l'acclimater. Elle a relativement peu souffert des crises des années 20 et 30, ce n'est que dans les années 80 (Franc fort) que l'idée de la lutte contre l'inflation a commencé à marquer sa culture. C’est une « hypothèse fondamentale » en construction. C’est ce qu’Edgar Schein nomme une « valeur officielle ». C'est une règle que l’on aimerait bien appliquer, sans trop savoir comment.

C’est pour cela que, comparativement, les pays du sud, qui n’ont connu ni l'histoire ancienne de l'Allemagne, ni l'histoire récente de la France, souffrent plus qu’elles.

Enseignement : le changement se fait en utilisant les « hypothèses fondamentales » de l’entreprise. Aller contre n’est pas possible, du moins à court terme (cf. la difficile adoption des valeurs officielles).

Compléments :

• Edgar H. SCHEIN, The Corporate Culture Survival Guide, Jossey-Bass, 1999.
• Les faits de cet article viennent de The Economist, Don’t play politics with the euro, 6 juin 2008. Sauf mes remarques sur les USA : John Kenneth GALBRAITH, L'économie en perspective, Seuil, 1989.

Non au traité de Lisbonne

Echec du référendum irlandais. Tout référendum concernant la constitution européenne tend à être un échec. Ça a été le cas en France et aux Pays Bas. Ça aurait probablement été le cas en Angleterre. Aujourd’hui, seuls les parlements nationaux semblent l’approuver. Les parlements n’ont donc pas la même opinion que les peuples…

L’Irlande illustre un phénomène que l’entreprise connaît bien : une division entre « ceux qui savent », les technocrates qui la gouvernent, et « ceux qui sentent », les opérationnels qui la font fonctionner.

• Le dirigeant aperçoit une difficulté (l’UE est impossible à manœuvrer), il lui trouve une solution technique (la constitution), évidente. Pourquoi en discuterait-il ?
  Résistance au changement, pourtant. Le dirigeant cherche, par tous les moyens, à la contourner (les parlements). Il réussit parfois.
• Que signifie cette résistance ? Que l'initiateur du changement n’a pas correctement pris en compte un détail de mise en oeuvre capital (impératifs de production, ou de commercialisation, etc.). Autrement dit la nouvelle stratégie ne peut pas réussir.

Mais, si elle ne peut pas réussir, ce n'est pas parce qu'elle est erronée, mais parce que sa mise en oeuvre l'est.

• Le dirigeant pense que la résistance au changement est une manifestation d'un doute quant à ses idées. Une mise en cause de sa légitimité. Il se sent attaqué, et réagit en conséquence. Mais on ne peut pas punir ceux sans qui on ne peut rien faire! Cercle vicieux.
• En fait, la résistance lui indique qu'il est parti dans la mauvaise direction. Elle cherche à l'aider. Mais elle le fait maladroitement.

Application à l’UE ? Hypothèse. Elle n’a que deux piliers : une bureaucratie sans légitimité démocratique, et le marché. Chacun, pris séparément, est vu, par une partie de la population, comme le mal absolu, le germe des malheurs du monde : crises répétées, qui ont amené l’Europe au bord du précipice avant guerre, et totalitarisme. Que manque-t-il ? Ce qui tient les nations ensemble. Le « politique », des valeurs communes.

L’objet de la démocratie n’est pas de compliquer la tâche de ses dirigeants, mais de les aider à ne pas commettre une erreur regrettable. Dans ces conditions, comment « conduire le changement » de l’entreprise ou de l’UE ? Utiliser la technique de « l’ordinateur social » :

1. Le dirigeant formule une ligne directrice : l’Europe est ingouvernable, il lui faut de nouvelles règles de fonctionnement.
2. Il demande à ceux qui devront appliquer ces règles tous les jours, ce qu’elles doivent être. C'est-à-dire de lui proposer des plans de mise en œuvre de sa stratégie. (Il doit aussi proposer le mécanisme qui permet à cette réflexion de se faire.)
3. À partir de ces données, il déduit une constitution, qui ne peut qu’être largement approuvée.

L’exercice est plus difficile pour l’UE que pour une entreprise. Cependant, l’Europe n’est pas faite de centaines de millions d’opinions, mais de grandes idées partagées par d’énormes parties de sa population. Placez côte à côte ces grandes idées, et la nécessité d’une gouvernance efficace, et il y a peu de chances que les grands esprits qui nous gouvernent ne trouvent pas une élégante solution à cette équation…

Compléments :

• L’ordinateur social (un terme générique qui regroupe plusieurs méthodes de même esprit, et aussi vieilles que le monde !) est présenté dans mon livre : Conduire le changement : transformer les organisations sans bouleverser les hommes.
• Sur l’Europe, voir, par exemple : Pierre MANENT, Cours familier de philosophie politique, Gallimard 2004.

