Structure et dynamique des organisations

MINTZBERG, Henry, Structure et dynamique des organisations, Éditions d’organisation, 1982. Les organisations se construiraient autour de 5 idéaux types :

1. La structure simple. C’est, d’une certaine façon, l’extension de son fondateur. Elle est relativement innovante et flexible, mais se heurte vite aux limites de son homme-orchestre, qui étouffe son développement.
2. La bureaucratie mécaniste a pour principe la standardisation. Elle produit du répétable et pas cher. Son ennemi est l’innovation. En outre, elle repose sur une sorte de modèle de lutte des classes entre dirigeants et employés-robots, dont les intérêts sont opposés.
3. La bureaucratie professionnelle est un assemblage lâche de professionnels, ayant subi une formation sophistiquée (consultants, auditeurs, médecins…). Elle est fort démocratique mais peu innovante.
4. La structure divisionnalisée correspond à la très grande entreprise organisée en un portefeuille d’activités qu’elle modifie périodiquement. Sa logique est le contrôle (financier), qui lui fait souvent perdre le sens de ses responsabilités sociétales. Elle est peu innovante, et menacée en permanence de dislocation par les forces du marché, qui peuvent la trouver plus rentable en morceaux que comme un tout.
5. L’adhocratie est la structure innovante par excellence. Sa structure est faite de personnels de haute compétence qui se recombinent en permanence au gré des projets. En quelque sorte la fin justifie les moyens. Cette structure vit de conflit et d’agressivité.

Ces structures organisationnelles résultent d’une lutte entre forces internes et externes. D’ailleurs, une fois constituées, elles tendent à créer des conditions qui leur sont favorables.

Commentaires :

Le livre a été écrit avant l’apparition du lean manufacturing, qui a pour but, quand il est japonais, de corriger les défauts de la bureaucratie professionnelle. À savoir inflexibilité, manque d’innovation et lutte des classes.

D’ailleurs Mintzberg aurait probablement gagné à mieux s’intéresser à l’impact de la culture sur l’entreprise (par exemple la culture allemande, qui produit des entreprises très innovantes et pourtant durables). Elle n’est qu’évoquée.

La culture était un paramètre organisationnel fondamental et Mintzberg l’a raté ?

Enfin, c’est dit mais pas tellement illustré, ces structures peuvent cohabiter les unes avec les autres. Par exemple, les techniques décrites dans mes livres consistent à construire une « adhocratie » provisoire qui va créer les plans de la nouvelle structure « bureaucratique » dont a besoin l’entreprise pour mettre en oeuvre sa nouvelle stratégie. 

Mal du journalisme : vivre dans l’instant ?

Dans un précédent billet j’observais que Le Nouvel Économiste semblait avoir constitué un article à partir de théories contradictoires.

Je me demande s’il cela ne résulte pas d’un phénomène que j’ai connu. J’ai été interviewé par des journalistes qui ont fait paraître mes propos dans un ensemble qui ne semblait pas aller dans leur direction.

Je pense que cela provient de la façon dont sont faits les articles, très rapidement. Les journalistes appellent des agences de presse qui leur indiquent une personne, qui est interviewée quasiment séance tenante. Les déclarations sont ensuite assemblées dans un ordre apparent.

Le journaliste, vivant dans l’instant, il n’accumule rien, et surtout pas le savoir qui permettrait de décoder la signification réelle de ce qu’on lui dit ? Et c’est pour cela que je lis The Economist et pas la presse française ?

Compléments

• Wikileaks pense que le journaliste français n’accumule rien parce qu’il croit tout savoir. Son rôle est de nous dire ce que nous devons penser.
• Un ami journaliste m’a expliqué qu’un exercice d’école de journalisme était de faire un article en quelques (deux ?) heures, à partir de citations qu’il s’agissait de récolter dans ce laps de temps.

Creating shared value

Article de Michael Porter, signalé par Julien, que je remercie.

Il y a de surprenants parallélismes entre M.Porter et ce blog.

