Se diriger dans l’incertain

L’homme réagit mal à l’incertitude : soit il est paralysé, soit il s’accroche à la première idée qui lui passe par la tête (« principe de cohérence » du psychologue Robert Cialdini : une fois que l’on a pris une décision, on s’y tient). « Personne n’est sûr d’où nous allons tous finir. Mais je sais que nous devons y aller vite » disait Alex Mandl, très admiré patron de la société Teligent, pendant la Bulle Internet. 3 types de techniques permettent de sortir de ces pièges :

1. Changer l’avenir à son avantage : si vous êtes la source de l’innovation vous imposerez votre rythme au monde, plus besoin de planification. C’est la solution dont le gourou du management Gary Hamel s’est fait le champion (son appui inconditionnel à Enron l’a quelque peu discrédité depuis). La plupart des grands succès mondiaux se sont faits ainsi. Malheureusement, ces succès semblent avoir été le fait du hasard, influencer le marché délibérément est difficile...
2. S’adapter. C’est la technique la plus commune. Celle qui a fait le succès de Microsoft, qui n’a jamais innové en rien, mais a toujours su rattraper le train de l’innovation, une fois parti. Pouvoir s’adapter demande de s’en donner les moyens. Par exemple que signifierait, pour une ville, s’adapter aux conséquences de l’effet de serre ? Probablement s’attendre à des changements climatiques exceptionnels (tempêtes, pluie torrentielle, neige exceptionnelle, sécheresse…) et disposer des moyens d’y faire face. C’est ce qu’ont su faire les villes d’Amérique du nord, qui vivent avec un climat changeant. S’adapter veut aussi dire s’entraîner. Une technique utile : la méthode des scénarios. L’idée est d’identifier les quelques scénarios d’avenir qui pourraient survenir. Par exemple, j’ai utilisé cette approche en cours de bulle Internet, les deux scénarios envisagés étaient bulle ou pas bulle ? Ensuite, on doit se demander que faire si le scénario se réalise. Puis on recherche parmi toutes ces solutions s’il n’y a pas un plan d’action « qui marche à tous les coups ». Le bénéfice principal des scénarios est inattendu : préparer, mentalement, l’équipe au changement.
3. Apprendre (ou stratégie de « l’option »). Il s’agit d’acquérir des compétences utiles « au cas où », en investissant au minimum.

Pour en savoir plus:

• H. COURTNEY, J. KIRKLAND, P. VIGUERIE, Strategy under Uncertainty, Harvard Business Review, Novembre-Décembre 1997.
• Robert B. CIALDINI, Influence: Science and Practice, Allyn and Bacon, 4ème édition, 2000.
• Citation d'Alex Mandl: Lessons from Masters Acquirers, Harvard Business Review, mai - juin 2000.

Clinton, Obama, changement

De manière inattendue, la lutte Clinton, Obama semble illustrer la dynamique de l’innovation:

• Les spécialistes américains estiment qu’Hillary Clinton a atteint un niveau de maîtrise des ficelles de la politique américaine jamais égalé jusque-là. Elle semblait indestructible. C’est la caractéristique de toute technologie en fin de vie : elle est au sommet de la sophistication.
• Mais Barack Obama a changé les règles du jeu. Ce qui est la caractéristique de l’innovation.
  Son innovation majeure pourrait avoir été la collecte de fonds : avant lui, les candidats s’intéressaient exclusivement aux très riches (acquis aux Clinton). Il a exploité une base extrêmement large de petits donateurs. Et il l’a fait en utilisant les techniques de création de communauté du Web 2.0. D’où levée de fonds considérablement plus importants que ceux de sa concurrente. Visait-elle un KO d’entrée ? Elle avait dépensé ses ressources au moment décisif du « super Tuesday ».

Curieusement, tout ceci aurait été rendu possible parce que quelques entrepreneurs et financiers de la Silicon Valley ont reconnu en Obama les qualités de la « start up ». Autrement dit, peu d’expérience, mais un business plan séduisant et la détermination qui fait les grandes réussites. Ils lui ont ouvert leur portefeuille et apporté les idées qui font les fortunes de la génération Web2.0.

Pour en savoir plus:

• The Amazing Money Machine, Atlantic Monthly, juin 2008
• The fall of the House of Clinton, The Economist, 5 juin 2008
• Sur la dynamique de l'innovation: UTTERBACK, James M., Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, 1994

Agriculture et changement

Philippe Remaud, directeur des consultants de COGEDIS, a ouvert le débat organisé par l'AFTAA, par une présentation étonnante de la capacité à la transformation de l'agriculture française :

• Alors qu'en 2003 les orientations de l'UE semblaient annoncer sa disparition, l'objectif étant une suppression des aides à la production, cette suppression a eu lieu et non seulement l'agriculture française s'est adaptée, mais encore elle semble plutôt bien se porter. Et le changement n'a pas demandé plus de 5 ans !
• Son message était donc : prenez au sérieux ce que dit l'UE, demain ce sera votre réalité.