Trophées Insead 2008 et staying power

J'assiste aux Trophées Insead. Une remarque m’a frappé. Échange entre Jean Burelle, président d’honneur de Plastic Omnium et président du MEDEF international, et Reinold Geiger, lauréat et P-DG de l’Occitane. Tous les deux ont traversé des moments difficiles dans leur expansion internationale, et tous les deux ont tenu bon face au doute de leurs collaborateurs, actionnaires… Jean Burelle en déduit que la « staying power » est une des vertus majeures de l’entrepreneur.

A-t-il raison ? Nous connaissons tous le contre exemple de dirigeants qui se sont enferrés dans l’erreur. Eux aussi avaient une grosse « staying power ». Mon expérience me dit cependant qu’il y a une différence entre ces deux cas :

• Le premier est celui de l’entrepreneur. L’entrepreneur a généralement une vision claire de la fin qu’il poursuit (il sait qu’il veut s’implanter en Asie, par exemple), par contre cette fin justifie ses moyens : il n’a pas d’idée fixe de comment y arriver, il est prêt à faire feu de tout bois, il subit échec après échec sans jamais se décourager. Ce qui le fait réussir est sa « staying power », une détermination qui déplace les montagnes. Il n’écoute pas toujours ses conseillers, mais il écoute le marché.
• Le second est souvent celui du dirigeant professionnel, « de droit divin ». Il a une confiance aveugle en sa raison. Il ne s’accroche pas à la fin mais aux moyens : il est certain qu’il sait comment faire. Lui n’écoute personne, et finit pas sombrer (alors que la stratégie qu’il suivait était la bonne). Un invité du Club Télécom de l’Insead disait ainsi d’un dirigeant alors très à la mode : « C’est un mage (…) dont le brillant sert à arrondir les angles d’une situation devenue catastrophique et qui, porté par des illuminations qui le font décoller du réel, conduit (son entreprise) à une folie meurtrière ».
  

Selon Joseph Schumpeter, l’entrepreneur est l’agent de la « destruction créatrice », l’innovation, moteur du capitalisme : l’innovation qu’il fait réussir transforme la société. L’entrepreneur est donc l’agent du changement par excellence, et d’un changement particulièrement difficile. Quelles conclusions peut-on en retirer en termes de conduite du changement ?

1. L’agent du changement doit avoir une détermination indestructible.
2. Il ne doit pas confondre fin et moyen : il est peut-être déterminé, mais il sait se remettre en cause, changer de fusil d’épaule.

Pour en savoir plus:

• Joseph A. SCHUMPETER, Capitalism, Socialism, and Democracy, Harper Perennial, 3ème edition, 1962.

Se diriger dans l’incertain

L’homme réagit mal à l’incertitude : soit il est paralysé, soit il s’accroche à la première idée qui lui passe par la tête (« principe de cohérence » du psychologue Robert Cialdini : une fois que l’on a pris une décision, on s’y tient). « Personne n’est sûr d’où nous allons tous finir. Mais je sais que nous devons y aller vite » disait Alex Mandl, très admiré patron de la société Teligent, pendant la Bulle Internet. 3 types de techniques permettent de sortir de ces pièges :

1. Changer l’avenir à son avantage : si vous êtes la source de l’innovation vous imposerez votre rythme au monde, plus besoin de planification. C’est la solution dont le gourou du management Gary Hamel s’est fait le champion (son appui inconditionnel à Enron l’a quelque peu discrédité depuis). La plupart des grands succès mondiaux se sont faits ainsi. Malheureusement, ces succès semblent avoir été le fait du hasard, influencer le marché délibérément est difficile...
2. S’adapter. C’est la technique la plus commune. Celle qui a fait le succès de Microsoft, qui n’a jamais innové en rien, mais a toujours su rattraper le train de l’innovation, une fois parti. Pouvoir s’adapter demande de s’en donner les moyens. Par exemple que signifierait, pour une ville, s’adapter aux conséquences de l’effet de serre ? Probablement s’attendre à des changements climatiques exceptionnels (tempêtes, pluie torrentielle, neige exceptionnelle, sécheresse…) et disposer des moyens d’y faire face. C’est ce qu’ont su faire les villes d’Amérique du nord, qui vivent avec un climat changeant. S’adapter veut aussi dire s’entraîner. Une technique utile : la méthode des scénarios. L’idée est d’identifier les quelques scénarios d’avenir qui pourraient survenir. Par exemple, j’ai utilisé cette approche en cours de bulle Internet, les deux scénarios envisagés étaient bulle ou pas bulle ? Ensuite, on doit se demander que faire si le scénario se réalise. Puis on recherche parmi toutes ces solutions s’il n’y a pas un plan d’action « qui marche à tous les coups ». Le bénéfice principal des scénarios est inattendu : préparer, mentalement, l’équipe au changement.
3. Apprendre (ou stratégie de « l’option »). Il s’agit d’acquérir des compétences utiles « au cas où », en investissant au minimum.