• Il condamne pour cause de stupidité économique tous les dogmes des précédentes décennies (en particulier la supply chain, les délocalisations, les économistes et les MBA, plus généralement le champ de vision incroyablement étroit de l’entreprise, et les œillères de leurs dirigeants, qui ne savent rien de la vie réelle). Fondamental, pour lui, l’entreprise doit comprendre qu’elle est dépendante de son écosystème et qu’il lui donne des échasses. Il faut donc investir dans cet écosystème, notamment employés et fournisseurs, et non l’essorer. Elle doit, aussi, saisir que le développement durable ne parle que de création de valeur : nouveaux marchés (tous ces gens qui manquent de tout, par exemple) et réduction de coûts (protéger l’environnement c’est moins dépenser). Importance déterminante de la notion de tissu économique (local) pour la prospérité de l’entreprise : son intérêt est de le développer, notamment en comblant ses faiblesses.
• Identité de vue aussi sur l’échec de l’approche du développement durable par l’activisme, ou la régulation, ou encore sur la confusion entre RSE et charité.

Deux points nouveaux par rapport à mes idées :

1. Une analyse systémique digne de Forrester et Senge : les entreprises sont obnubilées par le résultat économique à court terme, la réduction de coût, c’est de là que vient leur irresponsabilité sociétale ; en voulant les faire payer pour mauvaise conduite le régulateur augmente leurs coûts et les rend encore plus irresponsables !
2. Les entreprises n’ont pas toujours été aussi irresponsables (elles ont connu le paternalisme !). Elles le sont devenues parce qu’elles ont délégué leurs responsabilités à des acteurs non économiques. En outre, la globalisation leur a fait oublier qu’elles étaient un résultat d’une accumulation de capital social local.

Mais je ne suis pas complètement d’accord sur tout.

• M.Porter dit que pour sauver le capitalisme du discrédit, lui faire retrouver une nouvelle vague de croissance, le reconnecter à la société, il faut que l’entreprise optimise la « valeur partagée » (par la société) plutôt que la « valeur actionnaire ». Mon expérience et ma mission ISO 26000 dernière montrent que le moteur ultime de l’homme n’est pas l’argent. Une réflexion RSE est avant tout pilotée par le désir de transformer son métier pour le rendre digne de ce qu’il devrait être. Ce n’est que dans un second temps que l’on découvre qu’elle rapporte aussi beaucoup. Surtout, M. Porter demeure dans une vision économique et quantifiée, or ce qui est important pour notre survie n'est ni l’un ni l’autre.
• M.Porter pousse, à quelques discrètes notes près, l’entreprise à agir seule. C’est une erreur. En effet, si elle cherche à fournir un bien commun (par exemple la bonne santé de ses employés), elle n’en donnera qu’une quantité suboptimale (cf. Mancur Olson). Pour obtenir l’optimum, il faut que l’écosystème en entier s’occupe du dit bien commun. Ici la démarche ISO 26000, avec son mécanisme de dialogue avec les parties prenantes, est très supérieur à la proposition de M.Porter.

Point curieux, lorsqu’il parle du régulateur, il lui dit de donner des objectifs à l’entreprise et de lui laisser trouver le moyen de l’atteindre ; puis de contrôler qu’elle tient ses engagements. C’est exactement ainsi que j’explique que l’on place quelqu’un en situation de responsabilité. Ce qui me surprend est que ceci signifie que le régulateur est le « dirigeant », et l’entreprise le subordonné. Je ne suis pas sûr que la main invisible, dont parle M.Porter, l’entende de cette oreille.

Conclusion. Je pense que la méthodologie proposée par M.Porter est inférieure à celle d’ISO 26000. Par contre, elle fournit un intéressant moyen d’explorer l’aspect économique du développement durable, qui est peu développé par la norme.

Mais tout ceci est secondaire. Enfin quelqu’un qui s’intéresse au développement durable, prend le point de vue de l’entreprise, et montre que, si on le formule dans sa logique, le développement durable présente un formidable intérêt, c’est même la « vraie » façon de créer de la valeur.  

Lamentable dirigeant ?

The Economist cite des enquêtes sur les patrons de grandes entreprises qui montrent que leur vie est faite de réunions et qu’ils ne pensent quasiment pas à long terme, estimant que c’est le rôle des cabinets de conseil.

L’article contraste cette attitude avec celle de Bill Gates. (What do bosses do all day?)