J'ai l'impression que l'agriculture pourrait donner des leçons à bien des PME: non seulement elle évolue dans un environnement réglementaire d'une complexité inimaginable, qu'elle respecte sans discuter, mais encore elle a le sens de l'investissement: par exemple, même de petites unités font un appel systématique à de multiples experts et consultants. Ce serait inconcevable ailleurs.

Institut Pasteur et innovation

Je parle à plusieurs reprises « d’Institut Pasteur » dans ce blog. Que veux-je dire ? C’est un thème d’un de mes prochains livres (en fait une partie qui a été retirée d’un précédent ouvrage). C’est un moyen de « gérer » l’innovation, le moteur du changement.

On ne peut parler d’innovation sans comprendre qu’elle est dangereuse, par nature.

• Comme le montre l’exemple des supbrimes ci-dessous, une majorité « d’innovations » sont des attrape-nigauds. C’est la problématique de l’hypocrisie : devins romains, médecins de Molière, financiers américains qui font croire qu’ils n’ont plus d’actifs risqués, entrepreneurs de la Bulle Internet qui annonçaient la transformation du monde.
• Même lorsqu’elle est une réelle avancée, l’innovation est redoutable :
• L’innovation détruit le tissu social pour pouvoir le reconstruire à sa norme (c’est le phénomène de « destruction créatrice »). C’est ainsi que l’éclairage électrique a balayé l’industrie de l’éclairage au gaz, que la presse traditionnelle est secouée par la montée d’Internet, que Google menace Microsoft…
• L'innovation demande une mise au point, qui n’est pas sans dangers. Un des premiers usages commerciaux de produits radioactifs fût une tentative de traitement de l’impuissance. La première centrale nucléaire civile (Windscale en Angleterre) a connu un accident majeur dont on a peu parlé, mais qui n’a dû qu’à un hasard de ne pas être aussi dévastateur que Tchernobyl. Nous ne savons toujours pas traiter les déchets nucléaires…
• On perd des plumes à apprivoiser l’innovation la mieux au point. Robert Solow, prix Nobel d’économie, disait que les ordinateurs étaient partout sauf dans ses chiffres : ils ne contribuaient pas aux gains de productivité de l’entreprise. En d’autres termes, ils ne constituent pas un bon investissement. Ce qui ne signifie pas que l’ordinateur soit mauvais en soi, mais que l’entreprise ne sait pas l’utiliser correctement.

On ne peut pas parler d’innovation sans comprendre, aussi, que l’entreprise lui est congénitalement impropre:

• Elle est là pour produire. C'est-à-dire pour faire toujours la même chose. Or, l’innovation est imprévisible, non maîtrisable… Introduisez une innovation mal dégrossie dans votre usine, désastre. Vous ne pouvez plus tenir vos engagements, vous perdez votre réputation, le marché ne veut plus de vous.

Comment combiner la nécessaire répétitivité des processus de l’entreprise et le caractère échevelé de l’innovation ? Question ardue.

Mon idée? Utiliser pour l’entreprise ce qui marche ailleurs, et le généraliser : fournir à l’innovation des espaces isolés, d’apprentissage. Ce sont les laboratoires ou « Instituts Pasteur ». Une fois l’innovation maîtrisée elle peut être transmise aux processus de l’entreprise.
Mission d'un Institut Pasteur ?

1. Être en veille permanente vis-à-vis de ce qui est nouveau. La nouveauté n’est pas que technologique : la comptabilité, par exemple, est aussi source d’innovations, comme le montre l’histoire récente des USA. Probablement, il faut traiter tout ce qui vient des USA comme une innovation.
2. Se demander si c’est une vraie ou une fausse innovation.
3. Évaluer son impact (direct et indirect) sur le métier de l’entreprise, et la stratégie appropriée. Les techniques utiles à l’exercice sont celles de stratégie en environnement incertain. Elles seront examinées dans une prochaine note.
4. En déduire comment faire évoluer les procédures de l’entreprise.

AFTAA

Très sympathique réception, excellente organisation, et auditoire très attentif...