Pour en savoir plus:

• H. COURTNEY, J. KIRKLAND, P. VIGUERIE, Strategy under Uncertainty, Harvard Business Review, Novembre-Décembre 1997.
• Robert B. CIALDINI, Influence: Science and Practice, Allyn and Bacon, 4ème édition, 2000.
• Citation d'Alex Mandl: Lessons from Masters Acquirers, Harvard Business Review, mai - juin 2000.

Clinton, Obama, changement

De manière inattendue, la lutte Clinton, Obama semble illustrer la dynamique de l’innovation:

• Les spécialistes américains estiment qu’Hillary Clinton a atteint un niveau de maîtrise des ficelles de la politique américaine jamais égalé jusque-là. Elle semblait indestructible. C’est la caractéristique de toute technologie en fin de vie : elle est au sommet de la sophistication.
• Mais Barack Obama a changé les règles du jeu. Ce qui est la caractéristique de l’innovation.
  Son innovation majeure pourrait avoir été la collecte de fonds : avant lui, les candidats s’intéressaient exclusivement aux très riches (acquis aux Clinton). Il a exploité une base extrêmement large de petits donateurs. Et il l’a fait en utilisant les techniques de création de communauté du Web 2.0. D’où levée de fonds considérablement plus importants que ceux de sa concurrente. Visait-elle un KO d’entrée ? Elle avait dépensé ses ressources au moment décisif du « super Tuesday ».

Curieusement, tout ceci aurait été rendu possible parce que quelques entrepreneurs et financiers de la Silicon Valley ont reconnu en Obama les qualités de la « start up ». Autrement dit, peu d’expérience, mais un business plan séduisant et la détermination qui fait les grandes réussites. Ils lui ont ouvert leur portefeuille et apporté les idées qui font les fortunes de la génération Web2.0.

Pour en savoir plus:

• The Amazing Money Machine, Atlantic Monthly, juin 2008
• The fall of the House of Clinton, The Economist, 5 juin 2008
• Sur la dynamique de l'innovation: UTTERBACK, James M., Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, 1994

Agriculture et changement

Philippe Remaud, directeur des consultants de COGEDIS, a ouvert le débat organisé par l'AFTAA, par une présentation étonnante de la capacité à la transformation de l'agriculture française :

• Alors qu'en 2003 les orientations de l'UE semblaient annoncer sa disparition, l'objectif étant une suppression des aides à la production, cette suppression a eu lieu et non seulement l'agriculture française s'est adaptée, mais encore elle semble plutôt bien se porter. Et le changement n'a pas demandé plus de 5 ans !
• Son message était donc : prenez au sérieux ce que dit l'UE, demain ce sera votre réalité.

J'ai l'impression que l'agriculture pourrait donner des leçons à bien des PME: non seulement elle évolue dans un environnement réglementaire d'une complexité inimaginable, qu'elle respecte sans discuter, mais encore elle a le sens de l'investissement: par exemple, même de petites unités font un appel systématique à de multiples experts et consultants. Ce serait inconcevable ailleurs.

Institut Pasteur et innovation

Je parle à plusieurs reprises « d’Institut Pasteur » dans ce blog. Que veux-je dire ? C’est un thème d’un de mes prochains livres (en fait une partie qui a été retirée d’un précédent ouvrage). C’est un moyen de « gérer » l’innovation, le moteur du changement.

On ne peut parler d’innovation sans comprendre qu’elle est dangereuse, par nature.