Analyse de John Kotter : nos entreprises sont dirigées par des « managers », des administrateurs, mais pas par des « leaders », des gens qui savent concevoir et mener à bien le changement ? (L’entrepreneur, Bill Gates par exemple, est un leader.)

De la structure matricielle

H.Mintzberg sur la structure matricielle :

La structure matricielle est faite pour les organisations qui sont préparées à résoudre leurs conflits par négociation informelle entre égaux plutôt qu’en recourant à l’autorité formelle.

Pas simple donc. D’autant plus qu’il faut s’assurer que la négociation ne donne pas un compromis boiteux, « innovant » (un bricolage).

Curieux que, dans de telles conditions, la structure matricielle ait connu un tel succès.

Compléments :

• MINTZBERG, Henry, Structure et dynamique des organisations, Éditions d’organisation, 1982. 

Optimisme paradoxal

Le Nouvel économiste (La vie en rose) a rassemblé des auteurs optimistes quant à notre avenir.

On y entend une polytechnicienne, Karine Berger, dire que, les mêmes causes produisant les mêmes effets, si l’on se ramène au mode de gestion de l’économie des 30 glorieuses (i.e. par des polytechniciens), on produira la croissance des 30 glorieuses, et Michel Godet expliquer que « la France d’en haut nous a fait tomber bien bas, mais celle d’en bas peut nous sortir par le haut ».

Optimisme ou cacophonie ?

Entreprise virtuelle

Nathalie Ravidat, de l’Université Descartes, a analysé le concept d’entreprise virtuelle, tel qu’il est défini par les universitaires. Elle a beau le retourner dans tous les sens, elle ne voit pas comment il peut fonctionner. D’ailleurs, tout ce qu’elle trouve d’un peu virtuel est tiré / a été conçu par un « leader », ce qui n’est pas prévu par le concept.

En l’écoutant, j’ai pensé aux cours que j’avais eus à l’Insead, qui me disaient que l’avenir était à « l’adhocratie », que la grande entreprise traditionnelle était condamnée. Et je me suis demandé si tout cela n’avait pas pour origine l’idéologie libérale.

Pendant des décennies les chercheurs ont essayé de prévoir l’avenir et de nous montrer qu’il n’appartenait pas à la grande entreprise bureaucratique mais au marché (à une nuée d’individus coordonnés par la main invisible du marché) ?

Compléments :

• Toyota et son écosystème : entreprise virtuelle à leader ?

Histoire de l’Arabie Saoudite

VASSILIEV, Alexei, The History of Saudi Arabia, New York University Press, 2000.

Première expansion

Au début, il y a des tribus bédouines dans un désert. Le Bédouin ne mange pas à sa faim. Le désert n’intéresse aucune grande puissance. Seuls les Ottomans prétendent défendre les lieux de culte, Médine et la Mecque.

Arrive alors un événement étrange. Un peu comme le monolithe de 2001 Odyssée de l’espace, le Wahhabisme est donné à la tribu des Al Saud, et transforme l’histoire arabe. (Le Wahhabisme est un Islam intolérant qui nie toutes les évolutions de cette religion depuis le 9^ème siècle – avant le 18^ème siècle, les religions bédouines n’étaient pas islamiques.)

Les razzias s’appellent dorénavant Jihad. Et ce Jihad fédère les tribus, qui peuvent s’enrichir grâce à lui pour une noble cause. Elles s’agglomèrent autour des Al Saud.

Mais la géographie et les dommages commerciaux de l’intolérance religieuse mettent un terme à l’expansion continue que demandait leur enrichissement, la coalition se dissout. L’Égypte, qui est alors dans une période faste, envahit la péninsule.

Seconde expansion

La puissance égyptienne connaît un déclin. Les Al Saud reprennent de la vigueur. Poussés par une résurgence islamiste (Ikhwan), encouragés par le protectorat britannique, ils s’emparent, après de multiples rebondissements dont une seconde dissolution de leur émirat, de la quasi-totalité de la péninsule arabique. Le terme de leur conquête, c’est la Mecque.