Les trois thèmes de ma présentation :

• La France et ses dirigeants n’ont pas pris la dimension de ce qu’est le changement (aux USA il est l’objet n°1 des sciences des entreprises depuis plusieurs décennies) : 1) les dirigeants sont maintenant jugés sur leur capacité au « changement », alors qu’ils ont été formés pour administrer et gérer, marché de dupes ; 2) le changement est formidablement délicat, parce qu’il met très vite en jeu les réflexes les plus primitifs de l’homme (au vernis culturel près, c’est une guerre) ; 3) nous nous y prenons mal : les organisations sont devenues complexes, et cette complexité n’est pas adaptée aux techniques classiques de mise en œuvre du changement, elle égare notre « bon sens ».
• La faiblesse majeure de notre approche est l’absence de contrôle du changement. Or, les techniques utiles sont simples et gratuites. Elles permettent même de remettre sur la route un changement mal parti.
• L’entreprise moderne doit devenir de plus en plus efficace, c'est-à-dire développer sans arrêt son avantage concurrentiel. Ce qui demande à la communauté de ses employés de se transformer continûment. On a besoin de techniques qui non seulement fassent du changement un processus comme un autre, mais surtout qui sachent tirer la compétence et la motivation d’où elles sont : dans l’organisation. J’ai appelé ces techniques d’un terme générique : « ordinateur social ». Elles mettent l’entreprise dans une sorte de « cocotte minute » dont elle sort transformée. Ce qui est inattendu dans cette approche du changement est qu’elle est à « effet de levier ». Alors que les techniques usuelles tendent à spécifier ce que doivent faire les membres de l’organisation, les techniques adaptées à l’entreprise moderne sont une sorte de judo qui utilise les ressources de l’organisation au bénéfice du changement, et déchargent le « leader du changement » de la plus grande, et plus désagréable, partie de son travail actuel.

Message majeur : le dirigeant n’a rien de plus urgent à faire que d’apprendre la « conduite du changement ». Or, elle s’apprend comme la bicyclette, par l’expérience de la pratique répétée, et le « gadin ».

Institut Pasteur du risque financier

The Economist parlant du défunt ENRON : « intrépide, il se taillait un chemin au travers des marchés en cours de déréglementation, forçait, par l’intimidation, les régulateurs à accélérer les réformes et développait d’intelligents outils financiers, à la limite extrême de la loi ».

• Voilà un aspect profond de la culture américaine : contourner la loi, obstacle à la liberté individuelle. Le pays est le terrain d’une sorte de jeu du gendarme et du voleur : d’un côté des réglementations rigides, de l’autre des trésors d’ingéniosité pour les dévoyer. D’où crises périodiques, d’autant plus imprévisibles que la législation semble une sûre protection et qu’elle rend de plus en plus complexe la lecture des actes des entreprises, et rend de plus en plus irresponsables leurs dirigeants.
• Par conséquent, je ne crois pas à plus de législation. En particulier, je ne pense pas que l’on puisse « normaliser » les produits financiers : la normalisation sera détournée (voir Jacques Mistral: comment éviter subprime 2 ).
• De toute manière, il n’est pas possible de combattre l’innovation financière déviante par la règle : la tentation est telle qu’elle ne peut être vaincue par quoi que ce soit. Et « l’innovation », en bien ou en mal, est la caractéristique de l’Amérique.

Pourquoi pas un Institut Pasteur (ou un antispam) du risque financier ? Il serait en permanence à l’affut d’une mutation de l’innovation anglo-saxonne, et la décoderait. Par exemple, les fameux modèles de valorisation de produits financiers exotiques sont relativement simples à décoder par de bons esprits scientifiques : ils sont des déclinaisons complexes d’idées élémentaires. Cette suite de décodages conduirait à une segmentation des produits financiers et de leurs risques associés (par exemple, on aurait des produits de catégorie « ENRON » ou « LTCM », ce qui marquerait les esprits, de même qu’il y a des installations industrielles de type « Seveso »). L’acheteur ou le comptable auraient alors une idée claire du type de produit en face duquel ils se trouvent. Tous les risques n’étant pas identifiables, leur responsabilité demeurerait engagée, ce qui est probablement le meilleur moyen de les rendre prudents.