• Comme le montre l’exemple des supbrimes ci-dessous, une majorité « d’innovations » sont des attrape-nigauds. C’est la problématique de l’hypocrisie : devins romains, médecins de Molière, financiers américains qui font croire qu’ils n’ont plus d’actifs risqués, entrepreneurs de la Bulle Internet qui annonçaient la transformation du monde.
• Même lorsqu’elle est une réelle avancée, l’innovation est redoutable :
• L’innovation détruit le tissu social pour pouvoir le reconstruire à sa norme (c’est le phénomène de « destruction créatrice »). C’est ainsi que l’éclairage électrique a balayé l’industrie de l’éclairage au gaz, que la presse traditionnelle est secouée par la montée d’Internet, que Google menace Microsoft…
• L'innovation demande une mise au point, qui n’est pas sans dangers. Un des premiers usages commerciaux de produits radioactifs fût une tentative de traitement de l’impuissance. La première centrale nucléaire civile (Windscale en Angleterre) a connu un accident majeur dont on a peu parlé, mais qui n’a dû qu’à un hasard de ne pas être aussi dévastateur que Tchernobyl. Nous ne savons toujours pas traiter les déchets nucléaires…
• On perd des plumes à apprivoiser l’innovation la mieux au point. Robert Solow, prix Nobel d’économie, disait que les ordinateurs étaient partout sauf dans ses chiffres : ils ne contribuaient pas aux gains de productivité de l’entreprise. En d’autres termes, ils ne constituent pas un bon investissement. Ce qui ne signifie pas que l’ordinateur soit mauvais en soi, mais que l’entreprise ne sait pas l’utiliser correctement.

On ne peut pas parler d’innovation sans comprendre, aussi, que l’entreprise lui est congénitalement impropre:

• Elle est là pour produire. C'est-à-dire pour faire toujours la même chose. Or, l’innovation est imprévisible, non maîtrisable… Introduisez une innovation mal dégrossie dans votre usine, désastre. Vous ne pouvez plus tenir vos engagements, vous perdez votre réputation, le marché ne veut plus de vous.

Comment combiner la nécessaire répétitivité des processus de l’entreprise et le caractère échevelé de l’innovation ? Question ardue.

Mon idée? Utiliser pour l’entreprise ce qui marche ailleurs, et le généraliser : fournir à l’innovation des espaces isolés, d’apprentissage. Ce sont les laboratoires ou « Instituts Pasteur ». Une fois l’innovation maîtrisée elle peut être transmise aux processus de l’entreprise.
Mission d'un Institut Pasteur ?

1. Être en veille permanente vis-à-vis de ce qui est nouveau. La nouveauté n’est pas que technologique : la comptabilité, par exemple, est aussi source d’innovations, comme le montre l’histoire récente des USA. Probablement, il faut traiter tout ce qui vient des USA comme une innovation.
2. Se demander si c’est une vraie ou une fausse innovation.
3. Évaluer son impact (direct et indirect) sur le métier de l’entreprise, et la stratégie appropriée. Les techniques utiles à l’exercice sont celles de stratégie en environnement incertain. Elles seront examinées dans une prochaine note.
4. En déduire comment faire évoluer les procédures de l’entreprise.

AFTAA

Très sympathique réception, excellente organisation, et auditoire très attentif...

Les trois thèmes de ma présentation :

• La France et ses dirigeants n’ont pas pris la dimension de ce qu’est le changement (aux USA il est l’objet n°1 des sciences des entreprises depuis plusieurs décennies) : 1) les dirigeants sont maintenant jugés sur leur capacité au « changement », alors qu’ils ont été formés pour administrer et gérer, marché de dupes ; 2) le changement est formidablement délicat, parce qu’il met très vite en jeu les réflexes les plus primitifs de l’homme (au vernis culturel près, c’est une guerre) ; 3) nous nous y prenons mal : les organisations sont devenues complexes, et cette complexité n’est pas adaptée aux techniques classiques de mise en œuvre du changement, elle égare notre « bon sens ».
• La faiblesse majeure de notre approche est l’absence de contrôle du changement. Or, les techniques utiles sont simples et gratuites. Elles permettent même de remettre sur la route un changement mal parti.
• L’entreprise moderne doit devenir de plus en plus efficace, c'est-à-dire développer sans arrêt son avantage concurrentiel. Ce qui demande à la communauté de ses employés de se transformer continûment. On a besoin de techniques qui non seulement fassent du changement un processus comme un autre, mais surtout qui sachent tirer la compétence et la motivation d’où elles sont : dans l’organisation. J’ai appelé ces techniques d’un terme générique : « ordinateur social ». Elles mettent l’entreprise dans une sorte de « cocotte minute » dont elle sort transformée. Ce qui est inattendu dans cette approche du changement est qu’elle est à « effet de levier ». Alors que les techniques usuelles tendent à spécifier ce que doivent faire les membres de l’organisation, les techniques adaptées à l’entreprise moderne sont une sorte de judo qui utilise les ressources de l’organisation au bénéfice du changement, et déchargent le « leader du changement » de la plus grande, et plus désagréable, partie de son travail actuel.