Le pétrole

Des champs pétrolifères sont découverts à la veille de la guerre de 40 par les Américains. La production pétrolière ne devient significative qu’après guerre. La part que les Saoudiens reçoivent des bénéfices réalisés est initialement faible, elle croîtra ensuite. Cette soudaine richesse cause chez eux une folie du luxe, qui noie le royaume sous les dettes. Mais, une fois l’argent du pétrole réparti à son avantage, la prospérité s’installe.

La Guerre froide fait de l’Arabie Saoudite un allié dont l’Amérique prend soin. D’autant plus que contrairement à ce que voulait (le sage ?) Eisenhower, les USA deviennent dépendants du pétrole saoudien. Ce qu’ils paient très cher en 1973, lors de la guerre du Kippour. En revanche, l’Arabie Saoudite fera tout ce qui est en son pouvoir pour amener les alliés des Soviétiques dans le camp occidental.

Aujourd’hui : un équilibre de contradictions

Le régime saoudien est un étrange tissu de contradictions. Il est dominé par la famille royale, très étendue (2 à 5000 membres mâles), qui possède la fortune nationale et a un pouvoir absolu. Ce pouvoir repose sur deux piliers antinomiques :

1. l’allié américain, 
2. un islam féodal qui n’a pas évolué depuis les origines, et qui prône le dénuement et exècre l’Occident.  

La contradiction est partout. L’Arabie Saoudite se veut le champion de l’Islamisme et du monde arabe, et donc l’ennemie d’Israël. Mais elle craint plus que tout ses frères arabes ou islamistes, soit qu’ils aient adopté des valeurs laïques comme l’Égypte de Nasser ou l’Iraq de Saddam Hussein, soit qu’ils prônent un Islam non corrompu par l’argent, comme l’Iran, soit encore qu’ils appartiennent à la famille royale ennemie des Hachémite, qui a régné à la Mecque, en Iraq, et qui gouverne la Jordanie. Et que dire du danger que représentent les sectes fondamentalistes saoudiennes pour le luxe royal, ou l’élite intellectuelle éduquée en Occident, pour ses valeurs féodales ?

Mais les avantages compensent les inconvénients, et cet écosystème de contraires trouve son intérêt (essentiellement économique en ce qui concerne les citoyens saoudiens) dans l’équilibre. 

Commentaires :

Le principe du régime saoudien semble être le maintien d'une famille royale riche. Pour cela elle joue de sa formidable fortune. Qu'elle demeure aussi durablement au pouvoir prouve qu'elle a su apprendre de son histoire, et, peut-être, aussi, que ce que peut l'argent est immense... Finalement, faut-il y voir un appui à ma théorie sur la RSE et l'écosystème : la famille royale saoudienne est particulièrement habile à satisfaire ses parties prenantes ?

Tour d’honneur de B.Obama

Après l’élimination de Ben Laden, B.Obama fait un « tour d’honneur ».

On a organisé pour lui des évènements qui lui permettent d’exploiter ce succès. Il doit en profiter pour renforcer son image de « leader » (d’Américain digne de ce nom ?).

B.Obama est un homme qui sait tirer le maximum de la chance ? Et pour cela il faut être ce que les Américains appellent un « grand professionnel » ? 

Mise en œuvre de la RSE

Écriture d’un article sur la mise en œuvre d’une politique de RSE. J’en retire 2 idées :

• Ce qui doit être premier : prise de conscience que l’entreprise appartient à un écosystème (de « parties prenantes »), sans lequel elle ne peut pas vivre, et que cet écosystème va crever. Si l’idée de la RSE n’est pas suscitée par l’anxiété de survie de l’entreprise, elle n’a aucune chance d’être autre chose que la charte d’éthique d’ENRON.
• La première durabilité qu’il faut assurer alors est celle de cet écosystème. Et cela passe par la reconstruction des « interrelations entre parties prenantes ». Principe central : coopérer et non exploiter le plus faible (pratique actuelle). Une fois que l’écosystème fonctionne correctement il peut s’occuper de régler les questions que l’on associe aujourd’hui au développement durable, par exemple « empreinte carbone » ou « discrimination ».

Compléments :

• 2 erreurs sont commises : les entreprises utilisent la RSE comme de la poudre aux yeux ; les activistes veulent nous imposer d’être responsables par la force !
• Iso 26000 : esprit, mise en œuvre.