Jacques Mistral: comment éviter subprime 2

Je suis allé écouter Jacques Mistral (Forum Europe de l'IIM), important économiste, de retour des USA où il a passé plusieurs années. Il se demandait comment éviter le retour d’une nouvelle innovation financière malsaine. Dans ce domaine, l’axe du mal a deux têtes :

• Les « véhicules hors bilan » sortent apparemment les actifs risqués des bilans des organismes financiers. Dans les faits les organismes ne sont pas totalement libérés de ces actifs. En période faste, ceci leur permet d’utiliser les fonds qui servaient pour couvrir ces risques dans de nouvelles opérations (à risque croissant, puisque le moins risqué est déjà pris). Quand la crise survient, ce mécanisme devient un cercle vicieux : les actifs plombant les comptes de l’organisme financier sans qu’il ait vu arriver le coup. Aujourd’hui, il semblerait qu’il demeure encore 5000md$ hors bilan… Ce sont ces véhicules hors bilan qui ont fait la gloire d’Enron et sa chute.
• De plus en plus de produits financiers ne sont pas évalués par le marché, mais par des modèles mathématiques dont personne ne sait comment ils fonctionnent. Comptables et organismes de notation sont incapables de les évaluer. Les risques financiers présentés par une entreprise sont donc inconnus.

Jacques Mistral suggère d’être plus strict avec les véhicules hors bilan et de normaliser les produits financiers de manière à ce que les professions de contrôle sachent en évaluer le risque.

L’idée est certainement bonne, mais peut-on la mettre en œuvre ? J’en doute.

(à suivre)

Mesurer la capacité au changement d’une entreprise

L’entreprise française faisait du changement sans le savoir. Elle s’intéresse maintenant au sujet, mais sans toujours avoir regardé les travaux que ceux qui l'ont étudié avant elle lui ont consacré. Du coup, nous avons hérité de concepts dont nous ne comprenons pas bien le sens. La « conduite du changement », pour commencer.

L’idée vient de John Kotter, professeur à la Harvard Business School, qui a appelé un de ses livres « Leading change ». Nous avons traduit « Leading change » en « conduite du changement ». Ce qui ne veut pas dire la même chose. « Leading » signifie prendre les devants, montrer la voie. C’est Napoléon au Pont d’Arcole. « Conduire » peut être exécuter. « Guider » serait une meilleure traduction. La distinction est importante. Pour la comprendre, il faut parler de deux concepts majeurs de l’œuvre de John Kotter : le leader et le manager :

• Le leader a l’idée du changement, il a une « vision », il comprend ce que doit faire l’entreprise, éventuellement, il voit comment la tirer de la mauvaise passe dans laquelle elle se trouve. Et, il sait mettre en œuvre ses idées.
• Le manager est un exécutant. Il fait bien son travail.

Les deux sont utiles. Mais le leader est rare et précieux : soit la situation de l’entreprise est bonne et ses collègues (les managers) ne voient pas pourquoi la mettre en question, soient ils souffrent en niant leurs souffrances. Le manager est par essence un homme de statu quo. Le leader peut sauver l’entreprise de la paralysie. S’il y avait eu un leader parmi les dinosaures, l’homme n’aurait pas émergé !

Plus exactement, la capacité d’évolution de l’entreprise est fonction de la bonne répartition de ses leaders : un leader placé au sommet aura du mal à faire bouger l’ensemble. Effectivement, Quy Nguyen Huy, un chercheur de l’Insead, a montré que les cadres intermédiaires (maîtrise) tendaient à être des leaders. Dans leur zone de responsabilité ils savent interpréter l’essence de la volonté de leur management, et la transformer en un plan d’action que sait appliquer leur équipe. Mon passage à l’ANPE / UNEDIC (par exemple) confirme ce point de vue : les cadres intermédiaires y ont une grosse capacité à la décision autonome. Et cette décision prend majoritairement l’humain en compte. Ce qui est d’autant plus remarquable que les personnes que j'ai rencontrées étaient des responsables d’unités techniques (informatiques).

Trois conclusions :

1. Pour mesurer la capacité à l’évolution d’une entreprise, il faut se demander si elle est majoritairement constituée de managers ou de leaders. Dans le premier cas, c’est une « bureaucratie », incapable de remise en cause, qui ne pourra affronter l’innovation du marché.
2. Pour améliorer la performance du changement, il faut équiper les cadres intermédiaires des techniques de changement les plus efficaces possibles.
3. Faire disparaître les cadres intermédiaires, par exemple pour des raisons d’économie, tend à détruire la capacité d’évolution de l’entreprise.

Pour en savoir plus :

• Quy Nguyen HUY, In praise of middle managers, Harvard Business Review, Septembre 2001.
• John P. KOTTER, What Leaders Really Do, Harvard Business Review, Mai-Juin 1990.
• Le résultat de l’élimination systématique des cadres intermédiaires tentée au début des années 90 aux USA: The Economist, Corporate Amnesia, 20 Avril 1996.