Message majeur : le dirigeant n’a rien de plus urgent à faire que d’apprendre la « conduite du changement ». Or, elle s’apprend comme la bicyclette, par l’expérience de la pratique répétée, et le « gadin ».

Institut Pasteur du risque financier

The Economist parlant du défunt ENRON : « intrépide, il se taillait un chemin au travers des marchés en cours de déréglementation, forçait, par l’intimidation, les régulateurs à accélérer les réformes et développait d’intelligents outils financiers, à la limite extrême de la loi ».

• Voilà un aspect profond de la culture américaine : contourner la loi, obstacle à la liberté individuelle. Le pays est le terrain d’une sorte de jeu du gendarme et du voleur : d’un côté des réglementations rigides, de l’autre des trésors d’ingéniosité pour les dévoyer. D’où crises périodiques, d’autant plus imprévisibles que la législation semble une sûre protection et qu’elle rend de plus en plus complexe la lecture des actes des entreprises, et rend de plus en plus irresponsables leurs dirigeants.
• Par conséquent, je ne crois pas à plus de législation. En particulier, je ne pense pas que l’on puisse « normaliser » les produits financiers : la normalisation sera détournée (voir Jacques Mistral: comment éviter subprime 2 ).
• De toute manière, il n’est pas possible de combattre l’innovation financière déviante par la règle : la tentation est telle qu’elle ne peut être vaincue par quoi que ce soit. Et « l’innovation », en bien ou en mal, est la caractéristique de l’Amérique.

Pourquoi pas un Institut Pasteur (ou un antispam) du risque financier ? Il serait en permanence à l’affut d’une mutation de l’innovation anglo-saxonne, et la décoderait. Par exemple, les fameux modèles de valorisation de produits financiers exotiques sont relativement simples à décoder par de bons esprits scientifiques : ils sont des déclinaisons complexes d’idées élémentaires. Cette suite de décodages conduirait à une segmentation des produits financiers et de leurs risques associés (par exemple, on aurait des produits de catégorie « ENRON » ou « LTCM », ce qui marquerait les esprits, de même qu’il y a des installations industrielles de type « Seveso »). L’acheteur ou le comptable auraient alors une idée claire du type de produit en face duquel ils se trouvent. Tous les risques n’étant pas identifiables, leur responsabilité demeurerait engagée, ce qui est probablement le meilleur moyen de les rendre prudents.

Jacques Mistral: comment éviter subprime 2

Je suis allé écouter Jacques Mistral (Forum Europe de l'IIM), important économiste, de retour des USA où il a passé plusieurs années. Il se demandait comment éviter le retour d’une nouvelle innovation financière malsaine. Dans ce domaine, l’axe du mal a deux têtes :

• Les « véhicules hors bilan » sortent apparemment les actifs risqués des bilans des organismes financiers. Dans les faits les organismes ne sont pas totalement libérés de ces actifs. En période faste, ceci leur permet d’utiliser les fonds qui servaient pour couvrir ces risques dans de nouvelles opérations (à risque croissant, puisque le moins risqué est déjà pris). Quand la crise survient, ce mécanisme devient un cercle vicieux : les actifs plombant les comptes de l’organisme financier sans qu’il ait vu arriver le coup. Aujourd’hui, il semblerait qu’il demeure encore 5000md$ hors bilan… Ce sont ces véhicules hors bilan qui ont fait la gloire d’Enron et sa chute.
• De plus en plus de produits financiers ne sont pas évalués par le marché, mais par des modèles mathématiques dont personne ne sait comment ils fonctionnent. Comptables et organismes de notation sont incapables de les évaluer. Les risques financiers présentés par une entreprise sont donc inconnus.

Jacques Mistral suggère d’être plus strict avec les véhicules hors bilan et de normaliser les produits financiers de manière à ce que les professions de contrôle sachent en évaluer le risque.

L’idée est certainement bonne, mais peut-on la mettre en œuvre ? J’en doute.

(à suivre)