Louis XVI en leader du changement

TOCQUEVILLE (de), Alexis, L’Ancien Régime et la Révolution, Flammarion, 1985. Ce qui m’a frappé lorsque j’ai lu ce livre est que la France actuelle était déjà telle que avant la révolution :

• Pouvoir extrêmement centralisé, qui s’appuie sur de « grands commis de l’État » qui ont mis sous tutelle la nation. L’État impécunieux règne et divise, il vend et reprend les charges, multiplie les intérêts catégoriels détruisant ainsi tout frein à la montée du despotisme.
• Etrange proximité entre les principes fondateurs de la Russie soviétique et les idées des « économistes » des lumières (qui ont aussi inventé le laisser faire).
• Exemple de « conduite du changement » que ne désavouerait pas l’entreprise moderne : les révolutionnaires appliquent à la nation un modèle abstrait, dont la mise en œuvre aura des conséquences inattendues. Un seul point pratique : ils ont compris l’intérêt du pouvoir central construit par les rois : il est capable de façonner une masse d’hommes totalement égaux. Pour atteindre leurs objectifs, il suffit de convertir l’administration royale en en remplaçant la tête.
• Exemple d'erreur de conduite du changement : Louis XVI avait commencé à réformer son pays, mais en rompant le statu quo, il montre ses malheurs au peuple, jusque-là indifférent. Plus il réforme, plus le sentiment d’injustice grandit. La révolte est inévitable.

Deux observations:

1. Enseignement pour tous les Gorbatchev du monde : toute organisation est un équilibre, si l’on relâche quelque part la pression, c'est par là qu'elle va exploser. Enseignement qui est aussi vrai pour l'entreprise. Un exemple pour s'en convaincre. Soit une entreprise mal gérée. Ses membres ont adapté leur comportement à cet état de faits : il s’est dégradé en fonction des règles du jeu ambiantes. Mais ils n'en sont pas conscients, l'incompétence de leur management est la seule chose qu'ils voient. Imaginons qu'un dirigeant veuille réformer la société, ses employés vont maintenir leur ancien comportement, continuant à critiquer et à exploiter les failles du système.
2. Que faut-il faire ? Mettre l’organisation en face d’un miroir pour lui montrer qu’elle n’est pas irréprochable, puis l’aider à trouver le chemin de la réforme. Et, surtout, contrôler le changement.

L'entreprise qui gagne? privée / publique

Un dossier m’a fait m’interroger sur le changement que subit le service public. Ce dossier parlait « orientation client » : considérer comme des clients des collectivités locales et organismes publics. Ça m’a ramené au milieu des années 90 où des entreprises comme France Télécom et La Poste se posaient cette question. Plusieurs thèmes revenaient à l’époque, apparemment liés, sans qu’on sache très bien ce qu’ils signifiaient : privatisation, usager, client, service public. Une conclusion inattendue :

• Qu’est-ce qu’attend le client de son fournisseur ? Quelle est la « relation client » idéale, celle qui explique le succès des entreprises rentables ? L’esprit de service public ! L’entreprise à laquelle le client est fidèle est celle sur laquelle il peut compter quand il est en difficulté, celle qui, alors, ne ménagera pas sa peine, ne le considérera pas comme un « client » ! L’absence de ce type de relation expliquait aussi les taux de résiliation exceptionnels de certaines affaires (un autre type d’études qui avait un grand succès à l’époque). Mark McKormack affirme que ce qui fait perdre un client est de ne pas se rendre compte de ce qui le rend fou !
• Si la qualité de la relation client de l’entreprise privée est généralement moins bonne que celle du service public, elle est globalement beaucoup plus efficace. Des études menées pour certaines unités de France Télécom montraient, par exemple, que leurs forces de vente s’acharnaient sur des segments de marché sans potentiel, alors que le tout petit segment qui comptait vraiment n’était pas vu. Pourquoi ? Parce qu’on ne savait pas répondre à ses attentes (on était à l’époque des « nouvelles technologies »). Une fois le problème identifié, il a été résolu : une simple question de formation. Par ailleurs, la relation client semblait aléatoire, parfois elle était exceptionnelle, d’autre fois, elle devenait kafkaïenne, se déréglant sans que l’on sache pourquoi. D’une certaine façon l’agent du service public traitait l’usager selon son « bon plaisir ».

Qu’est-ce que le service public peut apprendre du secteur privé ? La rationalité, la caractéristique première de ce dernier ? L’entreprise qui gagne ? Celle qui trouve la bonne distance entre le charybde de l’affectivité incontrôlée du service public traditionnel, et le scylla de la froideur du monstre privé, rationnel et déshumanisé, tout deux aussi économiquement inefficaces ?